企业财务战略管理.docx
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企业财务战略管理
企业财务战略管理
第一节企业财务战略概述
一、财务战略的涵义
（一）财务战略的定义
我们把企业财务战略定义为：
为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业战略目标，增强企业财务竞争优势，财务决策者在分析企业内外环境因素对理财活动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。
对这一定义，我们从下述几个方面作一些简要的说明：
第一，企业财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其它各种战略的质的规定性。
第二，企业财务战略的目标是谋求企业资金的均衡和有效的流动和实现企业总体战略。
第三，强调了企业环境因素的影响。
在财务战略中，对环境因素的分析，着重考察的是它们对资金流动有何影响。
第四，强调了财务战略也应具备的战略的主要一般特征：
全局性、长期性和创造性等。
第五，我们对企业财务战略的定义，既包括了财务战略的制定，也包括了财务战略的实施。
（二）财务战略在企业战略中的地位与作用
1.企业战略与财务战略之间的关系是主从关系，企业战略居于主导地位，对财务战略具有指导作用，而财务战略则居于从属地位，它的制定和实施必须服务于、并贯彻企业战略的总体要求。
2.在企业战略体系中，财务战略对企业战略及其它子战略起支持和促进作用，因为无论是企业战略本身，还是市场营销战略、生产战略等子战略，它们的实施均离不开资金上的积蓄和投入。
3.企业财务战略具有自己的相对独立性，并对企业战略及其它子战略的制定与修订具有不可忽视的作用。
制定与实施财务战略的重要作用在于：
1.它有助于改变企业财务系统的现状，提高企业财务系统对未来环境的适应能力。
2.它有助于培植和发挥财务优势，增强企业的财务竞争能力。
3.提高财务素质，全方位地发挥财务的功能，从而有效地提高企业发展能力。
4.提供充裕的资金并为这些资金创造更佳的投放方向，为保证企业的持久发展提供有利条件。
（三）财务战略的特性
1.财务战略的基本特性
（1）从属性。
（2）导向性。
（3）长期性。
（4）系统性。
（5）风险性。
（6）重大性。
2.财务战略决策与一般财务决策
财务战略决策与一般财务业务决策是财务管理中两类不同性质的决策。
（1）两类决策的目的不同。
（2）影响范围不同。
（3）时效不同。
（4）环境特征不同。
（5）目标体系不同。
（6）分析方法不同。
二、公司财务战略的内容与程序
（一）财务战略的内容
企业财务战略主要包括以下三个方面的内容：
1.企业资金投放战略，主要解决战略期间内，企业资金投放的目标，原则、规模、方式和时机等重大问题。
2.企业资金筹集战略，主要解决战略期间内企业筹集资金的目标、原则、方向、规模、结构、渠道和方式等重大问题。
3.企业收益分配战略，主要解决战略期间内企业纯收益，特别是股份制企业的股利如何分配的重大方针政策等问题。
（二）财务战略的程序
企业战略程序大体包含这样三个阶段：
1、企业内外环境分析。
2、战略制定。
3、战略实施与控制。
第二节企业财务战略环境
一、财务战略环境的涵义与构成
我们把存在于企业外部和内部影响企业资金流动的各种因素结合的总称定义为企业财务战略环境。
企业财务战略环境可分为外部环境和内部环境两部分。
（一）财务战略外部环境
l．政治法律环境因素
主要包括政治主体的目标、纲领和政策、法律和法规体系、对外方针、政策以及各社会利害关系集团之间的相互作用的过程等。
2．经济环境因素
经济环境表明了经济资源的分配和使用方式，它的内容很广，包括经济增长率、产业结构、国民收入、物价变化、利率变动、通货膨胀等。
3．社会文化环境因素
