彭家云核心话题洞察鲶鱼考察大陆台资医院后的思考.docx
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彭家云核心话题洞察鲶鱼考察大陆台资医院后的思考
高端医疗大讲堂讲座二
核心话题：
洞察“鲶鱼”----考察大陆台资医院后的思考
主讲人：
彭家云总监
时间：
2011年7月23号下午三点半
地点：
高端医疗策划群
记录人：
朱竟榕
彭家云总监简介：
国家认证--高级商务策划师；
中国策划师俱乐部理事会员；
从业经历：
曾在国内FA级广告营销咨询公司（安徽金鹃国际广告公司）项目组任职，从事项目市场推广、品牌传播策划、媒体分析等工作。
服务过：
联想电脑、TCL手机、脑白金、恰恰瓜子等项目。
曾在海南椰岛（集团）股份有限公司，担任安徽分公司淮南片区办事处经理一职。
2004年进入医疗行业，从事医疗广告营销策划及医院管理工作。
现任某大型医疗集团董事长助理、宣传企划中心总监（其中下辖一家经国家验收批准的民营三级甲等医院）。
对医院管理体系、服务体系、营销体系有较深的认识。
在医疗策划（战略策划、管理策划、生态策划、营销策划）及医疗企业培训方面，有丰富的实战经验和较强的整合、协调经验。
名词解释：
鲶（nián）鱼（Catfish）：
俗称塘虱，又称怀头鱼。
鲶鱼，即“鲇鱼”，鲶的同类几乎是分布在全世界，多数种类是生活在池塘或河川等的淡水中，但部分种类生活在海洋里。
普遍的体上没有鳞，有扁平的头和大口，口的周围有数条长须，利用此须能辨别出味道，这是它的特征。
鲶鱼效应：
是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。
它表现在两方面，一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层，给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力，才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。
二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念，这样才能使企业在市场大潮中搏击风浪，增强生存能力和适应能力
药品零差价：
是指医疗机构或药店在销售药品的过程中，以购入价卖给患者。
这些医疗机构或药店一般会受到政府的10%补贴。
平衡计分卡：
是由罗伯特.凯普兰和戴维.诺顿于1992年提出，它作为一个90年代最新的科学管理的工具，在国外的企业逐步广泛应用，5年前国外部分医院开始应用这种管理工具。
讲座开始：
各位老师、同仁，大家下午好！
首先非常感谢《高端医疗群》及《高端医疗策划群》，下面我就6月份去台资企业在大陆投资的医院考察后的一些感受，和大家一起分享下，也是自己的一点点体会，说的不到之处，还请各位老师、同仁批评指正，谢谢！
2011年6月10日因工作需要,和集团老总一行人等，一起去了厦门长庚医院、南京明基医院等进行实地考察，可谓感慨万千。
更加深刻的理解了企业管理者们常说的一句话：
思路决定出路，理念决定发展。
参观后我反思一个问题：
“同样是民营医院，中国内地的民营医院从起步到现在也有20多年的历史了，但为何发展到如今还只是量上的复制，而没有太多质上的改变和提升呢？
而台资医院在大陆投资为何在短时间内不仅可以赢得患者，而且赢得患者口碑呢？
难道他们就不需要赚钱？
他们就不需要资本回报？
”
带着这些问题，下面我想从在大陆投资的台资医院，他们的经营理念怎是什么？
如何实施？
他们的营销是怎么做的？
他们为什么能迅速获得患者的信赖？
他们的经营模式和特色是什么？
他们对大陆内地民营医院有何借鉴和启示等一系列问题来和大家具体分享！
首先先简单的介绍下，厦门长庚医院的基本情况：
厦门长庚医院是台塑集团与厦门海沧公用事业发展有限公司共同投资兴建的一家医院，地处海沧新阳工业区北面。
医院于2005年5月获准筹设，总投资约17.8亿元人民币，总占地面积为70公顷。
