最完整的绩效考核管理制度word版本.docx
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最完整的绩效考核管理制度word版本
最完整的绩效考核管理制度
案例一：
Ｋ公司的绩效管理规程
前面我们已经介绍了许多有关绩效管理的方法和程序方面的知识，我们已经知道了绩效管理的各个环节应该如何操作，也知道了如何设定关键绩效指标，现在我们大家气定都非常关心如何防汹蝎澈管理的方法运用到实际的工作之中，形成一套完整的绩效管理制度和程序。
下面我们就通过—个企业的具体实例说明一下如何制定绩效管理规程。
Ｋ公司绩效管理规程
1．总则
1．1目的
为了建立和完善K公司的员工绩效管理系统，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，使公司得到可持续性发展，特制定本规程。
1．2释义
绩效管理是根据K公司核心价值评价理念与标准，依据一定的程序与方法，对员工的工作产出与贡献进行制度性的管理。
1．3定位
绩效管理是K公司人力资源管理体系的基础，绩效评估的结果是确定员工晋升、岗位轮换、薪酬、福利、奖惩等人事决策的客观依据，同时也是员工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。
1．4基本目标
K公司绩效管理规程的基本目标是：
（1）通过绩效管理系统实施目标管理，保征公司整体目标的实现，提高在市场竞争环境中的整体运作能力与核心竞争实力。
（2）通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
（3）在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。
1．5基本原则
K公司绩效管理规程运行的基本原则是：
（1）公开性原则：
管理者要向彼管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效管理有透明度。
（2）客观性原则：
绩效管理委做到以事实为依据，对被管理者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。
（3）开放沟通原则：
在整个绩效管理过程中，管理者和被管理者要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被评估者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。
发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。
（4）差别性原则：
对不同部门、不同岗位进行绩效评估时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准，评估的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。
（5）常规性原则：
绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属做出正确的评估是管理者重要的管理工作内容，绩效管理的工作必须成为常规性的管理工作。
（6）发展性原则：
绩效管理通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，管理者和被管理者都应将通过绩效管理提高绩效作为首要目标。
任何利用绩效管理进行打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩罚。
1．6适用范围
本管理规程的适用范围是K公司总部及各地分公司的全体员工。
1．7绩效管理依据
绩效管理的依据是员工在绩效期内工作过程中的工作表现和工作结果，员工工作过程之外的言行均不作为绩效管理的依据。
1．8管理者（评估者）
各管理者（评估者）必须把绩效管理作为管理过程中的重要组成部分，有效地利用绩效管理，提高自己的管理水平与管理效果。
在绩效管理过程中，各级管理者有责任指导、帮助、激励和约束下属，使下属尽快成长起来，下属的工作表现与业绩是各级管理者绩效的重要体现。
1．9被管理者（被评估者）
被管理者（被评估者）只有通过个人自身的长期不懈努力，才能得到绩效管理规程的高度评价，进而享受到公司的高级待遇。
被管理者（被评估者）有权利了解个人的绩效管理依据与绩效评估结果，有权依照制度规定的程序对不公正的绩效管理进行申诉。
1．10绩效评估方式
绩效评估实行自我评估与直接主管的评估相结合，以双方沟通达成一致的结果，结合其他部门对工作产出的满意度评估进行全方位的绩效评估。
人力资源部负责全公司绩效评估工作的组织、实施、调整和监控以及制度的解释和处理有关评估投诉。
1．11评估的时间和频率
绩效评估每半年进行一次，分别在每年的6月和12月进行。
1．12评分标准
评分标准采取5分制，具体标准如下：
5分：
出色，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：
在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。
4分：
优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：
严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，得到客户的满意。
3分：
