第七章 生产管理.docx
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第七章生产管理
第七章生产管理
第一节生产管理概述
随着经济全球化和知识经济时代的到来，企业经营无国界化的趋势越来越明显，整个市场竞争呈现出明显的国际化和一体化。
与此同时，用户的需求越来越突出个性化的特点，从而导致不确定因素不断增加。
此外，高新技术的迅猛发展提高了生产效率，缩短了产品更新换代周期，更进一步加剧了市场竞争的激烈程度。
所有这一切，都给企业的生产管理提出了新的课题，那就是如何迅速适应新的市场竞争环境，使企业的生产经营活动不断发展壮大。
作为企业管理工作核心内容的生产管理，无疑将会在企业运营中起到至关重要的作用。
一、生产管理的基本概念
（一）生产
生产活动是一个由投入、转换、产出所构成的综合体。
（二）生产管理
管理的基本职能是计划、组织和控制。
生产与运作管理就是对生产与运作过程的计划、组织和控制活动。
生产管理就是通过有计划、有组织的生产活动，实现以较小的投入、较大的产出的全过程控制。
无论一个企业生产什么，生产管理在企业经营中都居于核心地位。
据统计，一个企业有40%或更多的工作属于生产管理的范畴，如顾客服务、生产计划与控制、质量保证、库存管理、工作设计等等。
企业其它方面的工作，如财务、营销、人力资源等等都与生产与运作管理活动密切相关。
为此，生产管理作为一门管理学科，对企业管理者的重要性是不言而喻的。
管理者只有真正掌握这门学科，才能更好地做出管理决策。
二、生产管理的任务
（一）企业的基本任务
企业是实行自主经营、自负盈亏的经济实体，其基本任务是为社会提供用户所需要的产品或服务，同时要求以较小的投入获取较大的产出，以期获得必要的经济效益和社会效益。
良好的经济效益和社会效益是企业生存和发展的前提，如果一个企业不能实现其基本任务，它就失去了存在的价值。
（二）生产管理的对象
生产管理的研究对象是生产过程及其赖以实现的生产系统。
所谓生产系统就是为了实现规定的生产过程而架构的有关生产单位的集合体，是物质系统和管理系统的统一体。
（三）生产管理的任务
现代企业生产管理的任务就是通过合理组织企业的生产活动，实现企业的经营战略和经营目标，完成企业的基本任务。
生产管理的目标可用一句话来概括：
“在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有适当质量的产品和服务。
”由此可见，企业生产管理任务的核心就是如何解决生产与运作的基本问题，实现生产与运作管理目标。
1、提高产品质量
2、降低产品成本
3、适时适量地将产品投放市场
三、生产过程及其构成
（一）生产过程的概念
企业的产品生产，都需要经过一定的生产过程。
所谓生产过程是指从准备生产开始，一直到成品生产出来为止的全部过程，这是广义的概念。
狭义的概念是指从原材料投入生产开始，直到成品生产出来为止的全部过程。
（二）生产过程的构成
1．生产技术准备过程
2．基本生产过程
3．辅助生产过程
4．生产服务过程
5．附属或副业生产过程
四、生产过程的类型
（一）制造业的生产类型
1．通用产品和专用产品
2．流通生产型和加工装配型
3．备货生产和订货生产
4．大量生产、成批生产和单件小批生产
（二）服务业的运作类型
服务业的生产运作过程主要是提供无形产品，即提供服务的过程。
服务是顾客与服务企业员工之间直接接触时所发生的社会性活动，其产出特点决定了服务业的运作过程和制造业的生产过程有明显的差异，因此，有必要对服务业的生产类型进行专门讨论。
1．通用型服务和专用型服务
2．技术密集型和人员密集型
3．高接触型和低接触型
五、生产过程的组织
（1）对象专业化
（2）工艺专业化
（3）混合专业化
第二节生产计划
生产计划是企业生产管理的重要组成部分，是编制企业其他计划的依据，也是企业计划期内生产的行动纲领。
一、生产计划概述
（一）生产计划的概念和任务
生产计划是指在生产战略指导下，企业在计划期内应完成的产品生产任务和进度计划，即规定企业在计划期内应完成的产品品种、质量、产量、产值、出产期等一系列生产指标的计划。
生产计划也是编制物资采购及供应计划、劳动人事计划、销售计划和技术措施计划等的重要依据。