这种因素反映了企业所处的社会特点，包括社会阶层的形成和变动，人口的地区性流动，年龄结构的变化，交通和信息系统的发展，人们的生活方式、价值观、风俗习惯等。
4．技术环境因素
它既包括自然科学技术、也包括组织技术、管理技术和信息技术等内容。
5．自然物质环境因素
企业财务战略直接环境体现了一般环境因素在某一领域里的综合作用，对于企业当前和今后的资金流动产生直接的影响。
它主要包括以下几个构成要素：
l．产业环境因素
产业环境因素是指在某一特定产业中的基础条件、市场构造、企业行动以及市场与企业行动之间的相互作用。
其具体内容包括：
供给和需要的平衡状态，企业的集中程度，产品差别化的状况，进入壁垒的高低；各企业的产品战略、价格政策、研究开发、流通渠道、销售促进等。
2．竞争环境因素
在某一特定市场中的竞争状态，表现在竞争企业数量的多少，各企业的市场占有率的大小，各企业的产品结构、质量和价格水平，研究开发动向，主要竞争手段和进入威胁等方面。
3．金融环境因素
具体内容包括金融机构的种类和数量，金融业务的范围和质量，金融市场的发展程度，金融传统，人们的金融意识，有价证券的种类等等。
（二）财务战略的内部环境
企业财务战略的内部环境即决定或影响企业资金流动的内部条件。
对于财务战略来说，一般可分为组织、人事、生产、营销和其他因素等五个方面。
二、财务战略环境影响的性质和特点
（一）财务战略环境影响的整体性
企业的财务战略环境包括多种因素，尽管各种因素对资金流动的影响具有一定的独立性，但它们又是作为一个整体对资金流动起作用的。
因此在进行财务战略环境分析时，必须把其作为一个整体，充分考虑各因素对资金流动影响的综合性、联系性，而不能只考虑个别因素的影响。
（二）财务战略环境影响的复杂性
企业的财务战略环境是一个多层次、多要素的组合体，表现出明显的复杂性。
首先，财务环境对企业资金流动的影响是多种多样的，有些是积极的，而有些则是消极的，甚至是相互矛盾和冲突的；同样的环境因素对某个企业来说可能是机会和优势，而对另一个企业来说可能是威胁和劣势。
其次，各环境因素之间又相互影响、作用和制约。
再次，环境因素太多，其对资金流动的影响程度也有极大差别。
任何企业也无法对全部环境因素及其对资金流动的影响进行监测，评估和预测，只能设法找出与本企业资金流动关系最为密切的因素。
（三）财务战略环境影响的不确定性
首先表现在环境因素的变化速度上。
其次表现在财务环境信息和情报的掌握上。
第三，表现在财务环境对企业资金流动的影响上。
在很多情况下，这种影响的方向和程度也都有较大的不确定性，很难做出非常准确的估计或判断。
第四，经济全球化也加大了财务环境的复杂性和不确定性。
三、企业财务战略环境分析的程序
（一）收集企业财务战略环境的信息
（二）分析环境因素对企业资金流动的影响
（三）归纳环境分析的结果
环境分析报告应包括以下主要内容：
1.企业在今后将面临什么样的财务环境。
2.各种环境因素会如何变化，对企业资金流动将造成什么影响。
3.未来财务环境对企业资金流动来说，存在哪些机会和威胁。
4.针对未来环境中可能出现的威胁和机会，结合企业的现状与内部条件，考虑适应未来环境变化的设想，提出企业财务战略所应解决的环境课题。
第三节企业财务战略的制定方法
一、SWOT分析法
所谓“力量（Strength）、弱点（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threaten）分析法”，取其英文字头，简称“SWOT分析法”。
（一）确定“力量”和“弱点”
“力量”和“弱点”这两类因素都来自于组织内部，所有能使组织处于一种相对优势地位或主动态势的因素均可称为“力量”；相反，所有导致组织处于一种相对劣势或被动态势的因素均可称为“弱点”。
要确定企业具有哪些“力量”和“弱点”，必须对企业整体进行全面分析，包括组织结构、高层管理人员素质、财务管理、生产管理、营销管理、人力资源管理等诸多方面。
（二）确定“机会”和“威胁”
