中国集团管控(5篇).doc

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赵梅阳:

中国集团企业的九大思考

赵梅阳

中国集团企业所有这些，引发我们对中国集团管控的九大思考，通过潜心研究，寻求相应的解决之道。

一、社会责任与协同发展的问题

为什么王石的“捐款不应成为企业负担”成为众矢之的，而诸多诈捐的却不了了之？

对于企业社会责任和企业协同发展，有诸多不同的看法，有人认为，企业盈利才是硬道理，企业盈利纳税，安排就业，才是对社会的最大的贡献，履行了最大的社会责任。

有人认为，企业作为社会的一部分，理应在国家发生重大灾难之际，尽其所能履行责任。

孰是孰非，其实没有答案，我们只有根据具体情况，才能做出自己的判断。

但是，总的原则是在履行法律的前提下，融合中国传统情义，就可以很好的解决问题。

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二、人生追求与领导者价值的问题

为什么褚时健位居红塔集团高位还要贪污，导致最终锒铛入狱？

我们一方面要鼓励能人拿到应有的报酬，但是由于历史原因，很多机制体制的滞后，致使尤其在国企，产生很多的不平衡，如何消除这种不平衡，只有调整个人的人生追求。

在中国传统哲学的观念里，都能够找到相应的注脚。

三、国际发展与中国特色的问题

民族的，国际的，如何打造具有民族特色的国际品牌？

红旗轿车是当年的世界级轿车，但现在除了代表阅兵车，还能代表什么?

四、野蛮发展与王者归来的问题

为什么黄光裕能在短短二十年成为中国首富，为什么又要面临牢狱之灾?

为什么有些企业可以解脱“发展原罪”的问题，有些企业却因“原罪”最终陷入困局。

五、海外追捧与国内质疑的问题

为什么孔子留学海外被追捧，而国内被频频质疑？

为什么很多企业只有利用假洋鬼子的外壳才能突破中国市场？

为什么中国企业只有变成离岸公司才能享受外资的待遇？

六、个人追求与岗位需求的问题

为什么岗位的需求与个人追求存在巨大差异，如何达到矛盾中的统一，使公司发展与个人发展相协调？

七、执行不力与激励不当的问题

与其说中国企业缺乏战略，不如说中国企业缺乏执行力，这种说法对吗？

对于国企，很多人热衷于不同的工作，相同的对待就是最大的不公，对于民企，相同的工作，不同的对待也被认为是最大的不公，到底孰是孰非？

为什么？

八、公司诚信与基业长青的问题

为什么三聚氰胺可以让三鹿倒下，让领导人入狱？

为什么双汇也在瘦肉精中沉沦，是品牌单一造成的漩涡，还是公司诚信引发的公众恐慌？

九、诸侯分割与被动应对的问题

为什么有些集团的子公司可以自立体系，游离于集团公司战略之外？

为什么有些集团子公司对于当地的有利商机视而不见，甚至舍近求远进行各种管理工作？

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作者系爱维龙媒管理咨询专家赵梅阳。

赵梅阳:

如何开展集团企业人才梯队建设

赵梅阳

集团发展到一定阶段，必须未雨绸缪，通过接班人计划、企业培训学院、轮岗锻炼、AB角制度等多种方式，针对不同层级员工设计能力培养重点，对分级后备人才库进行动态管理，打造一支高度认同企业文化、又具备管理和专业技能的高素质精英团队。

依据集团管控模式的不同，人力资源管控所涉及的广度和深度也不同。

通常而言母公司委派子公司人员有以下对象：

董监事、经营班子、财务人员、核心岗位。

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一般而言，对于分子公司中层，按照分级管理的原则：

多数部门由子公司自行考核；少数关键部门的考核，总部的相关部门需要更多地介入，这时，子公司部门经理需要向子公司高层和总部相关部门两方汇报工作，最终的考核是两方意见的综合。

