中国企业文化手册.docx
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中国企业文化手册
目录
百润（中国）（概述）
发展篇
1、百润（中国）战略发展的三个阶段
2、三个方向的转移
管理篇
1、百润（中国）管理发展的四个阶段
2、百润（中国）管理理念
3、百润（中国）管理模式
1.OEC管理法
1.1一个核心
1.2三个基本原则
1.3PDCA
2.管理提示
2.182原则
2.2问题解决三步法
2.3九个控制要素：
5W3H1S
理念篇
1、我们的企业文化
2、我们的百润（中国）作风
3、我们的百润（中国）理念
4、美誉度
5、不做“休克鱼”
6、时刻提醒
7、问题警示录
8、思想警示录
9、我们的个人修养
10、我们的思路
11、我们的形象用语
我们，百润（中国）
众志成城，创造未来！
我们将做到：
我们富有远见卓识，勇于实践。
我们不断超越自己，领导变革，创新，勇于承担风险及行动迅速。
我们关注婴儿成长每个细节，并致力做到更好。
我们提供品质优良，且价格合理的产品，宝宝可以信赖而且天天使用。
我们是中国的模范企业公民，与我们所在的地区共同繁荣。
我们充分利用不同市场的优势。
我们充分理解和掌握各地市场，消费者和客户的差异，不断试验和发展各种成功模式。
我们建立策略性的伙伴关系。
我们与客户、供应商、政府、研究机构、质量监管机构和社区组织一起合作，在大中国建立竞争优势。
我们是一支团结的队伍。
我们充分利用百润所有员工的不同背景、经验和技能，携手共进，取得成功。
我们培养和激励员工全力以赴。
我们为员工提供在个人、事业和经济收入方面取得成功的机会，所以大家都希望在百润（中国）工作，并担当重任。
我们为婴儿用品行业的发展作出贡献。
我们发挥大中国员工的聪明才智和传统文化的优势，为中国母婴用品行业提供新的想法、观念、产品和技术，并希望成为成功典范。
第一章 发展篇
第一节 百润（中国）发展历程
百润（中国）战略发展的三个阶段
一、名牌战略阶段（2010年~2012年）
特征：
专业做婴儿纸尿裤，探索并积累了婴儿用品市场操作经验，为今后的发展奠定坚实的基础，将“百润（中国）”、“贝舒乐”均打造成一个国际形象名牌。
二、一体化战略阶段（2012年~2014年）
特征：
从一个产品向多个产品发展，从婴儿纸尿裤进入其他领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本实现公司产品线一体化。
三、规模化战略阶段（2014年~2016年）
特征：
以成熟的品牌运营模式与产品流通渠道为基础，在行业标准化平台的架构下，建立母婴产品标准产销服务综合平台，目的是创造权威性，让百润（中国）成为中国最权威的母婴产品产销与集散中心。
第二节 三个方向的转移
在企业内部构架建设的指导思想方面，提出“三个方向的转移”。
一、管理方向的转移：
从直线职能型组织结构向业务流程再造（BPR）的市场链转移
扁平化：
以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构，逐步形成由销售为导向向由市场为导向的转移。
信息化：
以顾客至上为中心，各流程成为过程连续信息畅通的市场链。
依据：
并非单纯以利润最大化为目的，更以用户满意的最大化为目的，包括消费用户和经销用户。
二、市场方向的转移：
跟进者向行业标准者转移
认知度：
“先快后慢”达至品牌认同，先高速高调进入市场，后靠质量与长期品牌积累服务让消费者和中间商认同“百润（中国）”及“贝舒乐”品牌。
标准化：
在中国，当行业发展到一定时期，必然会出现的行业产品质量大规模下降阶段，未雨绸缪，百润（中国）将领先建立行业标准化，以“行业标准”实现扎根，公司、品牌、标准“三位一体”的结构以在中国扎根。
名牌：
超前满足消费者的需求，创造名牌。
三、产业方向的转移：
从产销结构向产销与服务结构转移
时代化：
通过公司研发功能的加强和全公司员工超前市场营销意识的建设，形成行业领导者的意识形态和气势。
目标：
运用标准化平台，实现产销一体化、产品线一体化、行业规模化，实现向“百润大中国母婴产品标准产销服务综合平台”转移。
第二章 管理篇
第一节 百润（中国）管理发展的四个阶段
由无序到有序（2009年——2010年）
由有序到体系（2010年——2012年）
由体系到高度（2012年——2014年）
由高度到延伸（2014年——2016年）
第二节 百润（中国）的管理理念
斜坡球体论——Baron时代——前瞻、注重细节，百润（中国）发展的动力与源泉
企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有上升力（目标，行业甚至整个中国社会的宏观角度），使其不断向上发展；还需要有止动力（执行细节与基础管理），防止下滑。
第三节 百润（中国）管理模式
一、OEC管理法
1、“OEC”管理法——英文OverallEveryControlandClear的缩写。
2、“OEC”内容：
O——Overall 全方位
E——Every 每人
Everyday每天
Everything每件事
C——Control控制
Clear清理
3、“OEC”管理法也可表示为：
“日事日毕，日清日高”，即：
工作系统高效化，每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
4、“OEC”管理法由三个体系构成：
目标体系→日清体系→激励机制