在70公顷的基地上，医院规划设立现代化的医疗园区，共分为三区：
首期综合医疗区32公顷，规划2000张床位。
医院于2008年1月15日获评为三级医院，现开放床位501张。
提供门、急诊及住院等医疗服务。
厦门卫生行政部门将该院定为营利性医院，但实际是遵循台湾长庚医院模式，按照非营利性运作，收费按照物价局规定的价格收费（另有对60岁以上老人及辖区内低保户、残疾人的优惠）。
开设科目有心脏内科、肾脏科、内分泌科、呼吸内科、神经内科、消化内科、心脏外科、整形外科、神经外科、泌尿外科、普外科、骨科、妇产科、儿科、口腔科、耳鼻喉科、眼科、皮肤科、康复科等。
走进厦门长庚医院一楼门诊大厅，给人一种耳目一新、截然不同的感觉：
宽敞的门诊大厅，整洁明亮的环境，开放式信息自动化的医疗服务……所有的这一切是中国大陆传统医院模式所不具备的。
这个使我联想起，国内许多投资者大手笔的投资医院，君不见，很多都是拥有豪华的设施，高档的装修，医院就像是酒店，但内在的模式及运做和传统的老套路基本没有区别，不能不说是个悲剧。
我在思考----长庚医院的模式和它的成功之处。
正式开业3年有余的厦门长庚医院，尽管地处偏僻，远离居民密集居住区域，但厦门的百姓已经有越来越多的人选择不顾路途遥远、舟车劳顿，而前来长庚医院就医。
为什么呢？
下面我们来具体分析下这条“鲶鱼”。
在正式分析之前，请大家允许我先讲一个《王永庆卖大米的故事》，因为这个故事对我们理解长庚医院的模式有帮助。
16岁的王永庆在嘉义开了一家米店。
那时，小小的嘉义已有米店近30家，竞争非常激烈。
当时仅有200元资金的王永庆，只能在一条偏僻的巷子里承租一个很小的铺面。
他的米店开办最晚，规模最小，更谈不上知名度了，没有任何优势。
在新开张的那段日子里，生意冷冷清清，门可罗雀。
刚开始，王永庆曾背着米挨家挨户去推销，一天下来，人不仅累得够呛，效果也不太好。
谁会去买一个小商贩上门推销的米呢？
可怎样才能打开销路呢？
那时候的台湾，农民还处在手工作业状态，由于稻谷收割与加工的技术落后，很多小石子之类的杂物很容易掺杂在米里。
人们在做饭之前，都要淘好几次米，很不方便。
但大家都已见怪不怪，习以为常。
王永庆却从这司空见惯中找到了切入点。
他和两个弟弟一齐动手，一点一点地将夹杂在米里的秕糠、砂石之类的杂物拣出来，然后再卖。
一时间，小镇上的主妇们都说，王永庆卖的米质量好，省去了淘米的麻烦。
这样，一传十，十传百，米店的生意日渐红火起来。
王永庆并没有就此满足。
他还要在米上下大功夫。
那时候，顾客都是上门买米，自己运送回家。
这对年轻人来说不算什么，但对一些上了年纪的人，就是一个大大的不便了。
而年轻人又无暇顾及家务，买米的顾客以老年人居多。
王永庆注意到这一细节，于是主动送米上门。
这一方便顾客的服务措施同样大受欢迎。
王永庆送米，并非送到顾客家门口了事，王永庆更加细心的记下这户人家米缸的容量，并且问明家里有多少人吃饭，几个大人、几个小孩，每人饭量如何，据此估计该户人家下次买米的大概时间，记在本子上。
到时候，不等顾客上门，他就主动将相应数量的米送到客户家里。
这个故事告诉我们什么呢？
？
？
大家思考过吗？
？
可以说，王永庆当初所做的这些细节“小”事，体现在对客户需求的敏锐，对人性的尊重。
而对企业准则的恪守，却似乎早已注定了他日后的成功。
长庚医院的建立和发展，有着王永庆早期创业的深深的烙印！
下面我们对长庚医院的经营模式进行深入的分析。
1、高度信息化、网络化、人性化的管理体系。
走进长庚医院，就医的各个环节都是实行电脑网络信息化管理，无论你是做任何检查、还是在候诊等等都是全程电脑控制。
当你想查看化验检查结果时，你只需要在电脑自动查询系统上，输入姓名、病历单号等，结果就很快的出来，这样不仅极大的方便了患者，更大的是提高了医院的工作效率。
根据现场观察，长庚医院实际作业的流程是，当病人交完费来到药房取药时，他会发现他的药早已经摆在柜台上。
此时他需要做的只是轻轻地抬起胳膊，把绕在手腕上的条形码对准扫描器，在听到提示音即可离开，一点也不浪费时间。
在病人川流不息的院区内，长庚医院的医护人员总是在等病人，而不是病人在找医生。