“机会”和“威胁”属于外部条件，战略管理者通常无法直接控制，因而也就难以使之改变。
机会是企业业务环境中重大的有利形势。
威胁是环境中的重大不利因素，构成企业业务发展的障碍。
理解企业面临的机会和威胁将有助于企业选择合适的资金投放战略。
（三）SWOT分析与资金投放战略
内部的力量、弱点和外部的机会、威胁一旦确定，管理者即可着手制定资金投放战略，它应能充分利用外部机会，避免或克服外部威胁，巩固内部力量，减少内部弱点，在此过程中，一定要注意两个方面的一致性：
一是内部的一致性，即资金投放战略要与企业战略相一致；二是外部的一致性，即资金投放战略要与外部环境相一致。
图11-2表明某些投资战略与不同的SWOT因素组合之间的关系。
图中横、纵两轴把平面分为四个区域，横轴表示内部力量的弱点，纵轴表示外部机会和威胁。
大量的环境机会
“克服弱点”区域“增长”区域
·合资·集中化投资
·垂直一体化投资·合并或兼并投资
·不相关的多样化投资
明显的·合并或兼并投资强大的
内部弱点内部力量
“退缩”区域“输送力量”区域
·重组·相关的多样化投资
·撤资·合并或兼并投资
巨大的环境威胁
图11-2SWOT和资金投放战略
1.“增长”区域：
是最有利的情况。
在这一区域内，外部环境机会很多，内部力量也很强，因此企业可以趁机增加投资大力发展。
应该采取的战略是把力量集中在现在的产品和市场上，或者通过合并或兼并方式使企业迅速扩大。
2.“退缩”区域：
是最糟糕的情况，内部弱点明显，外部威胁巨大，收缩或退出自然是惟一明智的选择。
3.“输送力量”区域：
内部力量很强，同时也面对外部巨大的威胁，此时公司可以在稍有不同的领域中施展自己的力量，即在相关领域内进行多样化投资，在相关领域内与别人合并或兼并别人都是恰当的投资战略。
4.“克服弱点”区域：
环境机会很多，但内部弱点也很多，所以企业应采取战略行动来克服或避免这些弱点。
如与别人形成暂时的或长期的伙伴关系，谋求向前（原材料）或向后（最终产品）纵向一体化，在其它领域进行多样化投资等都是恰当的战略。
总之，SWOT分析通过对各项业务所面临的环境及内部能力的分析，提出了一种生成相应投资战略的合理框架。
二、生命周期矩阵分析法
生命周期矩阵分析法是根据企业各项业务所处的产品／市场生命周期阶段和业务的大致竞争地位决定战略类型的方法。
适用于难以确定企业的业务竞争优势或相对竞争地位的情况。
生命周期矩阵分析法的使用方法见表11—1。
表11-1生命周期矩阵
竞争地位
生命阶段
强
中
弱
引发阶段
盈
问号
亏
发展阶段
盈
盈或问好
可能亏
成熟阶段
盈
盈
亏
衰退阶段
盈
亏
亏
（一）竞争地位
生命周期矩阵分析表中将企业产品／市场的竞争地位划分为三种：
竞争地位“强”是指企业业务在市场上处于领先和主导地位；“中”是指企业的产品或服务尚受欢迎；而“弱”是指企业在市场上的地位很弱，处于边际或低于边际的状况。
（二）生命阶段
生命周期矩阵分析表中将企业产品／市场的生命阶段划分为引发、发展、成熟、衰退等四个阶段。
1.处于引进和发展阶段的“盈”业务需要企业内其他业务提供资金支持，以便于获得更进一步的发展，其中对处于引进阶段的“盈”业务一般采取具有成本优势，甚至于成为同时行业的成本领先者，处于成熟和衰退阶段的“盈”业务有能力将市场上其他竞争对手驱赶出去，因此还能在该产业中继续经营下去但不宜过多投资发展，而处于衰退阶段的“盈”业务虽然通过集中于某一细分市场在目前尚可有盈利，但由于市场在逐渐消失，所以仍应及早做好撤资退出的打算。
2.处于发展阶段和成熟阶段的两个“问好”业务有两个出路：
一是在“盈”业务的资金支持下提高竞争地位而成为“盈”业务；二是在通过紧缩或退出战略，将转移出来的资金用于支持发展阶段的“盈”业务或发展新的业务。
3.表中的几个“亏”业务中，处于引进和发展阶段的“亏”业务尚有提高市场竞争地位的可能，只是需要追加大量的资金。
