社区生鲜经营分析报告.docx
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社区生鲜经营分析报告
2019年社区生鲜经营分析报告
2019年7月
最近两年社区生鲜投资案件层出不穷,本文尝试分别站在消费者(需求分析)与零售商(单店及连锁模型拆分)的角度,分析社区生鲜超市的核心经营及投资因子。
生鲜消费者需求分析:
多快好省为生鲜消费者需求四要素,但单一零售业态难以兼得。
小店的特点是灵活,和大店傻大憨不同,小店真正体现了商品经营能力,选址更加灵活,对周边人口密度较大卖场显著降低、经营更加“自营”、选品更精细化、需要更加懂消费者;和传统大卖场类联营方式不同,商品管理上需要员工更加灵活,往往在小店中需要的是“万金油”,既能照顾得了活鱼、又能切得了猪肉。
而房地产周期下行的情况,社区更加成熟,新的商业机会正在孕育,但多、快、好、省难以多维度均衡。
社区店单店模型拆解:
成本高企损耗难控,盈利难度大。
按照已有成熟小区,我们保守测算全国开店空间达4.5万家。
但社区生鲜业态人工租金成本较高,且损耗难控,盈利困难。
进一步拆解分析,销售额与毛利率的提升是门店盈利能力提升的核心驱动因子,其中盈利能力对销售额敏感性最高。
社区生鲜店经营面积与客流量有限,商品新鲜、商品丰富、低损耗三者形成不可能三角,提升了经营难度。
规模效应提升直采比例、发展自有品牌、建立强大的加工中心或是破局方向;在门店商品结构上,实现动态平衡,构建最优组合;结果是实现复购率、客单价等均衡,提升门店的日销售额。
连锁核心要素:
展店能力、供应链、管理能力。
连锁公司的展店能力、供应链水平、管理能力是公司成长的核心要素。
展店能力:
从扩张范围看具备全国扩张能力的公司更
具备成长性,但难度较高,从扩张模式看直营与加盟则各有千秋。
供应链:
主要取决于单品采购规模与整体采购体系。
管理能力:
难点在于需要公司同时具备标准化与灵活性。
产业发展看投资:
投资角度来看,社区生鲜最基本的原则是单店盈利、后台和前台盈利。
社区生鲜是门好生意,但经营难度大、壁垒高,应从供应链能力、团队、商品组货能力、选址能力、商品系统五个维度选择优秀的社区商业零售企业。
生鲜创新业态逻辑图
一、生鲜需求分析:
多快好省为生鲜需求四要素,但难以兼得
1、多快好省为消费者生鲜需求四要素
根据第三只眼看零售对西安(新一线城市,永辉Mini、谊品生鲜、苏宁小店、盒马鲜生、7-Fresh等新零售业态均有入驻)2000余位生鲜消费者的调查显示,产品新鲜度(好)、一次性购齐(多)、价格(省)、采购距离及便利(快)是影响消费者到店购买生鲜的四大核心因素。
(1)好:
食材新鲜
好,即食材新鲜。
尼尔森调查显示,是否新鲜是中国消费者购买生鲜时最看重的因素。
中国消费者通过增加生鲜购买频次的方式来保证生鲜的新鲜度,每周平均购买频次达3次,高于全球平均水平2.5次,其中蔬果类更是高达4.48次。
(2)多:
品类丰富
多,即品类丰富,可一站式购齐。
中国居民对生鲜消费量与丰富度要求较高。
从消费支出看,中国消费者在新鲜食品上的花费占据所有食物、百货和个人护理用品的总消费的55%,位居亚太地区第三,并高于美国与欧洲。
从品类数量看,我国消费者对生鲜品类丰富度要求较高,每日水果与蔬菜需求5份以上的人群占比达60.31%,高于日本(8.11%)、美国(53.86%)和英国(48.70%)。
(3)省:
价格便宜
省,即价格便宜。
从整体上看,我国家庭中负责生鲜购买的主力人群以中年已婚女性为主,整体收入不高,因此对价格敏感度高。
(4)快:
采购便利
快,即采购便利。
在家庭结构小型化、消费者时间成本提升、到家业务快速发展(培育消费者愿意为时间和便利性支付溢价)等因素的驱动下,近年来生鲜消费者对“快“的需求日益提升,这是催生社区生鲜小店、生鲜电商等新业态出现的根本原因。
2、多快好省四要素难以兼得
生鲜终端零售业态千变万化,不同业态对多快好省四要素的满足程度各有不同,但四要素难以兼得。
我国生鲜市场庞大,不同业态目标客群不同,预计将长期共存。
二、单店模型拆解:
提升销售额与毛利率是盈利关键
1、空间测算:
保守测算市场规模2800亿元
参考生鲜传奇与谊品生鲜的选址标准,假设周边2000户以上可支撑一个社区生鲜店。
根据高德地图统计,2016年我国有住宅小区近30万个。
根据我们对南京/合肥各2000余家小区的爬虫统计,2000户以上小区占比约15%。
