SQM供应商管理培训大纲.docx
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SQM供应商管理培训大纲
SupplierQualityManagement
1．0SQM定义：
SQM（SupplierQualityManagement）是提升供应商品质管理的一种活动。
2．0SQM目的：
维持和改进供应商的品质保证能力，一贯提供品质符合或超越本公司要求及最终客户要求的产品。
推动供应商品质持续改善，以阻止不良，减少变异，消灭浪费。
配合本公司生产Productqualityconformance,Ontimedelivery,After-saleservice,Costmanagement&Technologycontributions
3．0SQM应用范围：
所有交货本公司的供应商（制造商和代理商，制造商须应用至它的下游制造商；代理商须应用至它的制造商）。
4．0责任：
Supplier：
提供符合或超越本公司要求的产品，遵守双方签定的品质合约。
R&D:
零部件的Approved；SEF/ITV出版。
PE:
来料不良分析，FA报告提供。
PROD:
来料不良数据收集统计，来料品质异常提出。
SCM:
主导新供应商的评估,定期召开CommodityMeeting,PoorSupplier处理。
SQM:
推动供应商持续改善。
5．0SQM程序:
5．1SQMProcessFlowChart
Prevention----Qualityassurance----Monitoring
5．2供应商品质保证（QualityAssurance）
5．2．1新供应商的评估
•SCM建立新供应商评估计划。
新供应商的开发及条件：
A.新机种之新类型之材料（现有的供应商无法供应之材料）;
B. 某现有供应商被PHASEOUT,需增补新供应商;
C.现有供应商产能不能满足本公司要求;
D.现有供应商配合不佳;
E. 现有供应商制程能力不足,无法达到本公司品質要求;
F. 新供應价格具竟争力;
G.某材料现有供应商数量不足（2ndSource）;
H.其他认为需要开发新供应商者,如外包厂商之开发.
•SCM对新供应商进行初步评估（也可进行问卷调查），准备相关资料如下表（如工厂介绍，品管组织，QC工程图等）并确定评估日期，通知R&D、SQM等相关部门。
No资料名称目 的
1供应商简介了解其整个历史沿革及概况及客户情况.
2组织架构图了解其组织结构是否健全合理
3品管组织图了解其品管功能是否完善
4生产工艺流程图或QC工程图了解其生产流程是否顺畅、合理
5客戶抱怨处理流程图了解其接到客戶抱怨时之处理途径
6可靠性试验项目了解其可靠性试验項目是否充分、合理.
7材質证明了解其产品所用材质状况
8出貨检验报告了解出貨之品質管制项目.
9生产检测设备清单了解其生产及检测设备是否能保证产品品质要求.
10\ISO9000/14000证书了解其是否已通过ISO品質体系认证.
•SCM主导召开评估前会议，介绍新供应商生产能力和将为本公司生产产品，了解各部门要求，便于安排评估人员并请供应商准备。
•SQM根据SCM的计划安排，按本公司供应商“品质系统评估/稽核表及“环境物质管理评估表”对新供应商的品质系统及环境物质管理系统进行现场评估，并在三天内发出新供应商评估报告，经SQM主管/经理审批后，交与SCM作为品质方面的判定。
5．2．2新产品首次量产时的ProcessAudit
•R&D在新零部件被Approved之后，须将该部件的SEF（包括详细Spec/生产流程/关键参数/OKSample/CPK要求/检查要求和方法/环境物质要求等资料）交QA会审后派发供应商按要求生产和SQM按要求控制来料品质。
•SQM应在新零部件供应商首次量产时对其进行“新产品首次量产时的ProcessAudit”。
•Audit前SQM须召开会议，根据SEF和生产流程/关键参数制定详细的Audit要求和CheckList。
•通知供应商现场进行ProcessAudit，详细记录你的实际发现；详细记录各工序关键参数。
•整理Audit报告，针对缺失项目要求供应商进行改善。
•Audit报告和供应商改善报告作为VQC进行供应商制程控制的依据和下次ProcessAudit的依据。
5．2．3年度例行ProcessAudit
•SQM根据每年初制定的年度ProcessAudit计划组织实施
•Audit前需要准备的资料：
Audit计划
Audit介绍信，（Audit目的和需要供应商准备的资料）
供应商详细资料