生产计划的主要任务是充分挖掘企业内部资源，合理利用企业资源，不断生产出国内外市场适销的商品以提高企业的经济效益。
因此生产计划必须具有全局性、科学性和应变性，既要保证企业生产的产品在品种、质量、数量和交货期上满足市场的需求，又能充分利用企业的人力、物力和财力，在提高劳动生产率的基础上，增加企业的利润。
（二）生产计划的层次
企业生产计划可分为长期计划、中期计划和短期计划三个层次。
如图11—2所示。
1．长期计划
长期计划要反映企业的基本目标和基本方针，制定企业的产品战略、生产战略、综合投资战略、销售和市场份额增长战略等等。
长期计划的计划期长度一般为3年~5年，也可
长达10年。
它是企业在生产、技术、财务等方面重大问题的规划，提出了企业长远发展目标以及为实现目标所制定的战略计划。
2．中期计划
中期计划一般为年度生产计划，主要包括生产计划大纲和产品出产进度计划。
生产计划大纲规定了企业在计划年度内的生产目标，如品种、质量、产量和产值等数量指标，其充分反映了企业满足市场需求的能力。
产品出产计划即主生产计划（MPS）是将生产计划大纲具体化为按产品品种规格来规定的年度各生产周期的产量计划。
3、短期计划
企业在生产计划确定之后，为便于组织实施，还要进一步编制短期计划。
短期计划也称生产作业计划，计划期长度通常为6个月以下，主要包括物料需求计划、生产能力需求计划、总装配计划以及在这些计划实施过程中的车间内的作业进度计划与控制工作。
它是生产计划的具体执行计划。
二、物料需求计划（MRP）
物料——是一个广义的概念，它不仅仅指原材料，而且包含自制件、成品、外购件和服务件（备品备件）等。
物料需求计划是关于企业最终产品所需的全部物料（原材料、零部件、组件等）以及其他资源的生产和库存的计划。
是20世纪60年代在美国出现，70年代逐步发展并成熟起来的一种生产管理技术和方法。
（一）物料需求计划的思想理论基础
1、相关需求
相关需求是指当一个库存项目需求和其他库存项目需求直接相关的需求。
即一个需求项目的变化会影响另一个需求项目的变化。
如汽车的发动机和轮胎的需求量要根据生产多少汽车的数量来决定。
就是说产品中各种物料的需求取决于产品的需求量。
因此构成产品的各种物品具有相关需求的特性。
2、独立需求
独立需求是指某一库存项目的需求与其他库存项目需求是无关的需求。
即需求项目之间没有任何联系，不会产生一个项目需求对另一个项目需求产生影响的需求形式。
如汽车的需求量是根据市场预测或订货合同确定的，应属独立需求。
独立需求简言之就是无法预知的需求，其特点是随机性和不确定性。
3、MRP的原理
1975年美国约瑟夫·奥里奇编写了有关MRP的权威性专著，他针对订货点法的应用范围，提出一些对制造业库存管理有重要影响的新观点，他认为：
（1）装配制造业生产中的零部件、原材料的库存管理，与产品或用于维修服务的零部件库存不同，不能当作独立项目看待。
它们的需求是根据由它们装配而成的最终成品的需求所决定的，属非独立需求（或称相关需求）
（2）在各时间区间，对最终成品的需求一经确定（即确定了主生产计划），有关时间区间中对所有零部件和原材料的需求量就能计算出来。
因此，对各种零部件、原材料需求量分别进行预测是没有意义的。
（3）假设对最终产品的库存用订货点法进行控制，由它而引起的相关零部件（原材料）的需求可能是非连续的、不均衡的波动需求。
即使在产品需求量是均衡的情况下，考虑到零部件的生产批量以及一种零部件可能用于生产不同的最终成品，也会使得对零部件的需求是波动的。
波动需求现象意味着订货点法不宜用于装配制造业中零部件的库存控制。
（4）计算机提供的数量处理能力，可以迅速地完成对零部件需求的计算。
4、MRP的基本逻辑
我们将生产什么————按主生产计划（MPS）
用什么东西来制造————根据物料清单（BOM）
我们具备什么————库存
我们还需要什么————缺料计划
物料需求计划简单的解释就是：
产品生产中对构成产品的各种物料的需求量和需求时间所做的计划。
其中缺料表才是真正的计划系统，人们根据物料需求计划可以预测未来计划期内会有什么物料短缺，解决未来的物料短缺不是等到短缺发生后再进行，而是事先根据物料需求计划所产生的一份计划表，在精准的时间满足需求，从而降低了库存量，压缩了库存占用资金，降低了成本。
