管理学经典案例.docx
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管理学经典案例
管理学经典案例
篇一：
管理学十个经典案例分析
案例分析：
升任公司总裁后的思考
一、案例介绍
郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。
在他准备去接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作30多年的情况。
他在大学时学的是工业管理，大学毕业获得学位后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。
他当时感到真不知道如何工作，因为它对液压装配所知甚少。
在管理上也没有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚乱。
可是他非常认真好学，它一方面仔细参阅该单位所定的工作手册，并努力学习有关的技术书刊；另一方面监督长也对他主动指点使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。
经过半年多时间的努力，他已有能力独担液压装配的监督长工作。
可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理。
负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。
在他当助理监督时，它主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。
而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况，还得作出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议，而没有多少时间去从事自己过去喜欢的技术工作。
当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。
在修订手册的过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要有很多讲究的。
他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订的工作手册中去。
由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也经常修订，郭宁对此都完成得很出色。
他工作了几年后，不但自己学会了做这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做。
教他们如何做好，这样，他可以腾出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，以及花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。
当他担任装配部经理6年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其它公司，郭宁便主动申请担任此一任务。
在同另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。
他自信拥有担任此一新职位的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。
例如，他感到很难
预测1年之后的产品需求情况。
可是一个新工厂的开工，乃至一个新产品的投入生产，一般都需要在数年前做准备，在新的岗位上他还要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调，这些他过去都不熟悉。
他在新岗位上越来越感到：
越是职位上升越难于仅仅按标准的工作程序去进行工作。
但是，他还是渐渐适应了，做出了成绩，以后又被提升为负责生产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈份最高的副总裁担任的。
到了现在，郭宁又被提升为总裁。
他知道，一个人当上公司最高主管之时，他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白自己尚未达到这样的水平。
因此他不禁想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会是怎么样？
他不免为此而担忧！
二、案例分析
实践是培养管理者的重要一环。
郭宁从基层管理者升任总裁的过程中，他的管理责任加重了。
要成功的胜任公司总裁的工作，必须具备很强的概括分析能力、人际交往能力和相应的业务技术能力这三项基本技能，要扮演好联络官、代言人、谈判者三个角色，促进公司绩效的提高。
三、思考?
讨论?
训练
1、你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？
应该如何去适应这些变化？
2、你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？
你觉得他具有这些技能吗？
加以分析。
3、如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好的绩效？
案例分析：
LMT公司
一、案例介绍
贝茨先生是LMT公司总裁，这个公司是一家规模很大的公司，生产的产品有飞轮、制动机、弹簧、无线电和其他为汽车制造公司配备的部件。
这家公司还有一个分部，从事开发和制造宇航计划的零部件。
宇航计划活动是由一位总经理桑德斯小姐担任领导。
她的人事经理向他提出建议，为使这个分部中的各级主管人员得到发展，应该让他们在心理学和人际关系方面进行学习并给以训练。
他提
出这点是因为，归根到底，管理工作是“人”的问题，而要人们能成为有效的主管人员的惟一方法，就是完全理解他们自己，并且理解同他们在一起工作的主管人员和职工。
桑德斯小姐为这种思想所感动，她告诉这位人事经理，同意他的计划并要他立即执行。
这位人事经理于是尽力而认真地贯彻执行。
几年以后，这个分部从最高层到基层的全部工作人员，都通过了一系列课程的学习和训练，理解了自己和别人，也理解了人际关系的所有方面。
然而，桑德斯小姐发现，纵然清楚地表明人们之间有了更好的了解，而这个分部的管理质量并没有因此而有所改进。
事实很明显，公司的其他部门的成绩要比宇航分部好得多。
贝茨总裁对此也很注意，并且要求桑德斯小姐解释，她的部门是怎样培训主管人员的。
贝茨先生在听完该计划的内容后说：
“我怀疑，你们是否走在正确的轨道上？
”
二、案例分析
人际关系学认为，管理工作总是通过人们去完成各项工作的，因此，它重点研究个人和个人的动机以及与他人的关系。
但它并没有包括全部管理工作。
公司的全部管理人员即使都通晓心理学，也不能说管理工作完全奏效。
事实上，一个相当大的公司对所有层次的主管人员都进行了广泛的心理训练，但发现这种训练并不能保证有效的管理工作。
为了完成全部管理任务，主管人员必须通晓计划工作、控制及控制技术，还要有合适的组织机构等。
三、思考?