所有新产品首次量产时的ProcessAudit报告和供应商的改善报告
一年度所有8D报告
最近品质数据和存在问题点
“供应商作业稽核表”及“环境物质管理评估表”
•供应商现场ProcessAudit
KickOffMeeting：
SQM介绍ProcessAudit的目的和安排；供应商介绍工厂情况，重点进行一年度的品质总结和后续品质保证计划。
作业现场Audit：
根据“供应商作业稽核表”及“环境物质管理评估表”/所有新产品首次量产时的ProcessAudit报告和供应商的改善报告/一年度所有8D报告重点稽核，记录你的实际发现，记录程序要求与品质记录之间的偏离，记录关键参数的执行（如有变更是否有变更记录和R&D的确认记录）。
CloseMeeting：
SQM报告本次Audit的实际发现并与供应商确认，
•Audit报告准备，针对缺失项目要求供应商改善。
•Audit后跟进。
5．3供应商品质预防（QualityPrevention）
5．3．1LRR（LotRejectRate）Management和MonthlyRatingSystem
•LRRManagement
根据本公司Metrics要求：
IncomingMaterialAcceptance（byLot）≥97%；供应商每月来料LRR必须≤3%，否则供应商必须提供改善行动报告，SQM跟进其改善，并每月进行Review，以品质持续向上和达成目标。
•SupplierMonthlyQualityRatingSystem
建立供应商月度品质评鉴目的在于推动供应商来料品质持续提升。
评估供应商的每月品质状况，以供SCM及相关人员参考，做为分配模具及订单之依据，落实公司之采购原则，择优汰劣。
供应商月度品质评鉴内容及评分标准
来料品质成绩（总分50分）：
来料品质成绩评分=（允收批数*1+特采批数*0.6+拒收批数*0）/总批数*50*K；（K为加工难易度指数），各类物料或零件的K值如下表：
塑胶包装五金铭板镜头PVC字钮胶电子组件LCDPCBFPC外购其他
10.960.961110.9611110.960.96
综合本公司生产线原材料使用品质状况（总分30分）：
生产线原材料品质状况分＝生产线重大品质问题发生次数（20分）+品质问题处理时效（10分）
生产线重大品质问题发生次数评分＝20分-重大品质问题发生次数n*4分
品质问题处理时效评分＝10分-（处理天数T-1）*3分
重大品质问题定义：
1>生产停线之品质异常；
2>批量返工；
3>严重功能性问题；
4>同一品质问题生产线一个月投诉3次以上:
供应商制程稽核结果（20分）：
制程稽核评分=稽核分数*0.2
注：
根据“ProcessAuditCheckList”对供应商进行例行稽核；
若本月没有稽核的，以上次稽核的分数计算；
海外供应商或代理商，因无法audit,此20分应加于前面两项，计算公式为：
前面两项实得分数之和除以0.8，所得分数为其总分。
等级划分：
A ≥90分
B 78-89分
C 61-77分
D ≤60分
评鉴后处理行动；评鉴结果每月初递交SCM，针对供应商的每月品质表现在定期的CommodityMeeting做处理决定。
SQM对评鉴结果建议如下处理：
对被评为”A”级之供应商，采购增加其订单量；放宽检验或免检；
对被评为”B”级之供应商，维持其正常的采购；要求供应商持续改善；
对被评为”C”级之供应商，维持其正常的采购；发出品质警告，要求其在两周内提出改善计划；监控其品质数据，确认改善行动的有效性；SQM将对其制程、品质系统、关键工序进行稽核；并监控其改善进程；要求其在三个月内升到B级；
对被评为”D”级之供应商，采购减少其订单量，停止打样，并对其进行重点辅导，要求其在一周内提出改善计划；SQM将对其制程、品质系统、关键工序进行稽核；要求其在一个月内解决主要品质问题，在三个月内升到C级；6个月内升到B级；如供应商不配合,或供应商制程能力不足﹐或技术能力严重缺陷,或辅导二次以上仍无改善的供应商，采购CANCEL其供应商资格。
5．3．2品质数据收集和分析
•SQM对供应商进行品质管理，必须以品质数据来驱动，因此供应商品质数据的收集和分析显得尤为重要。
•SQM将每日的供应商来料检查数据/生产线来料不良检查数据/生产线来料品质异常数据/供应商Rework数据输入电脑供SQM工程师分析。
•品质数据用于供应商月度品质评鉴和供应商改善依据。
•品质数据用于SQM工程师视需要出版8D要求供应商履行改善行动
•8D报告（VCAR）
VCAR（8D）使用目的：
