社区生鲜经营分析报告.docx

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社区生鲜经营分析报告

2019年社区生鲜经营分析报告

2019年7月

最近两年社区生鲜投资案件层出不穷，本文尝试分别站在消费者（需求分析）与零售商（单店及连锁模型拆分）的角度，分析社区生鲜超市的核心经营及投资因子。

生鲜消费者需求分析：

多快好省为生鲜消费者需求四要素，但单一零售业态难以兼得。

小店的特点是灵活，和大店傻大憨不同，小店真正体现了商品经营能力，选址更加灵活，对周边人口密度较大卖场显著降低、经营更加“自营”、选品更精细化、需要更加懂消费者；和传统大卖场类联营方式不同，商品管理上需要员工更加灵活，往往在小店中需要的是“万金油”，既能照顾得了活鱼、又能切得了猪肉。

而房地产周期下行的情况，社区更加成熟，新的商业机会正在孕育，但多、快、好、省难以多维度均衡。

社区店单店模型拆解：

成本高企损耗难控，盈利难度大。

按照已有成熟小区，我们保守测算全国开店空间达4.5万家。

但社区生鲜业态人工租金成本较高，且损耗难控，盈利困难。

进一步拆解分析，销售额与毛利率的提升是门店盈利能力提升的核心驱动因子，其中盈利能力对销售额敏感性最高。

社区生鲜店经营面积与客流量有限，商品新鲜、商品丰富、低损耗三者形成不可能三角，提升了经营难度。

规模效应提升直采比例、发展自有品牌、建立强大的加工中心或是破局方向；在门店商品结构上，实现动态平衡，构建最优组合；结果是实现复购率、客单价等均衡，提升门店的日销售额。

连锁核心要素：

展店能力、供应链、管理能力。

连锁公司的展店能力、供应链水平、管理能力是公司成长的核心要素。

展店能力：

从扩张范围看具备全国扩张能力的公司更

具备成长性，但难度较高，从扩张模式看直营与加盟则各有千秋。

供应链：

主要取决于单品采购规模与整体采购体系。

管理能力：

难点在于需要公司同时具备标准化与灵活性。

产业发展看投资：

投资角度来看，社区生鲜最基本的原则是单店盈利、后台和前台盈利。

社区生鲜是门好生意，但经营难度大、壁垒高，应从供应链能力、团队、商品组货能力、选址能力、商品系统五个维度选择优秀的社区商业零售企业。

生鲜创新业态逻辑图

一、生鲜需求分析：

多快好省为生鲜需求四要素，但难以兼得

1、多快好省为消费者生鲜需求四要素

根据第三只眼看零售对西安（新一线城市，永辉Mini、谊品生鲜、苏宁小店、盒马鲜生、7-Fresh等新零售业态均有入驻）2000余位生鲜消费者的调查显示，产品新鲜度（好）、一次性购齐（多）、价格（省）、采购距离及便利（快）是影响消费者到店购买生鲜的四大核心因素。

（1）好：

食材新鲜

好，即食材新鲜。

尼尔森调查显示，是否新鲜是中国消费者购买生鲜时最看重的因素。

中国消费者通过增加生鲜购买频次的方式来保证生鲜的新鲜度，每周平均购买频次达3次，高于全球平均水平2.5次，其中蔬果类更是高达4.48次。

（2）多：

品类丰富

多，即品类丰富，可一站式购齐。

中国居民对生鲜消费量与丰富度要求较高。

从消费支出看，中国消费者在新鲜食品上的花费占据所有食物、百货和个人护理用品的总消费的55%，位居亚太地区第三，并高于美国与欧洲。

从品类数量看，我国消费者对生鲜品类丰富度要求较高，每日水果与蔬菜需求5份以上的人群占比达60.31%，高于日本（8.11%）、美国（53.86%）和英国（48.70%）。

（3）省：

价格便宜

省，即价格便宜。

从整体上看，我国家庭中负责生鲜购买的主力人群以中年已婚女性为主，整体收入不高，因此对价格敏感度高。

（4）快：

采购便利

快，即采购便利。

在家庭结构小型化、消费者时间成本提升、到家业务快速发展（培育消费者愿意为时间和便利性支付溢价）等因素的驱动下，近年来生鲜消费者对“快“的需求日益提升，这是催生社区生鲜小店、生鲜电商等新业态出现的根本原因。