假设全国30万个小区中2000户以上小区占比15%,则全国社区生鲜店(仅单个小区内门店)开店空间为4.5万家。
参考CCFA&第三只眼看零售《2018社区生鲜调研报告》,假设平均单店日销售额为1.7万元,则我国社区生鲜业态市场空间约为2792.25亿元。
考虑到周边2000户可由多个小区构成,实际空间更大。
2、经营难点:
费用高企,损耗难控
社区生鲜业态高速增长,空间广阔,但盈利情况并不乐观。
从单店模型看,生鲜的低毛利率、高损耗率与门店高人工与租金费用是社区生鲜经营的主要矛盾。
典型社区生鲜店日销售额为1.7万元,毛利率为19.6%,损耗率达8%,而门店人员工资与租金成本占比分别达9.6%与8%。
我们将社区生鲜店的经营情况与便利店、超市业态进行对比分析。
便利店业态由于其消费对象购买商品更多出于即时性需求,对商品价格相对不敏感,毛利率较高;超市业态由于其门店规模较大,租金与人工费用率相对较低,而社区生鲜店由于门店面积较小且生鲜品类损耗较高,在毛利率与费用率上均不具备优势。
3、模型拆解:
销售额与毛利率是核心因子
门店营业费用较为固定,核心在通过提升销售额(坪效)与毛利率实现毛利额的提升,从而实现单店盈利。
社区生鲜店面积较小,单位面积人工与租金水平较高,需要更高的坪效与毛利率水平来支撑门店盈利。
4、销售额:
取决于生鲜四要素满足度
与生鲜大卖场(超市)相比,社区生鲜店辐射范围(覆盖人口总数)相对较少,且由于SKU较少客单价较低。
因此,社区生鲜店需要利用离消费者更近的优势,充分满足消费者对生鲜的需求(快多好省四要素),带动周边居民渗透率与复购率提升,以实现更高坪效。
5、毛利率:
采购量、品类结构、控损能力
社区生鲜店销售额相对较少,采购量与直采比例也小,生鲜采购价格相对较高。
但社区生鲜店里消费者更近,消费者愿意为便利性支付一定溢价,因此原始毛利率较高。
生鲜损耗率主要取决于周转率,周转率则主要取决与客流。
社区生鲜店生鲜占比较高(至少50%),而生鲜毛利率低于标品,导致社区生鲜店整体毛利率较低。
6、经营难点:
有限面积的不可能三角
生鲜大卖场以充足的营业面积与丰富的商品为基础,充分满足了消费者好、多、省三大传统需求,带来了高客流。
高客流带来高销售、高周转(低损耗),提升了门店销售额与毛利率,使门店实现盈利。
生鲜大卖场运营逻辑形成闭环。
社区生鲜店经营面积相对有限,无法同时充分实现商品丰富与高周转。
商品丰富与商品新鲜(带来销售额)、低损耗(高毛利率)三者形成不可能三角,提升了门店盈利难度。
为满足消费者需求,社区生鲜店往往选择优先满足商品丰富与商品新鲜,因此往往会出现较高损耗。
7、破局之道
(1)规模效应提升议价能力
采购规模是决定生鲜采购价格的主要因素。
采购规模提升后一方面可增强对上游供应商的议价能力,另一方面可通过规模优势直接与基地源头对接,减少流通环节,降低加价与损耗。
通过区域门店密集布局,提升整体销售额,是提升采购规模的主要途径,因此社区生鲜业态具备较强的规模效应。
该模式以生鲜传奇为代表,生鲜传奇目前已在合肥开出门店100余家,并计划在合肥开出500-700家门店,以发挥更大强的规模效应。
与2B业务结合,发展垂直供应链是提升采购规模的另一种方式。
社区生鲜经营公司同时在批发市场发展2B业务,可有效提升生鲜整体采购规模与商品分级体系,增强对上游以及生鲜基地的议价能力。
该模式以谊品生鲜、地利生鲜为代表。
(2)天然优势发力自有品牌
大卖场业态类联营,发展自有品牌的动力较弱,从家乐福模式到Costco模式阻力较大。
大卖场的毛利由前台商品销售毛利和后台收入构成。
后台收入模式由家乐福引入,由零售商向供应商收取,包括返利收入、促销收入、服务收入等多个项目,这为门店员工向供应商收取灰色收入提供了土壤。
同时对于联营模式品牌,品牌商会派驻专门人员到门店进行拉客促销,对自有品牌销售产生影响。
社区生鲜店与大卖场的商品运营逻辑不同,为自有品牌的发展提供了天然的条件。
1)小店生鲜销售额占比较高,而生鲜本身品牌度较弱;2)小店面积有限,品牌商不会派驻人员进行驻场销售。
3)小店销售额有限,品牌商与店员发生道德风险的动力降低。
以生鲜传奇为例。
生鲜传奇对自有品牌开发非常重视,拥有专门的自有品牌设计团队。
目前生鲜传奇自有品牌SKU数已达400余个,销售额占比10%以上,自有品牌毛利率30%以上,显著高于整体18%的水平。