相应地，总部也更加关注这少数部门经理受激励的程度。

下派人员中财务人员是很重要的一类人，在分子公司中可担任财务总监、财务经理和主管会计。

总部希望他们能代表集团利益加强对分子公司的监管，强化资金管理、规范财务核算、细化成本管理从而降低财务风险。

但在实践中，他们经常会与子公司经营层串谋，向集团隐藏真实的经营情况和财务数据，损害集团利益。

下派人员直接上司是子公司经营层，为了自己切身安全和利益，在子公司经营层的意愿与集团指令出现矛盾时，服从前者的风险更小。

类似的情况同样也可以发生在非财务类委派人员身上。

（更多有关集团管控的观点，请关注管理咨询专家赵梅阳《专家论坛》）管理委派人员，减轻这种情况的危害，可以从以下几方面入手要解决好这个问题：

委派人员的任免调配方面，总部对下派人员统一任免，下派人员同时被子公司和总部考核，具体的权重视具体情况而定。

对于在子公司任职3年以上的下派人员，总部可以考虑轮换到其他分子公司去，减少子公司演变为“内部人控制”的风险。

制定相关管理政策，向子公司和下派人员明确双方的权责。

以下派财务人员为例，除拥有一般的会计核算权外，还需赋予会计事务监督指导权、财务收支审核把关权、资产监督管理权、重大经济事项参与决策权、参加和列席有关重要会议权等六项特别权利。

畅通沟通渠道。

除了日常的经营信息及时报送外，总部应该要求下派人员定期去总部述职，这种述职限定总部少数人参加。

述职是对下派人员考核的重要组成部分；

下派人员，尤其是财务人员，可以说是生活在夹缝之中。

总部如果想减少他们的道德风险和逆向选择，就必须有效地激励他们，确保他们在坚持集团立场后得到的奖励超过他们在子公司受到的损失。

对于后备人才或人才梯队建设的途径通常而言，存在以下几个途径：

职业发展规划，人力资源部要求后备人员填写“员工职业发展规划表”，并定期后备人才就其“员工职业发展规划表”进行沟通，了解后备人才所遇问题和所需支持，结合公司的发展需要和人力资源规划，提出修正建议。

（更多有关集团管控的观点，请关注管理咨询专家赵梅阳《专家论坛》）轮岗，后备人才在晋升到后备岗位之前，至少要经过一个以上相关岗位的轮岗锻炼。

推行导师制，导师是对后备人员在思想品德、工作态度和业务技能等方面负有督导、支持帮助责任的高一级管理人员，负责对后备人员进行职场辅导。

事先辅导双方都要接受符合自身角色的技能培训。

后备人员的业绩考核结果对导师的业绩考核有一定比例的影响。

培训，在公司的培训体系和实施计划中，把对后备人才的培训列为专项内容，人力资源部结合公司发展的实际需要、人力资源规划和后备人员职业发展规划，负责制定后备人才培训计划，并根据后备人才的发展情况对计划定期进行修正。

考核与约束，公司通过大量的资源支持给予后备人才更多的职业发展机会和更大的发展空间，因此需要后备人才体现更多的价值。

一方面，对后备人才的考核有更高的业绩标准，同时为了避免后备人才主动流失给公司造成重大的损失，需要他们与公司签订更长期的聘用合约。

重要的是，人力资源部需要定期评估对后备人员培养的实际效果，分析问题所在，并进行改善。

对于多元化发展的集团来讲，对后备人才的培养需求来得比单体公司更加迫切。

在操作方法上虽然没有大的区别，但总部需要综合考虑多个分子公司的人才供给问题。

这样，人力资源规划应该是基于多元化的投资与产业组合的，职业发展规划应该基于集团横向战略的，人才梯队和后备人员建设更加多元化和综合化，这样才能将人力资源规划、后备人才建设、员工职业发展规划与战略投资与产业投资结合起来，从而形成集团的完善的人才梯队，形成基于投资与产业的继任管理，人才繁衍，从而形成集团自身产生人才的机制，从而也实质上解决了集团继任计划的接班人培养问题。

员工继任计划，就是通过建立系统化、规范化的流程来评估、培训和发展组织内部有潜力的职业经理人，创建内部优秀人才库，以获得当前和未来所需的核心能力。

对企业而言，这个计划能确保其随时有一支优秀的后备队伍，确保管理层的连续性，并缩短填补职位空缺的周期，不断满足将来的业务需要。

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作者系爱维龙媒管理咨询专家赵梅阳。

赵梅阳:

集团企业如何开展多级人力资源考核评估

赵梅阳

总部与子公司的利益和目标不会自然地一致。

要使子公司的行为符合总部的整体利益规划，总部不但要推行有效的激励制度，而且要通过有效的绩效管控系统来对子公司的行为过程进行必要的监督和约束。

需要注意的是，激励与约束是一体的两面，激励不足的约束会打击子公司的进取心，而约束不足的激励将会损害总部利益。

在总部对子公司进行绩效管控的体系中，体现在分级考核，体现团队绩效，订立合理的业绩合同，子公司定期到总部述职。

一、开展团队分级考核

总部与子公司签订业绩合同并根据其业绩结果行使整体的奖惩；子公司高管层的个人业绩评估，由两部分加权构成，一部分是子公司的业绩，通常占70％以上的权重，另一部分是个人胜任力的考量。

对于子公司部门的考核，由子公司经营层按制度自行组织，并将考核结果报总部人力资源部备案；子公司各部门内部的员工考核，由部门按制度组织进行，并将考核结果报子公司人力资源部；（更多有关集团管控的观点，请关注管理咨询专家赵梅阳《专家论坛》）

二、订立业绩合同

业绩合同中关键的部分是指标的选取和对应于指标的目标值的确定。

总部根据集团的战略目标，选取子公司的关键业绩指标（KPI），并设定KPI的目标值，然后与子公司经营层沟通直到一致。

在业绩指标方面，不能单纯是财务指标，还要通过其他指标来表示总部关注子公司的长期持续发展。

一般来讲，总部并不确定子公司的业绩潜力究竟怎样，只能每年不断地提高业绩标准，期望尽可能地发掘子公司的潜力；相反，子公司经营者为了给自己留有持续改善和免责的余地，倾向于找出各种理由要求总部降低业绩标准。

双方都明白彼此的需求，因此这是一个博弈过程。

在实践中，总部的谈判力量通常取决于自身对子公司的了解程度。

总部可以派出熟悉相关业务和管理、富有经验的人士去子公司实地调查。

当总部表明或暗示自己对业务数据的掌握程度时，子公司经营层通常会在接下来的业绩合同谈判中体现企业真实潜力。

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三、集团总部定期述职

仅有业绩合同和奖惩制度，总部并不能保证子公司的到期业绩会满足期望。

子公司高层定期到总部述职，是解决方法之一。

述职者面对总部的高层和相关部门经理阐述自己的业绩状况和下一步的计划，并接受各方面的质询。

述职的一个重要结果是大家对情况变化达成的共识并据此进行计划的调整，这种调整的幅度通常不超过10－15％，以维护集团计划系统的严肃性。

四、多级人力资源的激励

激励本身是个系统，包含物质激励和精神激励两大部分，或者说是“经济性报酬”和“非经济性报酬”。

在总部制定对子公司经营层的激励政策时，需要考虑到子公司的发展目标必须满足集团的整体需要和规划，而子公司经营层的行为必须有利于这些目标的实现。

子公司经营层倾向于降低集团对自己的业绩标准，并为未完成的业绩寻找客观理由。

子公司经营层承担来自集团的业绩压力，需要相当独立地处理不断变化的内外环境的挑战，因此需要相应的调配资源的权力以便作出及时的应变。

（更多有关集团管控的观点，请关注管理咨询专家赵梅阳《专家论坛》）子公司经营层出于两种考虑，期望增大自己独立决策的权力。

子公司需要满足更大的工作成就感和权力欲望，子公司经营层自然倾向于加强自己在总部的地位，因此会找出各种理由向集团申请更多的资源支持，并争取更大的权力。

在集团中地位重要的子公司的经营层有不同程度“挑战”总部管控的倾向，具体表现是：

在重大决策上或者先斩后奏、或者渲染公司可能损失的利益向集团施压、或者采取消极对抗的方式让总部满足其对资源支持和权力的更大要求。

总部在对集权和分权的适度掌握上就显得尤为重要。

过于集权会打击子公司的创新能力、应变能力甚至业绩潜力，更容易让人有“功高震主”的联想；而过于放权会纵容子公司的随意行为，从而在不少方面损害集团整体目标的实现。

适度的分权虽然不是有效激励的全部，但无疑占有最为重要的地位。

总部在考虑对子公司的分权时通常需要权衡以下因素：

子公司在集团战略规划和业务发展中的综合地位、子公司历来的业绩表现、子公司现有经营团队的综合能力以及与总部文化与政策的契合度、集团其他的特殊需要。

除了必要的分权外，子公司经营层的薪酬水平也