VCAR（VendorCorrectiveActionReport）供应商改善行动报告；
VCAR使用目的在于将所发现的重大品质问题点列出于8D表内，并分析根本原因、拟定解决对策、追踪改善效果，以达到提升品质之目标。
VCAR（8D）制作要项：
D1：
A.编号：
有系统的将产品类别或机种加以整理如XXX等，并加上序号以便管理。
B.TEAM建立（组长及组员）：
各相关单位集思广益共同解决问题点。
D2：
不良现象叙述：
将不良现象的产生确实记录以利于对问题点测试和隔离并尽快的拟定对策。
D3：
根本原因分析：
利用品质手法分析人、机、料、法、环（4M1E），找出根本原因。
D4：
短期对策：
采用即刻可下之对策解决，来阻止问题点的继续发生，立即有效的降低不良率。
D5：
长期对策：
永久的改善对策如系统、文件、机器设备等的修改以防止再发生。
D6：
回复结果：
回复改善对策及确认效果。
D7：
问题成因之属性：
将造成所有问题点的人或物或流程之属性均列入栏内。
D8：
问题解决（恭喜）：
在所有问题点均获解决即完成8D的任务。
VCAR（8D）发出时机：
1>.产品不良DPPM超越品质目标时（即品质异常）。
2>产品不良DPPM符合品质目标但是单一不良项目超越总不良数的20%。
3>产品的不良问题点是由供应商制程所造成。
4>产品的不良问题点未含盖于供应商的测试制程内。
5>生产中的前5大不良的生产品质问题点。
6>月度品质目标未达成
VCAR（8D）处理时机：
根本原因的确认及对策计划的准备应于24小时内完成。
抑止问题持续发生的计划应于下一个24小时时段内完成。
找出真正的问题所在并备妥解决对策应于下一个48小时时段内完成。
解决对策的下达并排除所有问题点应于最后的24小时时段内完成。
供应商质量管理十大原则
传统的来料质量管理主要是针对IQC内部管理,对外则作为一种被动式的关系.因伴随追求质量的提升及双赢的局面，IQC来料质量管理将转变为供应商的源头质量管理。
企业不是被动的与供应商打交道，而且要主动的引导，改变，管理，维护它们之间的质量休系。
○采购商对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。
○采购商定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。
○采购商减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。
○采购商制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。
○对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、
双方互惠条件。
○采购商可在供应商处设立SJQE.SJQE通过扮演客户的角色，从而达到推动供应商的质量。
○采购商定期或不定期地对供应商进行等级评比，制定和落实执行奖惩措施.
○每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。
○采购商对重点材料的供应商上游厂商进行质量监控管理。
○管控供应商材料的制程参数变更或设计变更时均需采购商的确认批准。
供应商质量管理与控制的有效方法
供应商提供的商品持续地满足采购方的要求，采购方应根据实际情况，采取以下有效的管理与控制方法。
1）制定联合质量计划
采购现代商品，不仅购买商品本身，而且还要购买供应商在产品设计、制造工艺、质量控制、技术帮助等方面的能力。
要有效地购买供应商的这种能力，需要把供需双方的能力对等协调起来，协调的办法就是制定联合质量计划。
联合质量计划中一般要包括经济、技术、管理等三个方面。
（1）经济方面。
这方面的内容包括进行价值分析，以便协助采购者从合同中取得最大的价值；对成本、质量和交货期等方面进行综合平衡，以便实现最佳成本；对使用费用进行审查，使产品整个寿命周期成本降到最低水平。
在有些情况下，共同制定经济方面的计划可以修正合同中的担保条款或现场服务的条款。
（2）技术方面。
需要制定一系列的技术计划，这涉及到采购方和供应商双方的各自职能。
主要包括：
①产品设计。
在这方面的计划是搞清技术条件要求的含义，识别对产品的安全性和功能起重要作用的质量特性，拟定关于可靠性及其它有关的要求，必要时还要提供感官检验标准。
②工艺设计。
这方面的计划是指在供应商内分配生产作业，共同使用高、精、尖设备，明确关键工序的参数及其含义，建立识别和追查的体系。