讨论?
训练
1、你认为这个宇航分部的训练方法是否抓住了管理学实质？
2、如果你是贝茨先生，你是否将会向桑德斯小姐建议应该做什么？
案例分析：
北京钟表公司扭亏为盈四步棋
一、案例介绍
北京钟表公司成立于１９８７年，而其前身北京手表厂是１９５８年兴建的国有大型轻工企业。
目前公司下属企业包括北京手表厂，北京钟表专营公司，北京表盘厂，第二元件厂，以及长城表业有限公司、力齐表业有限公司、龙昌表业有限公司３个合资企业。
公司现有职工２５３４人，固定资产原值９７４７万元，
净值５２７２万元。
工厂占地面积约１５７亩，建筑面积１１．３万平方米。
拥有设备仪器２５００多台套，其中进口设备仪器７００多台套。
主要产品为机械手表和电子手表两大系列，机械表、单机表、单历表、双历表、３１３０石英电子表和新型DB51石英电子表5个品种，共２００多个花色。
产品从除了国内市场外，还出口印度、香港、西欧和南美近１０个国家和地区。
１９９４年企业完成工业总产值６０００万元，生产手表１８６万只，组装表２４万只，手表销量达２２０万只（其中内销６０万只，出口１６０万只），实现销售收入5500万元，实现税金３００万元，实现利润总额５００万元，人均收入达到4800元。
然而，这曾经是个连续亏损的老大难企业。
自１９８７年北京钟表公司成立以来，企业就连年亏损，厂长连换了８任，却都回天乏术，上级主管部门也曾向国内外招聘厂长，然而无人应聘。
到１９９２年初企业累计亏损达2526万元，欠税２９００万元，手表及机芯积压达１６０万只。
１９９２年头４个月，企业每月销售收入还不够发工资的，帐面上只剩下４万元钱。
由于公司不景气，企业人员外流严重，三四年间就有几百人调走，其中包括大量专业技术人员。
连续亏损的状况一直持续到１９９２年才有了改观。
有人将北京钟表公司扭亏为盈的过程概括为四步棋：
１、有了一位好厂长。
北京钟表公司的持续亏损和巨大的市场压力，使上级主管部门选择企业带头人的标准变得简单而明确，谁能使企业盈利，谁就当厂长。
在这种状况下，１９９２年４月１８日，刘冀虎走马上任了。
这位新任厂长１９６３年毕业于西安交大工业自动化专业，他先后从事过钟表科研、技术服务、产品销售等工作，曾任北京钟表公司下属的北京手表工业专营公司经理。
１９８８年，针对当时机械表市场萎缩，港、台表销售正旺，北京钟表公司产品积压近２００万只的现实，他果断地决定以成本价格出售积压的机械表芯，并组织了近百人的直销队伍，将目标瞄准教育、卫生部门，实行价格优惠，将积压手表很快销售出去，缓解了资金困难。
１９８９年这支专营公司组建了自己的装配厂，引进港台的表盘、表壳，选择上海和东南沿海一带为目标市场。
根据这些市场需求，设计生产流行款式手表，对传统的“双菱”手表进行改造，装配成款式新颖别致的耐用手表。
１９８９年，北京钟表公司亏损６００多万元，而在其领导之下，专营公司盈利９００多万元，以至于3000多人的北京钟表公
司靠３００多人的专营公司发工资。
然而当刘冀虎根据自己在市场上多年来的经验和想法给当时的公司领导写了一份“适应市场需求，振兴北京手表工业”的报告后，却被认为有“争权”之嫌，换来了一纸免职书，被发配到门市部经理。
１９９２年，刘冀虎上任北京钟表公司厂长后，奇迹在北京钟表公司发生了。
不到三个月，企业的回款就超过前５个月的总和；１９９２年底，企业便比1991年减少亏损７４７万元。
１９９３年，企业经营状况继续好转，在全国３８家定点手表生产厂家普遍调低产量的情况下，北京钟表公司却扩大产量，企业实现了连续亏损６年后的首次盈利，全年实现利润342万元，成为全国手表行业的盈利状元。
与此同时，职工收入翻了一番以上，数百名调走的职工纷纷要求调回，企业呈现出前所未有的生机，在不到２年的时间内就完成了原定４年时间的扭亏计划。
１９９４年，企业经济效益继续上升，实现利润５１２万元。
北京市领导曾称赞：
“北京钟表公司扭亏是个奇迹。
”
2、建立了一个好的机制。
在旧体制下，企业一切工作围绕着生产转，销售和科研只不过是跑龙套的配角儿。
如果将北京钟表公司比作一条大龙的话，那么这条大龙的结构是：
以手表厂为龙头，以手表研究所为龙身，以专营公司为龙尾。
这是因为，在传统体制下，企业不存在产品销售问题。
那时候手表作为人民生活消费品的“老三件”产品之一，是稀缺产品，由国家收购，根据计划配额供应市场。
然而市场经济体制下，旧的企业生产经营管理体制就不适应变化了的客观环境了。
刘冀虎上任伊始就从机构动手，建立了以销售部门为龙头，研究机构为龙身，生产制造厂为龙尾的新的龙结构，一切以销售为中心。
原有的科室精简为６部一室，使机关工作人员减少了１８．３％，充实加强了经营销售机构。
调整后的专营公司不仅设立了市场科和销售科，建立了负责境外营销的星华进出口公司，而且将产品装配车间划归其领导，将研究所纳入其核心层。