永辉超市mini重点发力优颂、馋大师等自有品牌,品类覆盖快消品等众多领域,门店毛利率高,而相对同等产品性价比高。
(3)加工中心降本增效
参考7-11、全家等日式便利店,高鲜食占比是提升其毛利率的有效途径,而强大的加工中心则是背后不可或缺的支持。
对于社区生鲜而言,通过加工中心引入主食、熟食、烘焙等产品,可改善商品结构,提升毛利空间。
此外,通过加工中心可把卖相较差、没有变质的残损商品,变成另外一个加工类商品的基本原料,从而降低商品损耗。
该模式以家家悦为代表,家家悦具备强大的食品加工能力,具备食品工业园、生鲜初加工中心和中央厨房,同时供给大卖场与社区综合超市。
三、连锁核心要素:
展店能力、供应链、管理能力
1、连锁模型:
评价企业竞争力的核心要素
2、连锁模式:
展店能力
(1)区域密集VS全国布点
具备全国扩张能力的公司更具备成长性,但难度较高:
运营成本加大,对物流供应链要求增高,且原本仓库覆盖半径有限,扩张需加大对仓储建设、物流建设的投入。
地区性消费习惯差异、收入差异、生活质量差异等将导致无法精准营销,原本可行的运营方案在异地扩张时不适用。
区域性竞争者不同,会出现扩张地区的市场已被龙头超市抢占的现象,很难在布局形成后再分得一杯羹。
(2)加盟VS自营
加盟模式与直营模式各有千秋:
加盟模式资产轻,投入小,运营风险较小;自营模式相对重,投入大,运营风险较大。
加盟模式对加盟商管控力度小,管理难度大;自营模式相对方便运营,易于统一调整。
加盟模式门店扩张速度快;自营模式门店扩张速度慢。
加盟模式实行的前提是加盟门店能够盈利,加盟商具备较好的投资回报。
(3)案例分析:
钱大妈以加盟模式快速扩张
钱大妈加盟商投入主要包括加盟费、品牌使用费、门店装修费、设备采购费用等,80平小型店总投资费用在30万左右。
钱大妈为加盟商提供商品资源、品牌管理、运营技术等多项支持。
钱大妈加盟成本低,可复制性强,门店扩张速度快。
钱大妈成立于2012年,借助加盟模式加快扩张,2018年8月公司门店数量已突破1000家。
3、衡量供应链能力的维度:
规模与体系
(1)供应链能力主要取决于单品采购规模与整体采销体系
单品采购规模:
主要取决于销售规模。
采销体系:
1)直采比例,一般而言直采价格低于其他渠道2)商品分级能力。
生鲜基地的商品品质有高低层级之分,若零售商只采品质好的商品价格并不便宜,因此具备商品分级处理能力的零售商更具备优势。
(2)案例分析:
永辉、家家悦供应链能力强
永辉采购模式主要分为全国统采、区域直采、供应商采购三种模式,生鲜直采比例超过70%。
永辉在全国24个省区设置18个采购办公室,统一向种养殖户或生鲜基地直接采购。
全国统采品类特点是大批量、易保存,如苹果、香蕉,全国统采有利于集中上游订单,提升议价能力,以提高品类丰富度与性价比。
区域采购适用于叶菜等不适宜长距离运输的品类,商品具有本地化种植、本地化运营及本地化消费的特性,在永辉门店布局密集、单品采购量大的区域同样具备规模优势。
家家悦主要为全国统采模式,生鲜直采比例超过80%。
家家悦建立了遍布全国的直采网络,与200多个合作社及养殖场建立了直接合作关系,与100多处基地签订5年以上的长期合同。
4、管理能力
(1)标准化与灵活性共存
生鲜零售企业需要公司管理具备标准化与灵活性的统一,这是生鲜管理的难点所在➢生鲜总部需要统一采购发挥规模优势,提升议价权→但生鲜流通半径小,区域化明显,需要给予区域和门店一定自主采购权力。
生鲜标准化程度低,需要标准化的管理以提升生鲜品质的稳定性→但生鲜损耗率致价格多变,要求员工在采购与零售过程中均需具备较强的主观能动性与灵活性,需给予员工有效激励机制。
(2)案例分析:
谊品合伙人制度达成共赢
合伙人制度是谊品生鲜的核心竞争力之一。
从宽泛的角度来讲,谊品的合伙人制度主要通过三个平台实现:
①供应链平台
谊品把很多不同需求的、专业的、有资源的合伙人聚在一起共同打造生鲜供应链。
合伙人之间的关系并非博弈而是共赢,最后按照贡献分配利益。
②门店端平台
谊品生鲜门店员工以自有资金和公司合资开店,最后按利润进行分红。
通常一家门店店长投入10-40万元不等,副店长、小店长投入2-10万元不等。
但是出资比例一般不会超过单店的40%,同时合伙人享有的是分红权而不是股权。
③服务平台
谊品的物流公司、装修公司以及尚未对外开放的商学院这些服务平台,都需要与合伙人一起合作,最后同样是按照贡献来分配利益。