当采购方认为双方共同协商的工艺设计对它的独特需要是必不可少时，可以提出要求，没有得到采购方的认可，事先不得擅自改变工艺设计和操作方法。
③生产。
这方面的计划是指对人员培训和考核的要求，如，工序装置的标准，加工控制程序表，设备维护保养表，资料和文件的要求。
④检验与测试。
这方面的计划是指涉及计量、测试方法的标准化，测试设备的能力及定期检验，此外还涉及质量标准。
（3）管理方面。
这方面的计划主要是识别必不可少的管理活动，并且建立明确的责任制来进行活动。
此外，还要进行沟通买卖双方渠道的工作，建立迅速、灵敏的信息反馈系统，变单向交流沟通为双程序多向沟通。
在复杂的合同中，各种程序和制度也相应地变得复杂起来，需要绘制流程图和规定特殊的条款，以保证沟通路线畅通无阻。
2）向供应商派常驻代表
为直接掌握供应商商品质量状况，可由采购方向供应商派出常驻代表，其主要职责是向供应商提出具体的商品质量要求，了解该供应商质量管理的有关情况，如质量管理机构的设置，质量体系文件的编制，质量体系的建立与实施，产品设计、生产、包装、检验等情况，特别是对出厂前的最终检验和试验要进行监督，对供应商出具的质量证明材料要核实并确认，起到在供应商内进行质量把关的作用。
对具有长期稳定的业务联系，建立固定的购销关系，采购批量大、技术性强、对质量要求严格的供应商，采购方还可派出质检组常驻供应商，不但对商品质量进行全程、全面地检查和监督，而且还要监督买卖合同的全面执行，保证及时生产、及时发货，满足采购方各方面的要求。
同时质检组还可向供应商反映已购产品在使用过程中的问题和对产品新的要求，促使供应商改进和提高产品质量并不断开发用户所需要的新产品。
此方法是供应商质量管理与控制常用的一种方法，其优点主要有以下几点。
（1）对供应商商品质量进行全程、全面地检查和监督，能及时发现问题，便于供应商及时返工，降低了供应商的质量成本。
（2）从源头发现问题，便于快速反应，对企业获得优质采购商品有利。
（3）可根据本企业实际使用情况及进货质量控制IOC情况，专门严格检查某个项目，针对性强。
3）定期或不定期监督检查
由于企业内外部环境的变化，供应商的生产状况必然也会随之变化。
采购方应及时掌握其变化的情况，对生产发生的一些重大变化，应要求供应商及时向采购方报告。
如产品设计或结构上的重大变化、制造工艺上的重大变化、检验和试验设备及规程方面的重大变化等，供应商都应向采购方主动报告说明情况。
采购方接到报告后，要认真分析情况，必要时应到供应商那直接了解，主要应弄清对产品质量的影响。
在多数情况下供应商变更产品设计，采取新材料、新设备、新工艺是为了提高商品的质量和生产效率，对保证商品质量是有益的。
但是也必须注意到，任何改变都有一个适应的过程，在变更的初始阶段容易造成商品质量的不稳定。
这就需要通过加强最终检验和试验来把关。
5）定期排序
排序的主要目的是评估供应商的质量及综合能力，以及为是否保留、更换供应商提供决策依据。
排序的一般准则如下：
（1）SOA供应商质量保证批合格率：
一般要求不能低于95%。
（2）IOC批合格率：
一般要求不能低于95%。
（3）商品投入后的质量问题：
一般要求总的工序直通合格率不低于85%（因产品不同而有较大差异）。
（4）回复纠正行动报告CAR的态度和速度：
需及时响应，对问题做出令人信服的分析，并有纠正预防措施（或更改作业文件，或进行工序改善等）。
（5）交货期履行情况：
能积极履行合约，并对延期交货做出合理说明。
（6）审核结果：
审核的分数至少在60分以上。
（7）与本企业人员的配合：
在各项事务中与需方积极配合，协作良好。
以上项目乘积作为总分，供排序用。
排序周期一般为每季度一次或半年一次。
6）帮助供应商导入新的体系和方法
为有效地控制采购商品的质量，采购方应对供应商导入自己多年总结出的先进质量管理手段和技术方法，主动地帮助、指导供应商在短时间内极大地提升质量管理水平和技术水平，增强质量保证能力。
采购方对供应商给予一定的帮助对供应商是有利的，对采购方自己也是有利的。
对供应商的帮助是多方面的，主要目的不是扩大生产能力而是提高商品质量。
以提高质量为中心，可帮助供应商组织有关人员的技术培训，进行设备的技术改造，实现检验和试验的标准化、规范化。
贯彻ISO9000族标准，争取质量体系认证，帮助供应商导入6Sigma系统等。
对供应商的帮促重点是加强商品质量的薄弱环节，解决影响商品质量的关键问题。
供应商关系管理
1引言
在信息技术的催化之下，世界经济的变革已经进入了加速状态。
世界经济一体化，企业经营全球化，以及高度竞争造成的高度个性化与迅速改变的客户需求，令企业与顾客、企业与供方的关系变得更加密切和复杂。
