从DELL的运作模式看企业的供应链管理.docx
《从DELL的运作模式看企业的供应链管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《从DELL的运作模式看企业的供应链管理.docx（25页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
从DELL的运作模式看企业的供应链管理
从DELL的运作模式看企业的供应链管理
一、从供应链角度看DELL的运作模式
（一）按订单生产
企业的供应链是一个相互协作的系统呈现出复杂性和动态性。
DELL公司按单生产体现出供应链的需求拉动性用户驱动设计的特点。
其采用基于拉动的供应链战略不同于传统的基于推动的供应链战略它的生产和配送是由需求驱动的，因此他们是与顾客需求而不是预测相协调。
DELL公司运营方式与其他竞争对手相比最显著的特点就是其按单生产。
顾客直接向其发出订单消灭中间商。
对一般消费者来说，可以在网上选择电脑配置之后下单给公司生产。
对团体客户来说则利用网络使公司轻松的同每一用户对话确切了解他们的喜好并迅速反应满足顾客需求[1]。
DELL的运作模式无论对一般用户还是团体用户都是基于需求拉动，充分体现出基于拉动的供应链战略的特点。
（二）消灭库存
DELL的订单式生产满足了顾客需求的多样性也是戴尔JIT生产方式的基础。
它直接接受顾客订单，按实际需求生产个人电脑绕过了传统经销商渠道使公司消除持有库存所带来的成本和风险。
同时其很多供应商在DELL的工厂附近建立了工厂或库房并在需要的时候迅速满足其所需存货。
戴尔与供应商的这种联盟关系让供应商管理库存，使本企业库存成本下降。
（三）客户关系管理
与用户结盟是其基于订单生产的优势之一。
这种让顾客自行选择的方式增加了供应链的服务价值。
DELL的客户关系管理首先对顾客进行细分，根据顾客需求配置产品和设计订单。
订单分为两部分，一部分为设计好的标准项，一部分为标准项下顾客的选择项。
这里所说的设计订单指根据顾客细分结果针对不同顾客设定不同的标准项，在标准化的基础上实行差异化。
其次，DELL建立了顾客数据库其中包括所有顾客信息。
最后，其建立专门处理客户订单的机构，不仅解决了集中处理需求的要求，如果客户遇到什么问题也可以通过网络来自己寻找大难，大大降低与顾客直接联系的成本。
（四）供应商管理
要使供应商降低成本改善客户服务水平光考虑顾客是远远不够的，供应商的参与性是企业供应链管理中重要组成部分。
DELL在供应商管理方面呈现出以下特征。
首先，它把选择好的供应商作为一条行动准则，尽量减少供应商而避免管理的复杂性。
同时要求供应商对直销模式的重要性有清楚的理解。
再次，它不仅要求供应商尽量靠近自己还要求供应商具有与其一起冲刺的能力。
若市场需求从一种转到另一种或是技术发展了，其供应商必须有适应市场制造能力并与其新需求一致。
最后，其实施供应商资格计划，即供应商必须通过周期性的评估以确保质量符合DELL的标准。
二、DELL基于供应链管理的系统分析
以上分析我们从供应链的角度简单分析了戴尔的运作模式，以下我们分别对戴尔供应链的几个体现从优势、潜在风险进行分析，并提出相应的应对措施。
（一）按订单生产——基于拉动的供应链战略分析
DELL基于拉动的供应链战略企业按照订单进行生产。
这种顾客需求的倒流水拉动不仅及时满足了顾客的需求还使企业的整个生产活动围绕需求进行。
当然，基于拉动的供应链战略有效满足了顾客的需求，但是逐一满足客户需求必将提升企业的成本[2]。
针对DELL订单式生产所带来的成本升高难以实现规模经济的特点，改进的方法是尽量做到客户化延迟平衡成本与需求的多样性。
即企业寻找一种新的供应链战略，利用推动和拉动这两种供应链的特点。
在供应链的前端使用推动式战略而剩下的阶段则是基于拉动的战略。
找到这样一个临界点去平衡需求的多样性和规模经济效应。
（二）库存管理分析
库存对供应链的管理十分关键它直接影响到成本和服务。
首先，DELL的零库存的生产方式降低了企业成本。
其次，其面向订单装配这一商业模式有效地提高了服务水平，使其能提供较短的顾客响应并可靠地满足不确定的顾客需求。
最后，由于DELL既是生产商又是直接面对顾客的分销商，减少了层级同时按订单订零部件的方法有效的避免了雪崩效应。
当然，低库存模式一方面需要企业自身运营模式的配合还需要供应商积极地配合，否则反而会影响服务水平。
针对可能出现的问题可以采取相邻层级的合作，公司就要与供应商信息共享确保供应商对顾客信息的了解，根据需求提供零部件防止过多的需求预测放大需求使库存的增加。
（三）DELL的供应商管理分析
DELL与供应商采取战略联盟的方式并帮助供应商与其一起满足新的需求。
其采取的供应商战略联盟的效益很多，企业可以发现更低的成本、更高的质量及改善交付绩效。