特别是在引进阶段的业务，目前处于较弱的竞争地位意味着在这个新市场上企业已经面临着很强大的竞争对手，更不用讲在这个阶段的业务本身就需要在技术、工艺、人员培训、提高产品知名度等方面进行大量投资。
这时企业需要决定是放弃这个业务，用抽出的资金支持其他业务发展呢，还是在这个业务中坚持下去。
最后，处于成熟和衰退阶段的“亏”业务多数只是撤资退出一条出路。
由于行业生命周期是制定企业经营层次上的战略的主要因素之一，所以通过生命周期矩阵的分析，不仅可以确定投资战略方案，还可以发现对经营层次上的战略要求，这是其它分析方法所不具备的优点。
这种分析方法的缺点是没有考虑到影响行业吸引力的其他因素，行业发展阶段固然是重要因素，但决不是惟一因素。
三、行业结构分析法
行业结构是指一个行业内存在的各种竞争力量及其相互关系，它是决定行业竞争性质、竞争程度及行业内企业能否获取竞争优势的根本因素。
波特教授在他的《竞争战略》一书中提出了一种被人们所普遍接受的行业结构分析模型。
波特认为，任何行业，不管是国内行业，还是国际行业，期竞争性质都取决于以下五种竞争力量：
行业的新进入者、替代品、买方、供方和行业中原有的竞争者。
五种竞争力量的大小都是行业结构的函数。
每一个行业都有自己的结构，表现出自己的特点。
通过行业结构分析，企业可以发现该行业是否能提供较高的持续盈利机会，并可结合企业实际情况决定是否向该行业投放资金，从而确定投资的方向与领域。
企业在分析行业结构并决定向该行业投放资金之后，还要为自己在该行业中选择一个恰当的位置，即进行行业定位。
确定竞争优势是行业定位的核心。
最基本的两种竞争优势就是低成本和差异化。
所谓低成本就是企业能比竞争对手更有效地设计、生产和销售相似产品。
所谓差异化就是企业能在产品质量、特点和售后服务等方面向买方提供更高级或更独特产品的能力。
低成本和差异化这两种竞争战略都能形成比竞争对手更高的生产率，低成本企业可以比对手使用更少的投入要素，差异化企业可以比对手获得更高的单位产品收益。
行业定位的另一重要方面是确定竞争范围，即必须选择企业所生产的产品和种类范围，所使用的分销渠道，所服务的顾客类型，产品销售的地理区域，以及将要与之竞争的相关行业等等。
把竞争优势和竞争范围结合起来，就可以进一步确定企业资金投放的重点和具体的方向，从而形成投资战略。
四、平衡计分卡法
平衡计分卡的目的是通过向各层次的劳动力传授公司战略以及为了实现公司目标可以采取的各个步骤，从而提高他们的能力。
平衡计分卡是一个既属于高级管理层，又属于组织内各个人的连续过程。
第四节企业财务战略方案的设计与优选
一、企业资金投放战略方案的设计与实施
资金投放战略方案即符合资金投放战略要求并有助于其实现的各种资金投放项目。
因此资金投放战略方案是企业资金投放战略的具体化，也是其基本的实现途径。
（一）资金投放战略方案的设计依据
设计资金投放战略方案必须遵循以下设计依据。
1.资金投放战略
2.资金投放的盈利与增值水平
3.资金投放风险
4.资金投放成本
5.投资管理和经营控制能力
6.筹资能力
7.资金投放环境
（二）DCF法与资金投放战略方案的评价
从理论上讲，贴现的现金流量法（DiscountedCashFlowMethod，简称为DCF法）被认为是评价投资方案优劣的比较成熟和科学的方法之一。
但是，却很少有企业把这种方法应用于战略性投资项目的评价、选择。
其主要原因有三：
一是对DCF法的运用不适当；二是人们认识上的一些偏见；三是DCF法本身所具有的局限性。
因此，通过纠正DCF法的一些误用，进一步完善DCF法，消除它的局限性，这种工具是可以用于资金投放战略方案的评价与选择的。
（三）建立适应资金投放战略方案评价的DCF法
与一般投资方案相比，资金投放战略方案的重要特点是具有长期性和全局性。
这导致它的不确定性和影响的深远性都远远超过了一般性的战术性资本支出项目。
因此，在将DCF法运用于资本投放战略方案的决策分析时，要注意以下几点：
1.在资本支出预算程序上，应采用上下结合，由上至下，由下至上的过程。