（二）物料需求计划系统的构成
1．主生产计划（MPS），即按照计划时间内（年、季、月）每一时间周期（月、旬、周、日）最终产品的计划产量制定出的生产计划。
它表明每种最终产品的生产数量和时间，并据此推算出所需的相关物料。
主生产计划是MRP的主要输入信息，MRP将根据主生产计划具体确定各部门在不同时间段的具体生产任务。
也即确定生产什么和何时需要。
主生产计划的主要内容包括：
（1）生产的数量，往往是根据总的需求量决定的，但是需要注意的是，由于总的需求量包括了库存，所以在考虑实际生产时需要从总需求量中减去库存得到实际的净需求量。
如果最终的产品由许多零部件组成，则根据净需求可以得到各种零部件的需要量。
（2）出产的时间。
在确定了产品的生产数量之后，还需要注意在什么时间生产产品最为合适。
由于MPS的计划单位一般按周计算，所以出产时间一般约定为一个计划周结束的时间，生产数量就是在计划周结束时生产的数量。
（3）MPS要充分考虑到顾客订货的需要和企业长期预测的结果。
根据顾客订货的需求确定现在的生产数量；根据企业的长期预测，确定企业在未来一段时间内的生产安排。
（4）MPS要能够超越整个生产周期，使零件的生产过程与整个产品实际的周期相匹配，否则无法保证企业生产的零件能够符合产品的市场需求。
表7-1是某厂的主生产计划，它表示产品X的计划产量为：
第5周10台，第7周20台，第9周100台，而产品Y为：
第6周80台，第10周100台，产品C则在第2～10周每周生产20件，产品D则只在第8周出产200件。
表7-1主生产计划
周次
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
产品X
10
20
100
产品Y
80
100
产品C
20
20
20
20
20
20
20
20
20
产品D
200
2．物料清单（BOM），它说明一个最终产品是由哪些零部件、原材料所构成的，这些零部件之间的时间、数量上的相互关系是什么，是反映产品构成和生产的基本文件。
主要通过产品结构文件使我们知道要完成主生产计划中确定的任务，需要具体生产哪些零部件，需要生产多少。
我们可以通过产品结构树来描述物料清单的内容，如图7-4。
3．库存记录。
告诉计划人员，现在库存中有哪些物料，有多少，已经准备再进多少，从而在制定新的加工、采购计划时减掉相应的数量。
库存帐务资料的主要信息包括：
（1）库存量：
指当前仓库里可用的数量。
（2）安全库存：
为预防意外（如供应脱节、废品增多等）而保存的最低库存。
（3）预计到货量：
指原已订货但尚未入库的货物数量。
（4）总需求量：
由市场订货或父项产品需求产生的需求量。
（5）净需求量：
将总需求量减去该时间段现有库存量、预计到货量，再加上安全库存即得。
（6）计划收货量：
根据净需求量N和生产批量Q而定，如无批量要求，则净需求量N即是计划收货量，若有批量，则为
，也即收货量应是Q的整倍数。
（7）计划订货量：
其数值与计划收货量相等，但时间按其提前期L提前。
如表7-2说明库存帐务资料的维护过程。
表7-2库存帐务资料维护表
周次
部件A
1
2
3
4
5
6
7
8
9
总需求量
200
180
150
预计到货量
100
库存量（安全库存10）
10
10
110
110
10
10
30
30
30
净需求量
100
180
130
计划收货量
100
200
150
计划发出订货量
100
200
150
（三）物料需求计划的编制及更新方式
MRP的计算是根据反工艺路线的原理，按照主生产计划规定的产品生产数量及期限要求，利用产品结构、零部件和在制品库存情况，各生产（或订购）的提前期、安全库存等信息，反工艺顺序地推算出各个零部件的出产数量与期限。
表7-3各产品市场需求量
时间（周）
产品
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
X
200
250
300
Y
100
200
D
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
E
100
300
表7-4各产品库存量及生产（订购）批量
产品
项目
X
Y
A
C
D
E
现有库存量（件）
10
10