然而，对购买方和供应商来说，战略联盟也是有风险的。
DELL为了减少管理的复杂性尽量减少供应商，这样做同时也增加了供应商垄断性可能使得企业的响应速度降低。
针对以上可能出现的问题可以采取以下应对措施。
首先，对于每种部件应该尽力维持不止一个供应商，这样每个供应商都会明白还有一个竞争对手在边上等着。
其次，与供应商密切合作以改善效率和成本，企业可以促使它们的供应商持续地支持联盟，使双方成员受益。
三、总结
企业的供应链管理是供应链上所有业务伙伴的整合，是整个系统在提高客户满意度的同时降低企业的成本，本文并没有包括企业供应链的全部内容，而是针对戴尔公司有选择性的谈了几个方面。
可以看到其按订单生产、库存管理模式及供应商管理都是相互协作的一个系统，它们共同的目的就是要满足顾客的需求、降低企业的成本。
戴尔供应链管理模式
戴尔供应链管理模式
供应链是指产品从设计、制造、库存管理、资讯系统、网络分布、销售及市场推广等整个过程。
在以产品为核心业务的企业里，供应链管理的科学化程度和水平的高低，直接决定了这个企业是否具有竞争力。
中国加入WTO以后，如何应对企业发展面临的挑战，如何利用信息技术提升在供应链各个环节的整体管理水平，更是成了国内企业近来关注的热点。
戴尔公司以“直接经营”模式著称，其高效运作的供应链和物流体系使它在全球IT行业不景气的情况下逆市而上。
根据权威的国际数据公司（IDC）的最新统计资料，在00年三季度，戴尔重新回到了全球PC一的位置，中国市场上戴尔的业绩更加令人欣喜。
戴尔公司在全球的业务增长在很大程度上要归功于戴尔独特的直接经营模式和高效供应链，直接经营模式使戴尔与供应商、客户之间构筑了一个称之为“虚拟整合”的平台，保证了供应链的无缝集成。
事实上，戴尔的供应链系统早已打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给。
在戴尔的业务平台中，客户变成了供应链的核心。
直接经营模式可以让戴尔从市场得到一手的客户反馈和需求，生产等其他业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里。
这种在供应链系统中将客户视为核心的“超常规”运作，使得戴尔能做到到4天的库存周期，而竞争对手大都还徘徊在30－40天。
这样，以IT行业零部件产品每周平均贬值％计算，戴尔产品的竞争力显而易见。
在不断完善供应链系统的过程中，戴尔公司还敏锐捕捉到互联网对供应链和物流带来的巨大变革，不失时机地建立了包括信息搜集、原材料采购、生产、客户支持及客户关系管理，以及市场营销等环节在内的网上电子商务平台。
在valuechain。
dell。
com网站上，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。
与此同时，戴尔公司还利用互联网与全球超过3，000个商业和机构客户直接开展业务，通过戴尔公司先进的www。
dell。
com网站，用户可以随时对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价。
用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。
戴尔公司在电子商务领域的成功实践使“直接经营”插上了腾飞的翅膀，极大增强了产品和服务的竞争优势。
今天，基于微软视窗操作系统，戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站，覆盖80个国家，提供7种语言或方言、40种不同的货币报价，每季度有超过9。
亿人次浏览。
随着中国全面融入全球贸易体系进程的加快，激烈的国际竞争对中国企业提出了前所未有的挑战。
在信息化为显著标志的后工业化时代，供应链在生产、物流等众多领域的作用日趋显著。
戴尔模式无疑对中国企业实施供应链管理有着重要的参考价值，我们在取其精华的同时，还应根据自身特点，寻找提升竞争力的有效途径
从战略匹配角度诠释戴尔供应链战略的优越性
据权威市场调研公司AMR发布的2005年“供应链25强”,名列榜首的正是戴尔公司。
戴尔公司作为一家电脑直销企业,它能够在销售收入上超过“制造业之王”的汽车工业,超过全世界所有的银行、保险公司等金融机构,超过引领“新经济”的信息企业,可以说它强大的物流配送起了决定性作用。
与其他竞争者相比,戴尔公司能够给顾客提供更好的价值,这正是戴尔公司把注意力放在供应链管理方面的原因,这也正是戴尔公司的核心竞争能力,由此可见供应链管理在戴尔公司中的重要性。
一、戴尔商业模式及其供应链构成戴尔公司是全球最成功的一个直销公司,从成立至今连续30多个季度一直保持超过业界平均值成长。
在IT界平均成长率达到16%～17%的时候,戴尔公司的成长率是在30%～40%之间。
是什么原因造就了戴尔公司的成功呢?