可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：
基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。
2分：
需改进，工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：
偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。
1分：
不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：
工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。
1．13申诉
各类评估结束后，被评估者有权利了解自己的评估结果，评估者有向被评估者反馈和解释的职责。
被评估者如对评估结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。
解决不了时，员工有权向人力资源部提出申诉。
申诉时需提交《绩效评估申诉表》及相关说明材料。
人力资源部需在5个工作日内，对员工的申诉做出答复。
如员工的申述成立，必须改正申述者的绩效评估结果，同时评估者个人的评估结果将因此受到影响。
2．绩效计划与关键绩效指标的设定
2．1释父
绩效计划与关键绩效指标是进行绩效管理的基础和依据。
绩效计划是在绩效管理期间开始的时候由主管人员和员工共同制定的绩效契约，是对在本绩效管理期间结束时员工所要达到的期望结果的共识，这些期望结果是用关键绩效指标的方式来体现的。
2，2程序
设定绩效计划与关键绩效指标的过程如下：
（1）根据目标分解和被评估者的工作职责确定其主要工作目标。
（2）确定各项工作目标的主要工作产出和预计完成的期限。
（3）确定各项工作产出的衡量标准以及获取评估信息的来源。
（4）确定各项工作目标的权重。
将绩效计划与关键绩效指标填写在《绩效目标计划表》中。
如果在实施过程中，绩效目标发生变动，则在《绩效目标变更表》中填写，最后的评估以变更后的结果为准。
3．自我评估
3．1释义
自我评估是指在绩效管理期间结束时，由被评估者按照预先设定关键绩效指标和衡量标准对自己的工作目标完成情况进行评估。
64支评估是公司绩效管理制度的有机组成部分，它是利用被评估者对自己工作所做的反思、总结、检查和评估，来激励被评估者不断地改进工作方法，端正工作态度，提高工作能力，提高工作绩效。
3．2自我评估的基本原则
自我评估制度运行的基本原则是：
（1）被评估者必须以对个人负责、对工作负责和对公司负责的态度，认真进行自我评估。
（2）在自我评估过程中，被评估者必须严格自律，客观、公正地对自己的工作做出正确的评估。
3．3自我评估的依据
被评估者自我评估的依据主要是预先设定的关键绩效指标和衡量标准，单纯地与他人进行比较而得出的自我评估结果，将得不到本制度的承认。
3．4自我评估程序
（1）工作绩效评估
在绩效管理期末时，被评估者根据事先确定的工作产出和衡量标准对个人的工作目标完成情况进行自我评估，评分标准参见1．12。
（2）制定自我发展计划
被评估者根据自己在工作绩效中有待改进的地方，提出自我改进与提高计划，并提出自己未来职业发展的兴趣点。
4．主管评估
4．1释义
主管评估是指在绩效管理期间结束时，由被评估者进行自我评估之后，由被评估者的直接主管对被评估者的工作目标完成情况进行评估。
主管评估是公司绩效管理制度的有机组成部分，它是实现管理的监督和控制职能的重要途径，同时主管人员通过绩效管理帮助被评估者提高工作能力，提高工作绩效。
4．2主管评估的基本原则
主管评估制度运行的基本原则是：
（1）评估者必须以对工作负责和对公司负责的态度，认真进行评估，评估应该以事实为依据。
（2）主管评估针对的是被评估者的工作表现，而不要对被评估者的个性特征进行评价。
（3）主管人员对下属的评估应以发展和提高下属的工作绩效和工作能力为最终目标，不得以个人的好恶进行评判。
4．3主管评估的依据
主管评估的依据主要是预先设定的被评估者的关键绩效指标和衡量标准，单纯地将被评估个人与他人进行比较而得出的评估结果，将得不到本制度的承认。
4．4主管评估程序
（1）工作绩效评估
在绩效管理期末时，评估者根据事先确定的被评估者的工作产出和衡量标准对被评估者的个人工作目标完成情况进行评估，评分标准参见1．12。
（2）提出工作期望
评估者对被评估者的主要优缺点进行总结，并根据被评估者在工作绩效中有待改进的地方，提出改进与提高的期望。
4.5评估结果反馈
直接主管和被评估者根据评估结果进行绩效反馈面谈，根据被评估者自我评估和主管的评估，共同达成对该员工的最终评估结果，共同制定提高绩效的方案。
评估者与被评估者在评估表上签名，并将此表上交给上级主管，由上级主管审核评估结果。
5．相关部门的满意度评估
5．1释义
部门间的满意度评估是指由接受某部门服务的相关部门对该部门提供的服务进行评估，主要体现为对该部门提供的服务的满意程度。
相关部门的满意度是部门绩效的重要组成部分，并且与该部门中员工的个人绩效评估最终结果有关。
5．2适用范围’
本项评估主要针对业务支持部门，例如人力资源、财务、行政、管理信息系统等部门。
业务支持部门的工作性质决定了其为其他部门提供服务的特点，其他部门对其提供的服务是否感到满意应该成为其绩效中的重要组成部分。
每一个为其他部门提供服务的部门都应该接受其服务对象的评估。
每一个接受其他部门服务的部门都有责任对服务的提供者进行认真客观的评估，帮助其他部门提高工作绩效。
5．3评估关系的确定
在进行满意度评估时，评估关系按照工作产出的方向来确定。