市场科随时了解市场需求，向决策部门提供决策依据，研究所立即投入力量研制。
成品装配车间根据市场需求及时提供合适产品。
企业“前店后厂”、技工贸一体，形成了面对市场的快速反应机制，使产品进入市场的周期由半年缩短到１到２个月，最快的２０天即可交货。
由于对销售人员实行了全额风险承包责任制，实行回收在途货款优惠政策，使回收周期由原来的３３个月缩短为１０个月，仅此一项就节约银行贷款利息２００万元。
篇二：
管理学经典案例
《管理学》精品课Management
案例1前进中的海尔
1985年，人们知道青岛电冰箱总厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后，从这里传出了震撼全国的“砸冰箱”事件，海尔人走名牌战略的道路，使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生；现在，许多外国人知道在中国有家企业Haier，产品已出口到世界160多个国家和地区，甚至把工厂办到了美国！
海尔20年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中。
营业额：
2000年实现全球营业额406亿元，2002年实现全球营业额710亿元，2003年实现全球营业额802亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍；利税：
1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元；职工人数：
2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；品牌价值：
2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；产品门类：
1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群；出口创汇：
已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。
在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。
这就是海尔。
20年的创业之路浓缩了一个世界名牌的发展历史：
名牌战略、多元化战略、国际化战略，每一步，都透着战略的超前，每一步，都写着拼搏的艰难；但是在敬业报国、追求卓越的海尔精神与创新的海尔文化激励下，每一步，都获得了令人瞩目的辉煌成就，不仅在国内，在国际上也受到了高度赞誉与评价。
从1984年至今的20年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：
创新。
创新是海尔文化的核心。
在海尔，不是“居安思危”而是“居危思进”；在海尔，成绩只属于过去，所有的工作都必须时时创新。
一、企业管理
海尔定律（斜坡球体论）：
企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下
滑，这个止动力就是基础管理。
以这一理念为依据，海尔集团创造了“OEC管理”，即海尔模式。
OEC管理法：
“OEC”管理法——英文OverallEveryControland
Clear
“OEC”管理法也可表示为：
“日事日毕日清日高”，即每天的工
作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：
目标体系→日清体系→激励机制；首先确立目标；日清是完成目标的基础工作。
80/20原则：
关键的少数制约着次要的多数。
因为，管理人员是
少数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。
也就是说，关键的少数制约着次要的多数。
因此，在海尔，每当发现问题，管理者要承担80%的责任。
二、营销观念
“先难后易”是海尔集团多年来推行的一个重要的营销策略。
（一）先难后易：
先抓“客户”后攻“对手”。
海尔多年来的每个成功，其最根本依靠的一条是，永远不对
顾客说“不”，永远把迈克尔·波特竞争模型（它包括“对手”即同行、潜在竞争者，替代品竞争者、供应商和客户五个竞争对象）中的“顾客”奉为“上帝”；视作最重要的、第一位需要攻下来的“敌人”。
因为只有“攻占”了客户的心，才有可能战胜“对手”。
（二）先难后易：
先攻占制高点再及其它。
在作为被攻占的客户、客户群市场选择上，海尔同样实施“先
难后易”的策略。