纵观戴尔公司的辉煌业绩,可以看出,持续不变的直销模式和精准的集团管理是其成功的根本。
戴尔的整个经营模式包括大规模定制、零库存管理、提高消费者的忠诚度、与供应商建立战略伙伴关系、选择最好的员工、直销、永远不要停止改进、全球性思维与行动。
但论及戴尔的成功之道,其关键还是源于其效率超乎寻常的供应链。
供应链管理创造企业核心竞争力——谈戴尔公司的供应链管理
随着市场竞争的加剧,在传统的管理模式下,企业往往采用“纵向一体化”的管理模式。
所谓“纵向一体化”是指,企业出于管理和控制上的目的,对向其提供原材料、半成品或零部件的供应商采取或投资或自建、或控股或兼并的策略,以实施一体化管理,从而加强核心企业对原材料供应、产品制造和销售全过程的控制,最终增加各个业务阶段的利润。
但是,这种管理模式会使企业的投资负担加重,而后迫使企业从事不擅长的业务活动。
鉴于“纵向一体化”的弊端,从80年代后期开始“横向一体化”思想兴起,横向一体化指的是一家公司包含多家工厂来制造某种产品,提供某种服务。
它使供应商、制造商、分销商,这三个企业产品生产销售的部分形成一条连贯的、贯穿于企业的“链”。
以便使这条链上的节点企业联系起来,形成活的供应链。
从而达到节点企业之间能够同步切协调的运行,对市场需求作出快速响应,使企业链上的节点企业都能够受益。
供应链管理便应运而生。
供应链管理是一种集成的管理思想和方法,它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。
从单一的企业角度来看,是指企业通过改善上、下游供应链关系,整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流,以获得企业的竞争优势。
其目标是将满足客户需求的产品在正确的时间、按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点,并使总成本最小或总收益最大。
本文以戴尔公司为例,简述供应链管理创造企业的核心竞争力的原由。
我们都知道戴尔公司采取的“直销”的模式,那为什么国内在管理上先进的联想做不到呢?
在这里“直销”只是表象,在其背后是其强有力的供应链管理的支撑。
严格的说,戴尔采取的是“直线”的模式:
通过独一无二的高水平的供应链以及与用户保持亲密关系、提供强大支持等方式向客户提供高价值。
直线模式与直销不同,直线模式关注的是与顾客建立一种直接的关系,让顾客能够直接与公司互动,其核心在于快速地对采购、生产、配送等环节进行反应。
直销可以被模仿,但直线模式却是很难模仿的,这也正是戴尔公司的真正的核心竞争力,不是随便就可以拷贝来的。
与其他公司的生产过程优先于销售不同,戴尔公司采取的是订单生产,在对顾客的需求进行了解后,再生产与顾客需求符合的产品。
在这生产销售方式中,供应链管理是其中的核心,供应链系统被很好的解决了,直线模式就能发挥最大的威力,不但使顾客得到最大的满意度,同时也可以大大降低产品的积压。
戴尔的存货期只有6天,而中国最优秀的电脑生产企业的存货期也要
升级会员 