10
5
30
50
安全库存量（件）
10
10
20
生产（订购）批量
500
200
预计到货量
100（3）*
100（4）
100（4）
100
（2）
100
（2）
*100（3）表示第3周有100件到货
表11—6MRP计算表
时间（周）
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
X
总需求量（件）
200
250
300
预计到货量（件）
100
库存量
10
10
10
110
110
110
110
110
110
0
0
0
0
净需要量
90
250
300
计划收货量
90
250
300
计划订货量
90
250
300
Y
︵安全库存量10︶
总需求量（件）
100
200
预计到货量（件）
100
库存量
10
10
10
10
110
110
110
110
110
10
10
10
10
净需要量
200
计划收货量
200
计划订货量
200
A
总需求量（件）
180
500
600
预计到货量（件）
100
库存量
10
10
10
10
110
110
110
0
0
0
0
0
0
净需要量
70
500
600
计划收货量
70
500
600
计划订货量
70
500
600
C
总需求量（件）
70
680
1100
600
600
预计到货量（件）
100
库存量
5
5
105
105
105
105
35
0
0
0
0
0
0
净需要量
645
1100
600
600
计划收货量
645
1100
600
600
计划订货量
645
1100
600
600
D
︵安全库存量10︶
总需求量（件）
50
50
1340
2320
2020
2400
650
950
50
50
预计到货量（件）
库存量
30
30
30
480
430
90
270
250
350
200
250
200
150
净需要量
30
920
2240
1760
2160
310
760
计划收货量
500
1000
2500
2000
2500
500
1000
计划订货量
500
1000
2500
2000
2500
500
1000
E
︵安全库存量20︶
总需求量（件）
1490
2200
1200
1200
300
预计到货量（件）
100
库存量
50
50
150
150
150
60
60
60
60
60
160
160
160
净需要量
1360
2160
1160
1160
260
计划收货量
1400
2200
1200
1200
400
计划订货量
1400
2200
1200
1200
400
三、制造资源计划MRPⅡ
（一）MRPⅡ系统的构成
MRPⅡ（ManufacturingResourcePlanning），中文翻译为制造资源计划，到了70年代末，一些企业希望MRP系统能反映经营、财务等方面的信息，如产品销售计划用金额来表示，说明销售收入；采购计划以金额来表示，用以预算；库存以金额表示，以反映库存资金占用情况等等，这样MRP进一步发展，将经营、财务与生产管理子系统相结合，形成了制造资源计划即MRPⅡ。
（二）MRPⅡ系统的特点
1．计划的一贯性和可行性
MRPⅡ是一种计划主导型的生产管理模式，计划层从宏观到微观，从大到小，始终围绕着企业经营战略目标而展开。
它的指导原则是只有一个计划，企业中各职能部门制定生产计划，车间只是执行生产计划。
在计划执行前要进行生产能力平衡，以求计划具有连贯性、有效性和具体生产中的可执行性。
2．数据共享
MRPⅡ系统是一种全企业的信息管理系统，该系统中包含企业全部生产经营活动信息，在全企业范围实现信息共享。
因此，系统信息准确及时地反映出各部门、各环节的实际情况十分重要。
3．动态应变性
MRPⅡ系统是一种闭环系统，它要求企事业的管理人员根据不断变化的环境作出正确的反映。
在系统中可以及时反映出环境的变化，从而为管理者决策提供充分的依据。
4．模拟预见性
MRPⅡ系统具有模拟预见性的功能。
能够解决“如果如何将会如何”的问题。
在可预见的时间期限内，预测可能发生的问题，并对这些可能发生的问题进行模拟分析，预先采取防范措施，减少可能造成的损失。
5．物流、资金流的统一