首先确立目标；
日清是完成目标的基础工作；
日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
二、一个核心
市场不变的法则是永远在变。
我们要根据永远在变动的市场不断提高目标
三、三个基本原则
1、闭环原则：
凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。
2、比较分析原则：
纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。
3、不断优化的原则：
根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。
四、PDCA
P——PLAN计划D——DO实施
C——CHECK检查A——ACTION总结
P阶段：
根据用户要求并以取得最佳经济效益为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。
D阶段：
按照所制订的计划和措施付诸实施。
C阶段：
在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。
A阶段：
根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。
五、管理提示
82原则：
关键的少数制约着次要的多数。
因为，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数的，但从管理角度上说，却是从属地位的。
也就是说，关键的少数制约着次要的多数。
因此，在百润（中国），每当发现问题，管理者要承担80%的责任。
即问责制。
六、问题解决三步法
紧急措施：
将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效。
过渡措施：
在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。
根治措施：
针对问题的根源拿出具体可操作性的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。
第三章 理念篇
第一节 我们的企业文化
一、我们企业文化的核心价值观：
注重细节、思想开放、时代魅力
二、我们的百润（中国）精神：
引领卓越 追求完美
引领卓越的中心思想：
在行业市场没形成潜规则前，形成百润（中国）的时代前瞻专业形象。
追求完美的核心思想：
追求每个细节的完美，表现了百润人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。
第二节 我们的百润（中国）作风
迅速反应马上行动
“迅速反应，马上行动”体现了百润（中国）人的市场观念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说“不”。
体现了百润（中国）为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。
第三节 我们的理念
一、生存理念：
专注母婴事业，打造时代创造力，强化前瞻意识，实现行业标准化。
二、用人理念：
人人是人才，赛马不相马。
每个人都有潜在的独特能力，如何取其长处是关键。
三、领导理念：
分权有序，集权有道，事权分散，财权集中。
四、办公理念：
开放式思维，美国化的自我成就创造能力。
鼓励一定程度的个性化，让员充分发挥其创造力，例如统一着装类型，但不必统一制服（自行购买黑或深灰色西服）。
在轻松的工作环境下，员工保持思维活跃性，员工的工作效率高，也更愿意留在这种有个人自由的组织中。
五、质量理念：
以标准衡量质量，以标准创造差异。
要成功执行质量标准差异化营销，百润（中国）必先自我形成一套专属的产品质量衡量标准，并首先令此标准成为百润产品生产的真正指标。
六、营销理念：
先卖信誉，后卖产品。
在内营造一种文化氛围，在外营造一种文化认同。
七、竞争理念：
浮船法。
我们要尽早发现一种市场发展趋势，然后设法领导这个发展趋势。
八、市场理念：
创造市场。
只有淡季思想，没有淡季市场，只有疲软的思想，没有疲软的市场。
九、沟通理念：
直接沟通，增加凝聚力。
一般中国传统企业组织内的严格等级制度，限制了人与人之间的沟通，难以产生良好的沟通。
如以外名或简名称呼，加强亲和力，有助获得基层更真实信息。
十、员工发展理念：
职业规划，人尽其才，才尽其用。
职业发展的管理是个人与组织合作的过程，其最终目的是要达到员工个人的成长与组织的发展的和谐。
通过员工和组织的共同努力与合作，使每个员工的职业生涯目标与组织发展目标相一致，使员工的发展与组织的发展吻合，职业发展管理包括一方面是员工的职业发展自我管理，员工是自己的主人，自我管理是职业生涯成功的关键，另外一方面，组织协助员工规划其职业生涯的发展，并为员工提供培训、换岗的机会，促进员工职业发展目标的实现。
第四节 美誉度
百润（中国）要的是市场美誉度
消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度，这种美誉度是无价的，是最可贵最可靠的市场资源。
美誉度不同于知名度，知名度用钱在短时间内即可获得；
美誉度不同于信誉度，信誉度按有关规定要求做了即可获得；
美誉度必须不断超出用户的期望值。
第五节 不做“休克鱼”
吃“休克鱼”是百润（中国）兼并扩张举措上的一种形象的比喻。
