羚锐房地产企业信息化建设方案.doc

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2005年羚锐房地产企业信息化建设方案

2005年是羚锐房地产战略经营和发展的关键一年，面对激烈的市场竞争，公司审时度势，提出了提高专业化和职业化水平的经营管理策略，以抓住战略发展机遇，坚持科学生产观的指导思想要求，既要注重以人为本，更要注重科技创新。

因此，羚锐房地产信息部根据公司的统一部署，结合企业的自身情况制定了2005年羚锐房地产信息化建设方案。

具体内容如下：

一、羚锐房地产企业信息化建设背景

当前随着国家的宏观经济调控，特别是中央银行对货币信贷政策的调整，以及国家对土地审批及监管力度的加强，对房地产行业发展产生了深远的影响。

而房地产行业作为投资性行业和“朝阳产业”，其市场化程度也在日益加强，无论是在生产运作、营销管理等方面都日趋规范化和专业化。

羚锐房地产如何在新经济时代不断提升核心竞争能力和对市场的快速应变能力，建立起现代企业管理制度实现战略管理目标与市场接轨，是摆在羚锐房地产面前的当务之急。

二、羚锐房地产实施企业信息化的必要性

实施信息化，建立羚锐房地产的信息化基础平台，是确保公司长远发展的需要，同时也是增强公司核心竞争力、发挥公司整体优势的重要手段。

主要表现在如下几个方面：

1、进行信息化建设是羚锐房地产实施专业化和职业化发展战略的需要

建设专业化和职业化的房地产团队就要夯实公司的基础管理，使公司的核心竞争力有明显的提高，这其中既包括完善企业制度，提高规范化经营企业水平；也包括实施以成本控制为中心，销售管理为龙头，财务管理为重点的企业资源管理，通过信息化建设，提高管理水平，确保资金流和信息流的畅通；还包括发挥公司规模优势，强化工程材料比价采购管理。

要实现以上的管理就明确提出对信息协同和管理上的要求。

因此羚锐房地产应用网络化技术进行高效管理、监督和协同是我们必由之路。

2、应用信息技术是公司实施机制创新发展战略的需要

实施现代质量管理系统，转变经营观念，再造业务流程，优化组织机构，减少管理层次，严格规章制度，全面建立现代企业制度，构建羚锐房地产企业核心竞争力的基础和保障，也是实现管理创新的必要条件。

3、进行信息化建设是公司实施信息化管理创新发展战略的需要

以实施信息化为载体，引入先进管理理念，进一步加快企业的机制创新和管理创新，实现信息资源共享，及时有效沟通信息，避免信息资源垄断和浪费，通过实施信息化解决公司的经营管理、计划管理、财务管理、物资采购及工程管理等方面问题，是羚锐房地产进行管理创新的必要条件。

4、进行信息化建设是公司实施特色化品牌经营为核心发展战略的需要

面对国家的宏观经济调控和房地产市场的挑战，羚锐房地产的营销策略是：

走专业化、职业化、网络化、个性化之路，整体设计，分步实施。

加强营销队伍建设，积极构建以客户为中心的房地产营销网络，拓宽营销渠道，不断扩大市场覆盖面。

逐步建立起一个集销售、服务、商情、宣传、客户等管理职能于一体的有机集成体系。

5、进行信息化建设是公司实施人才战略的需要

通过实施信息系统，建立科学合理的管理机制，以科学、合理的指标进行考核，进而促进激励机制的完善，确保人力资源的作用充分发挥，从而创造必要的应用环境，全面实施以人为本的发展战略。

三、羚锐房地产信息化建设的基础与条件

从目前情况看公司在信息化建设方面无论从硬件、网络环境搭建还是管理软件的应用方面，均缺少系统规划。

在具体工作的开展过程中也缺少实施经验；实际企业的信息化建设过程是一项涉及企业管理和运作流程诸多环节、复杂而庞大的系统工程，是一次管理的“升级”项目。

2004年羚锐房地产企业信息化建设还处于起步阶段，当时规划的基本考虑有两点：

一是信息化管理模式作为现代企业管理的一种崭新形式，公司需要统一规划，一方面使公司管理领先或不滞后于企业的信息化管理，避免再次规划带来的重复投资；另一方面统一规划可以避免公司内的管理不平衡问题。

二是管理信息化的主要内容是管理，作为公司管理应该是上下协调一致的，所以通过一次性信息化管理的实施工作，可以同时解决公司总部和分支机构两个层面的管理问题，有利于提升公司整体的管理能力和水平。