在MRPⅡ系统中，包含了直接生产经营活动产生的财务信息，并将直接生产经营中的物流信息转化为资金流信息。
根据资金流信息可以及时地把握成本状况，便于对成本进行控制。
（三）MRPⅡ的效益评价
由于MRPⅡ制造资源计划系统的广泛使用，使得企业的整个生产过程成为一个有机的系统整体，物料和资金的流动在系统中得到了具体的体现，这样的系统对企业而言也带来了巨大的收益，主要表现在：
1．获得了更加有效的管理信息。
通过MRPⅡ系统，企业领导可以随时了解企业的生产、销售、库存等运行情况和财务状况，这有助于改善企业经营决策，提高企业应变能力及所处的竞争地位。
2．更有效地利用资源，实现最优计划。
MRPⅡ可以预测在制品和成品库存的削减，更好地利用工厂设备，找出工作中心的瓶颈路段，更好地安排设备维护。
MRPⅡ可以有效的降低库存。
在实施MRPⅡ的企业中，库存资金的占用一般可降低15％～40％，库存的减少使得资金可更快地运转，资金的周转次数可提高50％～200％。
3．节省成本，提高经济效益。
由于与财务系统的集成，可以大大减少财务收支上的差错与延误，减少经济损失。
同时还可以及时了解生产成本，辅助财务管理业务的运行。
4．改进对客户的服务质量。
公司满足所承诺交货期的能力大幅度提高，并且提高质量和降低价格的可能性也同时增加了。
第三节准时生产方式（JIT）
准时生产方式（JIT）是1953年由日本丰田汽车工业公司首先提出的，1961年在全公司推广，20世纪70年代初期在日本大力推广丰田公司的经验，将其应用于汽车、机械制造、电子、计算机、飞机制造等行业中。
准时化生产方式（JIT）是一种提高生产率、降低成本的生产准则或哲理。
其基本思想是：
在必要的时间和地点生产必要数量和质量的产品，以杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费、降低成本、提高产品质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。
简言之：
“只要需要的时候，按需要的量生产所需的产品“。
准时生产方式（JIT）代表日本在重复性生产过程中的管理思想。
通过JIT的应用，日本企业管理者对生产进行了整体优化，改进生产流程，杜绝超量生产，消除了无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到了以最少的投入实现最大产出的目的。
到20世纪80年，一些工业发达国家都开始应用了JIT生产方式。
一、JIT生产方式的目标
JIT生产方式的最终目标是获取利润。
为实现这一最终目标，“降低成本”就成为基本目标。
（一）JIT思想
随着20世纪的60年代及70年代初的经济高度的高速发展，消费者价值观变化很快，消费者需求趋于个性化和多样化，产品寿命周期越来越短，多品种、中少批量生产逐步成为生产方式的主流，过去单纯依靠单一品种大量生产来降低成本的做法，因无法适应市场的需求而难以实现。
因此，JIT生产方式力图通过“彻底排除浪费”来达到降低成本、获取利润的目的。
JIT对浪费的解释为：
制造过剩的零部件的无效劳动和浪费；空闲待工的浪费；无效的搬运劳动；库存积压的无效劳动和浪费；加工本身的无效劳动；生产不合格产品的无效劳动和浪费。
（二）JIT所追求的目标
为了实现获取利润这一目标，JIT生产方式主要采取以下措施：
力争使废品量最低，达到“零废品”；最大限度压缩库存量，达到“零库存”；缩短生产过程的准备时间，消除一切不产生价值的时间，达到“零准备时间”；在劳动组织上实行多工序管理，多机床管理，达到用人“少人化”；设计合理的物流系统，使搬运量最低；保持设备的完好状态，使机器损坏率最低；实现中小批量生产，快速满足市场多样化和个性化的需求。
二、JIT生产方式的基本方法
（一）适时适量生产
适时适量生产是指“在必要的时候、按必要的量生产所必要的产品”。
对于企业来说，各种产品的产量必须适应市场需要量的变化，否则，由于生产过剩就会引起人员、设备、库存等一系列浪费，而避免这些浪费的手段就是实施“适时适量”生产，只要在市场需要时生产所需要的产品。
实现适时适量生产的方法是生产同步化、均
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