如果病人在等，计算机就会提醒个不停。
若再无人理会，那么计算机将会把信息再转换成异常情况呈报主管。
一旦被列为异常，那么行政中心的幕僚就会出现在现场，也就是该院总执行长所介绍的请员工“喝咖啡”。
2、厦门长庚医院独特的管理模式---“企业化管理模式”
根据厦门长庚医院总执行长介绍，在厦门长庚医院，医院和科室都建立了2套管理模式。
院级最高权利机关是行政中心，按照他们的话说叫“幕僚中心”。
“幕僚中心”负责医疗制度的拟定、计算机化规划及推动、业务稽核、原物料采购、资金调度、工程营建、法律事务及公共关系等工作。
同时还监督总执行长和接受其它医院官员的矛盾调和。
相当与中国的“全国人大委员会”。
然后是总执行长和院长，总执行长相当与企业管理的总经理角色，负责全面的医院行政工作。
院长负责医疗业务和科研，在长庚医院院长没有任何行政权利。
那么在科级设立经营科长和科室主任。
主任负责具体医疗业务，经营科长负责医疗业务以外的其他事情。
因为他们实施“利润中心”制度，即将各科系以科别各自建构成一个单独计算损益的单位，并透过会计的管理分析报表，根据成本投入和产品收入来衡量各自的经营绩效，以追求经营管理的合理化。
说道此处，一定会有同仁说这样的经营方式，我们莆田系军团也都在用啊？
没有什么啊？
对于内地的民营医院我只能说是学习到了别人的表皮，而未学习到精髓；只能说是变了样，走了味！
厦门长庚医院“企业化管理模式”的核心是：
“一切以病人的满意度为考核标准，而非经济指标，具体不同之处主要集中在以下几方面：
1）、特色一：
实行分科管理，建立个人绩效制度，体现医生接诊治疗的综合能力。
对的，每家医院都会存在问题，关键是解决的办法和方向以及主导思想
A）、实行分科管理。
把临床科室一分为二，大的重点科室甚至分的更多，每个科室开展的病钟大体一致。
这样一来，就形成了竞争，充分调动和发挥了每一位主治医师的积极性，极大的提高了患者满意度。
但是问题又来了，按照我们传统思维~~
按照莆田军团的传统逻辑，会有人说医生为了业绩会宰病人，开大处方多消费，请放心！
在长庚医院考核医生的指标是：
以患者的满意度和找你看病的患者数量为标准，因为他们是医药分开核算制度。
具体我会在后面详细说到。
好的东西不是谁的拥有的彭总分享出来大家可以适当借鉴我相信当时机成熟的时候这种规模的医疗企业一定会在我们群内很多企划人的手中诞生
B）、建立个人绩效制度。
每一个专科是一个成本中心，其运行方式是独立经营。
考核的方式是：
服务质量和工作量的饱和程度，而非所创造的效益多少。
我举个例子，以CT室为例：
首先是考核所配备的人员是否合理，统计每一位病人每做一次检查所需的时间，再根据每一位技术人员在额定时间段内所检查的平均人数，再来核定需要的技术人员数量和其工作量。
如果超过额定工作量，那么医院就要给予适当的绩效奖金。
如果绩效奖金超过一定比例时，医院将考虑增加技术人员的数量，或是重新核定工作量，并在新的基准上重新运行。
2）、特色二：
建立医师诊疗制度及合理的薪资制度。
对于医护人员的管理，采用“医师诊疗费”制度。
以科为单位，将整个月的诊疗收入集中起来，再以据“三三三制”的比例进行分配。
根据指标来平衡积分。
这个是特色不一样的地方
那什么指标呢？
？
？
具体来说，医院把各个所要考核的绩效项目（请注意没有一项是经济指标），如：
年资、病人满意度、科研贡献、承担的行政任务、已有的职务等等，按照各占1/3比例分为三个部分，然后再通过计算点数重新分配。
为防止收入差距过大，以及因为收入差距过大可能会引致医师或者偏重科研而忽视诊疗，或者偏重诊疗忽视科研，医院再根据每一位医师的年资和职务等设定奖金的上限，超过部分归入医院主治医师诊疗基金，用以补助主治医师的退休金、必要的进修学习、参加学术会议等所需要的费用。
这样一来，即做到了分配制度的公平又提高了工作效率。
3）、特色二：
独特的人才培养模式“二六九模式”。
在厦门长庚医院，对医师的晋升采取的是“二六九”模式。
“二六九”模式起源于美国，基本理念是：
医师必须在行医时兼做研究。
它规定：