1、公司信息化阶段性目标

实现公司的办公自动化及与分公司的联网工作，同时实现公司在网上宣传方面的整体优势；具体工作有以下三个方面：

（1）公司总部局域网与办公自动化建设及与分公司联网工作；

（2）开展羚锐房地产整体在互联网上的网站建设和网上宣传工作；

（3）建立有公司特色的OA自动化远程办公系统。

上述工作在2004年9月开展，2004年底结束。

2、公司信息化中长期目标

在公司总部与分公司之间全面建立起以财务管理为核心的管理信息系统和以ISO9001:

2000质量管理体系为中心的管理系统，进而构建起公司的计算机网络决策支持系统。

实现工程开发、营销的业务协同和服务；具体工作有十二个方面：

（1）启动公司信息中心；

（2）建立项目开发管理系统；

（3）售楼管理系统；

（4）物业管理系统；

（5）图书管理系统；

（6）固定资产管理系统；

（7）人力资源考核系统；

（8）客户关系系统；

（9）远程会议系统；

（10）CIS企业形象系统；

（11）企业资源计划系统

（12）决策支持系统

随着信息技术的不断发展、管理信息系统软件的不断成熟及对自身需求认识的深入，羚锐房地产在实施上述规划过程中也在不断完善和细化目标及具体实施内容，例如在规划中长期目标过程中进一步明确公司的信息化过程和应用系统分两个层面，一是服务于业务层面的工作流信息系统，另一个是服务于管理层面的基于集团化管理、决策和协同共享服务的行业商务平台管理信息系统。

由此可见，羚锐房地产的信息化过程一直是规定的目标持续有序的进行着。

随着几个月来工作的不断推进已使2004年规划的中期目标上升为今天的阶段性工作目标，长期目标上升为信息化工作的中期目标。

公司信息化管理平台――行业商务平台管理信息系统的建设是规划的重要组成部分，也是公司信息化近期工作的重点。

通过上述的规划和建设，在公司2004年的信息化应用统计中可以看到，羚锐房地产拥有用于网络数据存储和访问的服务器1台，计算机总数23台，计算机联网率达100％，管理软件应用方面，在房地产总部和分公司已有成熟的办公自动化软件和远程财务核算系统。

四、羚锐房地产管理现状及信息化建设策略

羚锐房地产遵照现代企业管理制度和企业发展的战略思想，在对分公司相对分权管理的模式下将公司管理层定位为战略管理、资产管理、经营者管理。

公司的所有管理职能都围绕着这三项管理职能定位制定。

通过内、外部的信息分析制定战略；通过资产管理管资产的保值增值，通过项目管理对企业的投资进行管理；通过管理经营者管理企业。

但由于房地产总部和分公司地理位置离散，管理只能靠听汇报、看报告等较粗放的形式，管理职能很难发挥到位，而且随着羚锐房地产二年来的高速发展，公司规模不断扩大，各项管理职能没有科学有效的手段支撑很难发挥到位，上下信息的不对称直接影响到公司的发展决策水平，表现为公司内各企业资源、信息不透明、不共享，业务流程不顺畅，造成了公司管理整体效率不高。

突出浪费就是公司管理信息不畅造成的内部资源不能得到整合造成的大量的资源浪费。

公司所属分支机构作为相对独立经营的企业，进行信息化建设，主要用于调整或优化部分流程，强化内部管理，堵住管理上的漏洞，降低成本，提高企业整体的管理水平。

最终做到工程流、资金流、工作流、质量流四流统一，因此羚锐房地产所属分支机构信息化建设主要解决企业经营问题，也就是解决企业内部信息孤岛问题。

羚锐房地产信息化建设的整体规划是：

1、建成以公司总部经济指标管理为核心的管理信息系统；实现战略管理信息化、经营者管理指标化、资产管理项目化；

2、建成以知识型管理为核心的工程、商务、服务管理信息系统；

3、通过数据积累、挖掘工程开发技术、楼盘营销管理建成公司科学决策的信息化支持平台系统；

4、实现羚锐房地产在整体管理中的信息流、工作流、资金流三流畅通，在业界信息管理工作环节处于领先地位。

通过实施行业商务平台管理信息系统项目支撑公司管理职能，带动各分公司的信息化应用，实现公司管理信息化均衡可持续化发展的同时，整体提升公司的管理水平。

完全消除公司内部信息孤岛，建立完整的公司质量管理体系，全面实现基于商务应用的信息化管理，实现公司管理的全面信息化。

　羚锐房地产有限公司

信息部

　　2005年1月27日