这就是，在深入有效市场调研、市场细分基础上，先进攻最难攻打的“客户群”，待“最难客户群”攻打下来之后，再攻较容易攻打的客户群。
在全国范围内先攻打上海、北京、广州市场，然后再攻打其它市场。
在国际范围则先攻打德国、美国市场，然后再拓展到其它国际市场，其优越性是显然的。
因为大体说来，消费时尚亦有一个梯度传递效应。
（三）先难后易：
先把握战略枢纽再及其它。
***在总结胜利经验时指出：
要打胜仗，应当从战略枢纽
上把握战役；从战役枢纽上把握战斗动作。
海尔的”先难后易”实质上正是这样把握事物之枢纽、大系统，然后再攻具体细节、子系统的。
比如，按照他们的3个1／3大战略思路，第一个是先在美国实现了国际化，即在这样一个国家打造了包括设计、制造、销售三个中心在内整合为一体的“美国海尔”。
这一举措的实质在于，它最先抓住了现代市场化、资本化经济最发达，企业市场化机制最完备的因素；抓住了海尔走向国际化的当代最高战略枢纽，具有空前重大的意义和作用。
这样做：
1、有利于在全球范围内进行资源配置；
2、可以最及时、有效而科学地抓住当地信息流、资金流、物流；
3、有利于最早抓住新的业态形式，加快向信息化跨越的步伐。
（四）先难后易：
先抓“能力”，后抓规模。
经验一再证明，干企业，一个极其重要的道理必须明了，这
就是企业能力（尤其是核心能力）是买不来的；能从市场上买来的，只能是资源。
而企业之能否生成，长大，又主要是靠能力，而不是靠资源。
***在《论持久战》中提出的一个重要的论点是：
向上的东西表现在质上；向下的东西表现在量上。
“先难后易”作为海尔的卓越思维模式尤其表现为在其长期的战略发展思路上，始终坚持先抓人的素质、企业能力，尤其是核心能力的升级换代；后抓企业发展规模，即先“抓强”而后“抓大”。
（五）先难后易：
先抓“心胜”，后抓“物胜”。
要赢得客户，第一位的是“心胜”，即在心理上让人折服。
而要心理上的真正折服，那就不仅只是一般的产品质量好些，或者技术水平高些就可以达到的事情；它必须是从产品质量，到服务，到品牌等等在同客户互动关系中，所有要素之整合令顾客满意，才能达到。
海尔从一开始就贯彻“卖信誉不卖产品”的营销宗旨。
而其核心之点在于，时时刻刻以赢得人心作为首位的准则，而其关键就尤其体现在服务上。
三、质量观念
（一）高科技开发是产品质量的基础
海尔集团清楚地意识到质量对于企业发展的意义，从创业开始，
就紧紧地抓住质量这个纲，以质量立厂，以质量兴厂。
但是，质量从何而来？
海尔人懂得：
科学技术是第一生产力。
一流的产品需要一流的先进科技作为基础，否则质量就会成为无源之水、无本之木。
海尔人创业10多年来，紧紧盯住世界高科技领域的最新目标，把握世界家电高科技发展的趋势，始终把重视科技发展作为企业的重大经营方
针之一，在一切企业行为中，把科技当作头等大事来抓。
海尔正是依靠高科技作基础和后盾，使得层出不穷的新产品、新
技术推动了市场。
一个个具有世界水平填补国内空白的高科技产品不断在海尔问世，来源于科技人员的无穷的智慧和辛勤的付出。
一批批高技术人才纷纷涌向海尔，在海尔这块天地里实现着自己的人生价值。
（二）严格的经营管理是产品质量的保证
海尔之所以能创出中国的名牌，除了得益于雄厚的高新技术实力
和以高科技新产品创造市场的经营理念作为坚实的基础外，还得益于海尔严格的质量管理。
海尔在生产经营中始终向职工反复强调二个基本观点：
用户是企业的衣食父母。
在生产制造过程中，他们始终坚持“精细化，零缺陷”，让每个员工都明白“下道工序就是用户”。
这些思想被职工自觉落实到行动上，每个员工将质量隐患消除在本岗位上，从而创造出了海尔产品的“零缺陷”。
（三）完善的星级服务是产品质量的根本
高质量的产品，还必须有完善的服务，才能使企业立于不败之地，
永存活力，才能创立出真正的世界名牌。
尤其是现代管理中，完善的服务更是成为产品质量的重要组成部分。
可以说，没有好的服务，就谈不上有好的产品质量。
海尔人正是基于这种认识，在同行业中首家推出海尔国际星级一条龙服务，为消费者提供与其质量与信誉相符的服务。
（四）开拓国际市场是对产品质量的检验
海尔产品以“零缺陷”的质量，圆满的服务，最大地占领了国内
市场。
根据1997年3月几次全国35个大中城市109家有代表性大商场的销售统计，海尔空调和电冰箱的市场占有率遥遥领先，洗衣机和冷柜也名列前茅。
但是，一种优秀的产品，仅仅占领国内市场还不够，还要走向世界市场，到世界市场上去检验产品的质量。
基于上述认识，海尔把企业现代化、经营规模化、市场全球化作
为向国际化迈进的目标。
国际化是企业发展的必由之路。
海尔人以昂扬的精神，提出了“创海尔最佳信誉，挑战国际名牌”的口号，并提出了市场国际化的“三个1／3”战略，即国内生产国内销售1／3，国内生产国外销售1／3，国外生产国外销售1／3。