住院医师必须经过必要的历练，并在两年内发表一定数量的研究论文，才能当上主治医师。
如果在接下来的六年内没有取得讲师资格，那么就有可能被院方解聘。
另外在取得讲师资格后，他还必须再完成一定数量的研究论文并在九年内取得助理教授资格。
如果到期达不到，他就得考虑离开医院自行开业或走纯临床的路子。
请问我们大陆内地有几家民营医院要求是做科研，又有几家民营医院是以临床和科研做为统一的指标来考核医生的呢？
恐怕连国有医院也不能完全作到吧！
3、收费低廉合理，医药彻底分开，造就好口碑
起初我认为如此高档次的医院，医疗收费一定不底，但事实却恰恰相反，经过了解，我得到了答案：
1）、相对与许多国有医院和民营医院而言，长庚医院的连锁经营体系，配套的物流，使它在医药采购上有很多优势。
这点比我们内地医院开展的所谓“药品零差价”还要厉害。
即药品给医院的价格比出厂价还低。
因为大批量的统一采购能让厂家“让利”，加上医院自身规范的采购评价体系，压低了药品的进价，使得院方不至于将高药价转嫁到消费者身上。
大家了解什么“药品零差价”吧？
？
中国现在在执行这项制度，但阻力很大
2）、更加独特的是“医师收入不跟开药多少挂钩”，真正做到了医和药的彻底分开。
所以平价的医疗收费加上高度信息化的医疗服务，极大的节约了患者时间，方便患者就诊，自然好的口碑就这样无形的建立了。
厦门长庚医院的医生，其收入与门诊服务量挂钩，与所开药品无关，并且在药品和医疗器械的采购上，实行全球统一招标。
换言之，厦门长庚医院的医生，其收入与看诊人数有关，看诊人数多，收入就高，“这就不会因为病人只是咨询，没有产生费用，医生就态度不好，恰恰相反，医生为了多拿奖金，他就会认真看诊，治疗快、花费少，才能争取患者，而多开药则与收入提高没有关系。
”
4、台湾医师独特的“台式医疗”
1）、“主诊医师负责制”
同样是民营医院，但在厦门长庚医院你看不见我们大陆内地民营医院的导医，有的只是“志工”也就是义工。
是由他们负责患者简单的询问。
再说医生，厦门长庚医院实行的是“主诊医师负责制”，也就是说一位患者由一位医师“包到底”，而且是绝对的一患一诊室就医模式，这样就有助于患者的病情和康复，又充分了保障了患者的隐私。
在公立医院，甚至在一部分民营医院，医生的工作方式往往类似于流水线，大家各管一段，而在厦门长庚医院，假设患者看的是甲医生的门诊，甲医生根据病情认为患者需要住院，那么，在患者住院期间，患者的主治医生就是其看门诊时的甲医生。
因为甲医生最早接触患者，最清楚患者的病史和病情，也是他制订治疗计划安排患者住院，那么，由甲医生对患者进行连续性的住院治疗就比较顺畅，此时如果由乙医师接手，势必要重新了解患者。
更重要的是，双方接触久了，彼此增进信任，医患关系也会改善。
所以很多患者基本都和医生成为了朋友。
关于护理工作，根据护理部主任介绍了厦门长庚医院实现对病人全程照顾实行住院病人无陪护的护理模式。
真正做到了全心全意照顾病人。
3）、取消住院保证金制度。
在厦门长庚医院，一定是先救人要紧，只要填一份保证书就好，不用缴纳保证金，更不会不交保证金就中断治疗。
“我想我们一定要以人为本，先解决患者的病患，钱的事情可以后面慢慢谈，至于患者会不会逃费，这不是怕不怕的问题，而是医院如果不先救人，不把对生命的尊重摆在前面，我们又怎么能称自己是个平民化医院、公益性医院？
况且如果真是穷人，通过一定的证明手续、社工访查，医院也可以免费。
”
据了解，厦门长庚医院的定位是平民化医院，医院的药品、手术等各项收费基本与厦门当地同级别公立医院相当，床位费略高一点，但3人间的病房，床位费只收50元，如果有医保，自己就只需要付25元，不仅房间更为舒适，电动病床等设施比较方便，而且省下了护工的费用。
厦门长庚医院的护士是全责护理，护工的工作全部回归由护士来做，这一方面是担心护工没有经过专业训练，一旦疏忽可能导致意外；另一方面，一般护工由患者自行雇用，医院方面也不好管理。
这样综合计算下来，实惠还是患者得到。
”
5、台资医院对大陆本土民营医院有何启示
任何企业的成功自然有起成功的原因和理由，哲学上说：