2.合理确定现金流量
3.正确处理风险因素
4.正确排定资金配置的优先次序
（四）正确处理通货膨胀因素的影响
通货膨胀对投资项目的现金流量有重要影响，它使不同时间现金流量的货币购买力不再相同，并随着时间的推移而下跌。
显然，在通货膨胀条件下，现金流量可以以两种不同的方式加以计量。
一种是以名义货币计量的名义现金流量（以NA表示），另一种是消除通货膨胀因素影响后，以不变购买力货币计量的实际现金流量（以RA表示）。
假设未来若干年内平均每年的通货膨胀率均为j，第t年的名义现金流量为NAt，则其实际现金流量应为：
通货膨胀对贴现率同样也会产生影响。
在通货膨胀条件下，投资者所要求的贴现率除了无风险报酬率之外，还包括了通货膨胀补偿率。
因此这时贴现率也可分为名义贴现率（即包含通货膨胀补偿率的名义报酬率）和实际贴现率（即消除通货膨胀补偿之后的实际报酬率）两种。
设以r代表名义贴现率，i代表实际贴现率，j代表通货膨胀率，则它们之间具有以下关系：
（1+r）=（1+j）（1+i）
或
在通货膨胀条件下把DCF法用于对战略投资方案评价时，有关指标的计算一定要在口径一致的基础上进行，其中尤其要注意现金流量的估计是否考虑了通货膨胀因素。
（五）运用DCF法对资金投放战略方案评价选择时应注意的问题
1.DCF法作为一种投资评价工具，其逻辑是严谨合理的，因此它输出的结果的合理性主要取决于该模型输入数据的合理性。
2.由于资金投放战略方案的特性，使得各有关指标预测、分析的难度空前加大，各种数据的不确定程度亦会有很大提高，导致DCF模型中输入数据很难准确确定。
因此这时DCF法的评价结果中必然包含较大可能的随机错误，故其作用应该是说服性的和参考性的，而决不能将其理解为结论性的。
3.为了保证正确评价与选择资金投放战略方案，应采用定量与定性相结合的方法，即既应该使用DCF法，同时还应仔细考虑一些关键战略因素对资金投放战略方案的影响，并综合考虑两方面的结果对资金投放战略方案做出正确的抉择。
（六）资金投放战略实施的一般步骤
1.分析战略变化
2.分析组织结构
3.分析组织文化
4.选择战略实施方式
5.资金投放战略实施与控制
（七）资金投放战略控制
1.业务性控制
业务性控制是指企业应该根据企业战略的要求，把企业的业务划分为旧业务与新业务，或经营性业务与发展性业务两部分，相应把资金划分成经营资金和战略资金两部分。
2.政策性控制
资金投放政策是企业根据企业战略指导资金配置的具体指南。
它可以明确资金投放的优先次序，指出资金投放的重点方向，限制资金流向不需要投资的领域，减少资金实际投放过程中的不确定性，增强企业内部对资金投放的共识，从而有助于保证资金投向符合企业全局和长期利益需要的项目上。
一些重要的资金投放政策常常包括以下这些方面的内容：
（1）关于资金投放优先次序的政策；
（2）关于资金投放与企业战略相联系的政策；（3）关于资金投放的限制性政策；（4）关于鼓励长期行为的奖惩政策；（5）关于可由下级人员自由做主的资金投放的授权政策。
3.程序性控制
所谓程序性控制是指企业应该通过合理、有效的资金投放程序而对资金的投放或配置进行调控。
广义而言，企业目前的资金投放程序主要有两种：
自下而上和自上而下。
4.时机性控制
在资金投放战略的实施中，一个非常重要的问题是资金投放时机的恰当把握。
时机选择不当，投入资金的时间过早或过迟，都可能使原本良好的战略大打折扣。
根据不同情况，资金投放时机可以有以下三种不同的选择：
（l）抢先一步，先发制人。
这是指企业在竞争中一经发现市场机会，就迅速集中资金，抢在他人之前进行投资，率先占领市场，牢牢地把握竞争的主动权。
（2）引而不发，静待时机。
这是要求企业密切注视机会的发展变化，积极准备资金，创造条件，静待机成熟。
一旦时机成熟，再把资金“准时”投入运用，使有限的资金充分发挥出其效力。
（3）以迂为直，后发制人。