2、多快好省四要素难以兼得

生鲜终端零售业态千变万化，不同业态对多快好省四要素的满足程度各有不同，但四要素难以兼得。

我国生鲜市场庞大，不同业态目标客群不同，预计将长期共存。

二、单店模型拆解：

提升销售额与毛利率是盈利关键

1、空间测算：

保守测算市场规模2800亿元

参考生鲜传奇与谊品生鲜的选址标准，假设周边2000户以上可支撑一个社区生鲜店。

根据高德地图统计，2016年我国有住宅小区近30万个。

根据我们对南京/合肥各2000余家小区的爬虫统计，2000户以上小区占比约15%。

假设全国30万个小区中2000户以上小区占比15%，则全国社区生鲜店（仅单个小区内门店）开店空间为4.5万家。

参考CCFA&第三只眼看零售《2018社区生鲜调研报告》，假设平均单店日销售额为1.7万元，则我国社区生鲜业态市场空间约为2792.25亿元。

考虑到周边2000户可由多个小区构成，实际空间更大。

2、经营难点：

费用高企，损耗难控

社区生鲜业态高速增长，空间广阔，但盈利情况并不乐观。

从单店模型看，生鲜的低毛利率、高损耗率与门店高人工与租金费用是社区生鲜经营的主要矛盾。

典型社区生鲜店日销售额为1.7万元，毛利率为19.6%，损耗率达8%，而门店人员工资与租金成本占比分别达9.6%与8%。

我们将社区生鲜店的经营情况与便利店、超市业态进行对比分析。

便利店业态由于其消费对象购买商品更多出于即时性需求，对商品价格相对不敏感，毛利率较高；超市业态由于其门店规模较大，租金与人工费用率相对较低，而社区生鲜店由于门店面积较小且生鲜品类损耗较高，在毛利率与费用率上均不具备优势。