企业常常需要与遍布全球的对象进行合作或服务，在增加合作的深度与广度，建立战略联盟的同时，还需要处理更多、更迅速的变化，更迅速地做出反应，以及在广泛的地域分布和不同语言文化之间进行迅速准确和有效的沟通与信息交流。
供应链管理（SupplyChainManagement,SCM）与客户关系管理（CustomerRelationshipManagement,CRM）正是在这样的背景之下，成为了20世纪末企业管理与信息技术应用的"热点"。
与客户关系一样，供应商关系同样是企业与生俱来的，在产业整个供需链条的每个中间环节，都是由客户-供应商连接起来的，上述的种种因素，也同时在不断增加企业与其供方之间关系的复杂性与管理的艰巨性，任何一端的失误，都会造成企业经营的失败。
这不但要求我们要将供应商关系作为企业供应链上重要的一环加以强调，还需要系统地总结供应商关系管理独特的规律，并且采用信息技术作为现代企业供应商关系管理的基础。
2什么是供应商关系管理
供应商关系管理（SupplierRelationshipManagement,SRM），是企业供应链（SupplyChain）上的一个基本环节，它建立在对企业的供方（包括原料供应商，设备及其它资源供应商，服务供应商等）以及与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上，对供应商的现状、历史，提供的产品或服务，沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策等进行全面的管理与支持。
3基本内涵
3.1信息
供应商关系管理的建立，涉及到广泛的基础信息，例如：
•供应商（现行的，过去的，潜在的）的基础资料，包括组织，人员，联络方法，地址，交通等；
•有关供货品种、价格、品质、周期等方面的信息；
•供货状态与历史数据，实际采购、供货情况的详细记录；
•潜在的供应品种，能力等；
•审核、评估的、改进的记录；
•重要的沟通、或事件处理（例如联络、退货、争议等）记录；
•双方合作的项目，未来的发展计划；
•双方交流的文件（例如合同、变更、设计资料、品质标准等）；
•供方的其它信息，例如设计状态、进度，相关计划安排等；
•对状态趋势的预测；等等。
传统的企业管理系统（例如许多由MRPII发展出来的ERP系统），虽然包括了有关供应商的基本信息和功能，但这些信息通常不够完整，不足以充分支持复杂完善的管理功能，要建立完善的供应商关系管理体系，首先要对上述的基础信息加以完善的管理。
4关系与沟通
关系与沟通，包括人之间的，以及组织之间的，这不仅仅是对有关的对象相关信息的系统管理与应用，也包括对多种多样的沟通渠道（例如各种基于网络的新型通讯/互动方式，电子信件，实时通讯，视频会议，远程的小组协同工作等）的直接集成与支持，以及对业务、事件、计划的跟踪管理等。
在供应商关系管理体系中，不一定独立的实现这些功能，而是与相应的企业信息系统功能，例如分布式的企业办公环境相集成。
4.1业务流程与业务类型
除了传统的"采购"业务之外，供应商关系管理需要关注所有与供方相关的业务，比如供应商的选择与评估，战略合作关系的建立与协调，共同开发计划，对供方设计过程的直接参与，建立有效的沟通方法与渠道，意外处理的流程等。
近些年来的趋势是，作为"客户"的买方越来越深入供方的业务流程，例如通过建立基于信息技术的业务模式，使二者之间的供需业务如同在一间公司内的生产计划和送货安排一样及时和有效，甚至将买方的原料仓与供方的成品仓合为一体。
供应商关系管理体系的一个基本目标，是将企业内部的工作流与供方的工作流直接衔接，以及直接处理跨越二者的综合业务，形成跨越组织界限的高效率的业务流程。
4.2项目管理
与供应商合作的简单方式，是直接采购。
而今天一个典型的供需合作，往往不限于单纯采购供货，还包括以项目方式提供服务，合作开拓/开发产品或服务项目，乃至指导协助供应商进行的改进计划，督察供方内部为需方进行的项目，例如设计开发等。
因此，供应商关系管理应当包括或者集成项目与计划管理的功能。
4.3决策管理与支持
业务决策的两个最基本的要素是数据和规则。
供应商关系管理系统应当提供准确、及时与充足的数据以及分析手段，并有效地实现与管理企业设定的规则，使得决策变的更加有效、透明和易于控制。
4.4信息技术
对于小型的，产品简单、供应关系单纯的企业，供应商关系管理的难度可能不会充分体现出来，而
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