这种战略要求企业在对市场机会没有一定把握，或自身资金力不够雄厚，难于独立承担开拓市场的高昂费用时，要等待别人先投入资金，自己则密切研究市场的发展变化，研究先进入市者的经验教训。
这样自己的资金投入虽然迟些，但能更好地利用市场机会，使投放的资金达到事半功倍的效果。
二、企业资金筹措战略的制定与实施
（一）企业资金筹措战略方案类型
1.内部型资金筹措战略
所谓内部型资金筹措战略也称为经营型筹资战略，是指主要从企业内部开辟资金来源，筹措所需资金。
采用内部型资金筹措战略必须采取切实有效的实施措施才有可能获得成功。
这些措施主要有：
（1）适应市场环境的变化。
（2）加强内部管理，节约各项费用。
（3）降低利润分配率，提高留存盈余的水平，把大部分利润留存于企业用于生产和发展。
（4）合理制定和利用折旧计划等，以增加积累，减少税收支出。
（5）减少资金占用，加速资金周转。
（6）加强企业内部资金的调度，避免资金闲置。
2.金融型资金筹措战略
金融型资金筹措战略主要指企业通过与金融机构建立起密切的协作关系，有效地利用这些金融机构的信贷资金，以保证随时获得长期稳定贷款的筹资战略，这是一种从企业外部以间接金融方式筹集资金的战略。
金融机构信贷资金主要有以下几项具体来源：
（1）政策性银行信贷资金。
（2）商业银行信贷资金。
（3）非银行金融机构的信贷资金。
（4）租赁公司。
3.证券型资金筹措战略
证券型资金筹措战略是指主要依靠社会资金来源，通过发行各种有价证券，特别是发行股票和债券等方式来筹集资金的战略。
4.联合型资金筹措战略
联合型资金筹措战略指主要依靠企业间的联合，通过企业间信用、吸收、合并、收买、投资等方式，充分利用其它企业的资金力量和金融力量进行筹资的战略。
这种战略的主要形式有：
（l）通过企业间信用筹资。
企业间信用筹资主要包括应付账款，应付票据等内容。
（2）通过企业的联合突破单一企业筹措资金的能力界限，从而取得金融机构的贷款或者是政府的资金援助。
（3）通过吸收、合并、收买等方式，一方面利用对方企业的资金力量或金融力量，另一方面通过合并来扩大销售额和利润，以此来增强企业的资金筹措能力。
（4）通过举办合资企业，合营企业和补偿贸易等方式利用外商资金，以此来解决资金不足问题。
5.结构型资金筹措战略
结构型资金筹措战略是指企业多种筹资渠道与方式筹资并重，不存在单一的重点筹资渠道与方式。
这种战略实际上是一种综合性的筹资战略，它是上述四种不同筹资战略的某种组合
（二）企业资金筹措能力分析及开发
1.资金筹措能力分析
企业可以从多种资金来源渠道，用不同的筹资工具或方式筹措所需资金。
从不同来源筹集资金的能力受不同因素的影响。
所以，分析、评价企业的资金筹措能力，首先应该分析企业从不同资金来源获取资金的能力，然后再将它们综合起来分析，才能得到比较准确的结果。
企业的资金来源可以分为企业内部资金来源与企业外部资金来源两大类。
、
（l）内部资金筹措能力的一般估计。
企业内部资金来源就是企业在其所获得的收入和利润中重新投入到企业生产经营过程中，参加资金再循环的那部分资金。
（2）负债资金筹措能力的一般估计
企业负债资金来源，就是企业通过借债的方式所能获得的资金。
企业的负债资金筹措能力，主要取决于企业的盈利水平与资金来源结构。
（3）权益资金筹措能力的一般估计
权益资金来源，即企业通过发行新股或以其它方式增资获得资金的能力。
（4）资金筹措能力的综合分析
企业总的资金筹措能力是其内部资金筹措能力、负债资金筹措能力和权益资金筹措能力的总和，但不能视为上述三个估计的简单算术和。
首先，上述三种能力之间是互相联系，互相影响的；其次，资金筹措能力还受到企业多方面其它因素的影响，具体可分为内部因素和外部因素，从而上述估计只能看作是一种大致的预测。
所以，企业要分析、预测自身的筹资能力，还必须在上述预测、估计的基础上，结合其它重要影响因素进行综合分析。
并据此对上述估计的结果进行必要的调
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