“存在便是合理”，以上四个大的方面，我阐述了厦门长庚医院独特的运做模式和成功的地方，那么它对我们内地民营医院有何值得借鉴的地方呢？
1）、学习厦门长庚医院的组织功能与特色
厦门长庚医院的组织功能和特色与中国内地民营医院最大的区别是在于“双线制度”，即医疗业务和行政管理分工很明确。
充分给予各自的操作空间，同时双向配合，真正做到了一切为临床一线服务的管理目标。
2）、厦门长庚医院的经营理念
厦门长庚医院的经营理念：
勤劳朴实止于至善永续经营奉献社会
我用一句话概括：
厦门长庚医院把医院做为实体，它把握的医疗基本准则是医院就是治病救人，它要求医院注重临床医疗，解决患者的病痛的同时，注重医学研究和人才培养双向并进，为医院提供可持续发展的后劲。
同样是追求利润，但他更加注重学科建设，然后才是经营，而经营不是以利润为导向，而是以患者的满意度为导向和考核依据，而在这个导向和考核依据下，使各种管理、医疗服务、人才配备、设备配置合理化。
而我们内地大多民营医院是“只重视经营，而不重学科建设，本末倒置”是导致内地民营医院发展近30年还是量的复制，没有质的根本改变根本原因。
厦门长庚医院在这种医院经营理念的指导下，自然就有了患者的口碑，也就有了我开篇说的患者不顾路途遥远而来就医的根本原因。
这就是他们的营销！
3）、厦门长庚医院的管理模式
厦门长庚医院管理的核心是：
“以信息化管理为所有管理的核心”
我们内地民营医院大多是实现了病历电子化、费用体系电子化，其他基本是人工操作，而厦门长庚医院有一整套的信息化管理体系。
使各种管理、业务医疗服务、后勤保障、绩效考核等都有了明确的量化指标，公平合理，最终的目的是服务与广大患者，满足他们的需求。
厦门长庚医院的经营管理模式，他的核心就是做什么都要合理化，虽然很好，但不可直接拿来用，前提是必须是因地制宜，不可照搬！
因为各家医院情况不一，适合自己的就最好的，但无疑这是一个方向。
以上就是我此次去考察的一些感受，由于能力有限，说的不到之处还请各位老师、同仁批评指正，谢谢大家！
课后讨论、提问与评论部分剪辑：
京-策-张生（2272290759）17:
13:
22
今天的民营医疗为了快速的赢利都只讲究包装和营销，很少踏踏实实的做好自身的医疗服务。
这是民营医疗在发展过程中所暴露得最明显的问题，在服务不到位的情况下出现的医疗纠纷偏多，也导致医院口碑受损，复诊率低，最终成为医院向前不断发展的阻碍。
虽然已经有少数领先的民营医疗开始注意到这些问题，并着手改进，但还是没有把人性化医疗服务做为医院的核心竞争力。
核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。
人性化医疗服务是实施以人为本的服务措施，提高服务效能，把病人的满意作为医院的最佳追求，才是提高医院满意度的最佳选择。
这也是为什么公立医院现在不需要新媒介推广依然能获得大量的到诊人数的原因。
如果过多的强调包装和营销那是很难持续发展的，而医院品牌的建立也需要我们完善的医疗服务作为基础。
自本人进入民营医疗后发现各家医院的医生水平参差不齐，很少医生真正技术会非常好的，妇科医生很多都是跑江湖的，整形医生也是不稳定，治疗的效果也不是非常满意。
很奇怪的是很少医院会组织医生研讨会或交流会，也很少外派学习，一味的讲究包装。
作为医疗从业人员应该要清楚的认为到你最终是需要得到病人的满意，这才是我们的成功，而不是我们业绩有多少，如果我们的服务够好，能解决病人的问题，即使费用高点，市场经济的今天是可以理解的。
所以医院应该重视医技水平的提高及完善整个医疗团队的服务。
古语有言：
磨刀不误砍材工。
在我们自身的医疗服务不断完善的前提下，医院也会稳步发展，最终是企业主名利双收，病人也会满意。
同时回馈于民这也是企业家所必须担当的社会责任。
沪-策-冯兵17:
16:
13
体会：
台湾长庚医院运营模式以经营管理方面素来以资源的有效运用而闻名。
彭家云的课使我找到了所顾问医院运营的“长板”与“短板”。
结合可操作的，“截取”实施。
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