3、模型拆解：

销售额与毛利率是核心因子

门店营业费用较为固定，核心在通过提升销售额（坪效）与毛利率实现毛利额的提升，从而实现单店盈利。

社区生鲜店面积较小，单位面积人工与租金水平较高，需要更高的坪效与毛利率水平来支撑门店盈利。

4、销售额：

取决于生鲜四要素满足度

与生鲜大卖场（超市）相比，社区生鲜店辐射范围（覆盖人口总数）相对较少，且由于SKU较少客单价较低。

因此，社区生鲜店需要利用离消费者更近的优势，充分满足消费者对生鲜的需求（快多好省四要素），带动周边居民渗透率与复购率提升，以实现更高坪效。

5、毛利率：

采购量、品类结构、控损能力

社区生鲜店销售额相对较少，采购量与直采比例也小，生鲜采购价格相对较高。

但社区生鲜店里消费者更近，消费者愿意为便利性支付一定溢价，因此原始毛利率较高。

生鲜损耗率主要取决于周转率，周转率则主要取决与客流。

社区生鲜店生鲜占比较高（至少50%），而生鲜毛利率低于标品，导致社区生鲜店整体毛利率较低。

6、经营难点：

有限面积的不可能三角

生鲜大卖场以充足的营业面积与丰富的商品为基础，充分满足了消费者好、多、省三大传统需求，带来了高客流。

高客流带来高销售、高周转（低损耗），提升了门店销售额与毛利率，使门店实现盈利。

生鲜大卖场运营逻辑形成闭环。

社区生鲜店经营面积相对有限，无法同时充分实现商品丰富与高周转。

商品丰富与商品新鲜（带来销售额）、低损耗（高毛利率）三者形成不可能三角，提升了门店盈利难度。

为满足消费者需求，社区生鲜店往往选择优先满足商品丰富与商品新鲜，因此往往会出现较高损耗。

7、破局之道

（1）规模效应提升议价能力

采购规模是决定生鲜采购价格的主要因素。

采购规模提升后一方面可增强对上游供应商的议价能力，另一方面可通过规模优势直接与基地源头对接，减少流通环节，降低加价与损耗。

通过区域门店密集布局，提升整体销售额，是提升采购规模的主要途径，因此社区生鲜业态具备较强的规模效应。

该模式以生鲜传奇为代表，生鲜传奇目前已在合肥开出门店100余家，并计划在合肥开出500-700家门店，以发挥更大强的规模效应。

与2B业务结合，发展垂直供应链是提升采购规模的另一种方式。

社区生鲜经营公司同时在批发市场发展2B业务，可有效提升生鲜整体采购规模与商品分级体系，增强对上游以及生鲜基地的议价能力。

该模式以谊品生鲜、地利生鲜为代表。

（2）天然优势发力自有品牌

大卖场业态类联营，发展自有品牌的动力较弱，从家乐福模式到Costco模式阻力较大。

大卖场的毛利由前台商品销售毛利和后台收入构成。

后台收入模式由家乐福引入，由零售商向供应商收取，包括返利收入、促销收入、服务收入等多个项目，这为门店员工向供应商收取灰色收入提供了土壤。

同时对于联营模式品牌，品牌商会派驻专门人员到门店进行拉客促销，对自有品牌销售产生影响。

社区生鲜店与大卖场的商品运营逻辑不同，为自有品牌的发展提供了天然的条件。

1）小店生鲜销售额占比较高，而生鲜本身品牌度较弱；2）小店面积有限，品牌商不会派驻人员进行驻场销售。

3）小店销售额有限，品牌商与店员发生道德风险的动力降低。

以生鲜传奇为例。

生鲜传奇对自有品牌开发非常重视，拥有专门的自有品牌设计团队。

目前生鲜传奇自有品牌SKU数已达400余个，销售额占比10%以上，自有品牌毛利率30%以上，显著高于整体18%的水平。

永辉超市mini重点发力优颂、馋大师等自有品牌，品类覆盖快消品等众多领域，门店毛利率高，而相对同等产品性价比高。

（3）加工中心降本增效

参考7-11、全家等日式便利店，高鲜食占比是提升其毛利率的有效途径，而强大的加工中心则是背后不可或缺的支持。

对于社区生鲜而言，通过加工中心引入主食、熟食、烘焙等产品，可改善商品结构，提升毛利空间。

此外，通过加工中心可把卖相较差、没有变质的残损商品，变成另外一个加工类商品的基本原料，从而降低商品损耗。

该模式以家家悦为代表，家家悦具备强大的食品加工能力，具备食品工业园、生鲜初加工中心和中央厨房，同时供给大卖场与社区综合超市。

三、连锁核心要素：

展店能力、供应链、管理能力

1、连锁模型：

评价企业竞争力的核心要素

2、连锁模式：

展店能力

（1）区域密集VS全国布点

具备全国扩张能力的公司更具备成长性，但难度较高：

运营成本加大，对物流供应链要求增高，且原本仓库覆盖半径有限，扩张需加大对仓储建设、物流建设的投入。

地区性消费习惯差异、收入差异、生活质量差异等将导致无法精准营销，原本可行的运营方案在异地扩张时不适用。

区域性竞争者不同，会出现扩张地区的市场已被龙头超市抢占的现象，很难在布局形成后再分得一杯羹。

（2）加盟VS自营

加盟模式与直营模式各有千秋：

加盟模式资产轻，投入小，运营风险较小；自营模式相对重，投入大，运营风险较大。

加盟模式对加盟商管控力度小，管理难度大；自营模式相对方便运营，易于统一调整。

加盟模式门店扩张速度快；自营模式门店扩张速度慢。

加盟模式实行的前提是加盟门店能够盈利，加盟商具备较好的投资回报。

（3）案例分析：

钱大妈以加盟模式快速扩张

钱大妈加盟商投入主要包括加盟费、品牌使用费、门店装修费、设备采购费用等，80平小型店总投资费用在30万左右。

钱大妈为加盟商提供商品资源、品牌管理、运营技术等多项支持。

钱大妈加盟成本低，可复制性强，门店扩张速度快。

钱大妈成立于2012年，借助加盟模式加快扩张，2018年8月公司门店数量已突破1000家。

3、衡量供应链能力的维度：

规模与体系

（1）供应链能力主要取决于单品采购规模与整体采销体系

单品采购规模：

主要取决于销售规模。

采销体系：

1）直采比例，一般而言直采价格低于其他渠道2）商品分级能力。

生鲜基地的商品品质有高低层级之分，若零售商只采品质好的商品价格并不便宜，因此具备商品分级处理能力的零售商更具备优势。

（2）案例分析：

永辉、家家悦供应链能力强

永辉采购模式主要分为全国统采、区域直采、供应商采购三种模式，生鲜直采比例超过70%。

永辉在全国24个省区设置18个采购办公室，统一向种养殖户或生鲜基地直接采购。

全国统采品类特点是大批量、易保存，如苹果、香蕉，全国统采有利于集中上游订单，提升议价能力，以提高品类丰富度与性价比。

区域采购适用于叶菜等不适宜长距离运输的品类，商品具有本地化种植、本地化运营及本地化消费的特性，在永辉门店布局密集、单品采购量大的区域同样具备规模优势。

家家悦主要为全国统采模式，生鲜直采比例超过80%。

家家悦建立了遍布全国的直采网络，与200多个合作社及养殖场建立了直接合作关系，与100多处基地签订5年以上的长期合同。

4、管理能力

（1）标准化与灵活性共存

生鲜零售企业需要公司管理具备标准化与灵活性的统一，这是生鲜管理的难点所在➢生鲜总部需要统一采购发挥规模优势，提升议价权→但生鲜流通半径小，区域化明显，需要给予区域和门店一定自主采购权力。

生鲜标准化程度低，需要标准化的管理以提升生鲜品质的稳定性→但生鲜损耗率致价格多变，要求员工在采购与零售过程中均需具备较强的主观能动性与灵活性，需给予员工有效激励机制。

（2）案例分析：

谊品合伙人制度达成共赢

合伙人制度是谊品生鲜的核心竞争力之一。

从宽泛的角度来讲，谊品的合伙人制度主要通过三个平台实现：

①供应链平台

谊品把很多不同需求的、专业的、有资源的合伙人聚在一起共同打造生鲜供应链。

合伙人之间的关系并非博弈而是共赢，最后按照贡献分配利益。

②门店端平台

谊品生鲜门店员工以自有资金和公司合资开店，最后按利润进行分红。

通常一家门店店长投入10-40万元不等，副店长、小店长投入2-10万元不等。

但是出资比例一般不会超过单店的40%，同时合伙人享有的是分红权而不是股权。

③服务平台

谊品的物流公司、装修公司以及尚未对外开放的商学院这些服务平台，都需要与合伙人一起合作，最后同样是按照贡献来分配利益。