从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业的市场占有率占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼、大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以很快的超过一些老牌电脑公司；到90年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音和麦道之间兼并就是这种情况。
在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不可能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃“休克鱼”。
所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理落后的企业。
由于经营不善落到市场的后面。
一旦有一套行之有效而不落伍的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。
第六节 时刻提醒
一、百润（中国）人只有创业没有守业。
二、百润（中国）国际化战略能否成功，主要是靠每一个百润（中国）人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证百润（中国）的国际化。
三、要在国际市场竞争中取胜，质量是第一，包括产品质量、工作质量等。
四、质量不打折、服务不打折、信誉不打折。
五、在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。
六、管理的关键不在于知而在于行。
七、盘活资产首先要盘活人。
八、在别人否定自己之前先自我否定。
九、监控就是爱护，委任就是信任。
十、什么是不简单？
能够把简单的事干千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？
大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。
十一、昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。
十二、干部怎样对待问题？
要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。
每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。
十三、管理者怎样对员工？
创造一个充满活力的氛围。
十四、管理者怎样对市场？
创与闯。
既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。
十五、管理者怎样对待管理？
悟性和韧性。
十六、管理者的目标：
做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。
形成有活力的员工，有合力的组织。
第七节 问题警示录
一、终端的问题就是领导的问题
二、看不出问题是最大的问题
三、重复出现的问题是作风上的问题
四、部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。
第八节 思想警示录
一、小胜即骄傲，大胜更骄傲，一次又一次吃亏
二、实事求是：
能不能实事求是，是思维方式的改变问题；敢不敢实事求是，是思想境界的提高问题。
三、回答领导提问的四个标准答案只能选择一个：
1是
2不是
3没有任何借口
4不知道（自己要做的就是必须马上去“知道”）
以下都是借口
●当他们做事时根本不理我说的话，所以这个不应当是我的责任（场景：
不愿意承担责任）
●这几个星期我很忙，我尽快做（场景：
拖延）
●我们以前从没那么做过或这不是我们这里的做事方式（场景：
缺乏创新精神）
●我从没受过适当的培训来干这项工作（场景：
不称职、缺少责任感）
●弄的乱七八糟不是我的错，我仍可以拿奖金（场景：
对资格的态度）
●我们从没想赶上竞争对手，在许多方面人人都超出我们一大截（场景：
悲观态度）
第九节 我们的个人修养
荣辱不惊自强不息
得意不忘形失意不失态
慎终如始则无败事
胜人者有力自胜者强
第十节 我们的思路
思路国际化
服务本土化
国际化的百润（中国）：
是一个本土化的国际集团，即在当地拥有检测中心、营销中心、生产中心的三位一体的百润（中国）。
第四章 我们的形象用语
第一节 形象用语：
睿细呵护，母亲之手
第二节 各类形象用语
（需要行政部提供）
第三节 百润（中国）标志含意
1、“百润“是个实力雄厚的国际企业，所以整体的表现必须沉稳大气，方圆有力。
2、颜色上以企业蓝为主色，突出“诚信”的感觉。
3、圆滑弧型的蓝色底部，突出中间英文名，加强整体视觉冲击。
四边弧线状具有2种含意：
百润（中国）是一个国际化企业，而世界地图平摊后的融合演化，就是该形状，也就是百润标志的背景形状；左右相对的弧线是由百润纸尿裤的内芯外型演化而成，也隐性的突出了百润的产品特性。
4、笑脸是代表百润（中国）最终为消费者带来的不仅是产品，而是愉快的生活。
我们的目标：
百润（中国）
中国最大的母婴产品安全标准产销综合平台
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