这种战略的提出，体现了海尔以世界市场为出发点的远见卓识。
四、人才管理
海尔在人力资源开发过程中坚持观念创新、制度创新；坚持创造
一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空
间——“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。
（一）“人人是人才，赛马不相马”——开展公平、公正、公开
竞争。
市场竞争说到底是人才的竞争。
有什么样的人才，就有什么样的事业，谁拥有最多的高素质人才，谁就可以在竞争中取胜。
海尔的人力资源开发自一开始就是“人人是人才”,“先造人才，再造名牌”，率先转变大多数企业干部处的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的政策。
他们给员工搞了三种职业生涯设计：
一种是专门对着管理人员的，一种是对专业
人员的，一种是对工人的，每一种都有一个升迁的方向。
（二）“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗”——对已经在
岗的管理人员进行控制。
海尔的用人制度中有这样一条原则——在市场经济条件下所谓“用人不疑，疑人不用”就是对市场经济的反叛。
市场经济中人的本质关系是利益驱动关系，信任不信任一个干部是依据个人感情还是依据对干部工作能力的考察，直接关系到企业的成败。
海尔集团依据这个原则制定了：
“在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮岗”。
（三）“海豚潜下去越深，跳得也就越高”——沉浮升迁机制。
一个干部要负责更高层次的部门时，他们不是让他马上到该岗位任职,而是先让他去该岗位的基层岗位去锻炼一个时期。
有的已经到了很高的职位了，但如果缺乏这方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门去锻炼。
这样对一个干部来说压力可能较大，但也锻炼了干部，培养了其综合能力。
（四）定额淘汰。
定额淘汰就是在一定的时间和范围内，必须有
百分之几的人员被淘汰，这在某种意义上说比较残酷，但对企业长远发展还是有好处的。
在海尔没有“没有功劳也有苦劳”之说，“无功便是过”，在一定时期一定范围内，按一定的比例实行定额淘汰。
五、海尔发展方向
海尔集团在“十五”期间的发展目标是：
以现有白色家电的核心
能力为基础，实施国际化和多元化战略，以努力提高人类生活水平为目标，一方面拓展国际市场发展空间，一方面向信息技术、住宅设施等领域进行多元化扩展，创海尔国际名牌，把海尔集团发展成为一个具有较强核心能力的大型的跨国公司。
一是在发达国家，如美国和德国建立以研发及技术转让为主要目
的的海尔子公司或合资企业，为培养以信息产业为中心的核心打下坚实的基础。
二是发展销售渠道，以目前最强的白色家电产品进入国际市场，逐渐延伸到黑色家电及其他信息产业的产品，并考虑在发展中
篇三：
管理学经典案例20篇
管理学经典案例20篇
1．安通公司的投资决策
安通公司是一家特种机械制造公司。
该公司下设１０个专业工厂，分布在全国10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工200人。
本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。
该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。
改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。
但是，进入90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。
政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。
面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。
第一次会议专门分析形势。
刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。
我们的产品在全国市场已经趋于饱和。
如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。
我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率
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