被评估部门的某项工作产出是提供给哪个或哪些部门的，对该项工作产出的满意度就由哪个或哪些部门来评估。
作为评估部门，只对自己所接触到的被评估部门的工作产出进行评估，不对被评估部门做全面的评估。
5．4评估的时间和频率
部门间的满意度评估每年两次，上半年一次，6月份进行，下半年一次，12月份进行。
由于部门间满意度评估的结果与部门内员工绩效评估的最终结果有关，因此部门间满意度评估的结果应该在个人评估结果得出前进行，以便为部门内个人评估结果的调整提供依据。
5。
5满意度评估的实施
人力资源部是满意度评估工作的组织者和协调者。
每年年初，人力资源部向各部门发放《部门间满意度评估表》。
各部门的主管组织本部门员工认真填写接受其他部门服务的内容、时间，对该项服务的满意程度。
在重要事实记录中主要填写被评估部门在提供该项服务时的一些主要表现，与评估部门的需求的差异等。
每年6月和12月，人力资源部向各部门发出回收《部门间满意度评估表》的通知，评估部门根据半年来对被评估部门所提供服务的记录，对被评估部门的总体满意程度做出评价，同时给出被评估部门工作改进的建议。
人力资源部对各个部门的评估结果和工作改进建议进行整理，得到每个部门总体的相关部门满意度程度，并将评估结果和工作改进意见反馈给被评估部门。
5．6满意度评估的等级说明
部门间满意度评估按照以下等级标准进行：
5分：
非常满意，提供的服务始终超越接受服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：
在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，能够设身处地为接受服务的部门着想，积极主动沟通，态度热情，给接受服务部门的工作带来极大的方便。
4分：
比较满意，提供的服务经常超越接受服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：
严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，能够了解接受服务的部门的要求，态度比较热情，给接受服务部门的工作带来方便。
3分：
可接受，提供的服务维持或偶尔超越接受服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：
基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，不影响接受服务部门的正常工作。
2分：
不够满意，提供的服务基本维持或偶尔未达到接受服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：
偶尔有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，或有时服务态度不好，有时影响接受服务部门的正常工作。
1分：
非常不满意，提供的服务显著低于接受服务部门的常规工作标准要求，通常具有下列表现：
工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，服务态度不好，严重影响接受服务部门的正常工作。
6．评估结果的应用
6．1释父
评估结果的应用是指将依据对被评估者的评估结果，实施相应的人力资源管理措施，将绩效管理与其他人力资源管理制度联系起来。
绩效评估结果主要运用于以下几个方面：
（1）作为绩效改进与制定培训计划的主要依据。
（2）作为薪资调整和绩效奖金分配的直接依据，与薪酬制度接轨。
（3）作为职位等级晋升（降）和岗位调配的依据。
（4）记入员工发展档案，为制定员工职业生涯发展规划提供依据。
6．2绩效改进计划
各级评估者和被评估者应及时针对评估中未达到绩效标准的项目分析原因，制定相应的改进措施。
评估者有责任为被评估者实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训，并予以跟踪检查。
6．3薪资调整
依据绩效评估结果，依照一定的程序和方法，改变岗位薪资等级，从而激励员工在更好地做好本职工作的基础上，享受公司更好的人事待遇。
即由原职位薪资等级进入（或降入）职位要求更高（低）、工资待遇更高（低）的上（下）位职位薪资等级。
职位薪资级别音（降）级级数与年度评估档次直接对应，具体标准每次绩效评估结束后月行制定。
6．4员工发展档案
各级管理者应将员工历次评估结果记入员工发展档案，作为员工培训发展的依据。
人力资源部有责任依据公司目前的员工状况，制定有针对性的培训计划，安排、组织各部门员工参加培训。
员工的岗位轮换、调动也应以评估结果为依据。
6．5免职
对于年度绩效评估结果为“1分”的员工，除按制度规定降低其职位工资等级外，还应酌情给予调离原工作岗位，参加人力资源部组织的脱岗培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理。
对于管理人员评估结果为“1分”的管理者，除按制度规定降低其职位工资等级外，还应在对其综合能力进行全面评估的基础上，由人力资源部向公司领导提出免职或降职处理的建议。
附表1：
K公司绩效评估表
被评估者：
职位：
．所属部门：
直接主管：
绩效期间：
评估表填写说明
本评估表用于对公司员工工作绩效的评估。
工作目标、工作产出、完成期限和衡量标准应该在绩效管理期间之初确定，在绩效期间，工作目标若有变动，在《工作目标变更表》中填写。
在绩效期末，根据实际的工作目标确定权重。
首先由被评估者进行自我评估，然后再由被评估者的直接主管进行评估，最终的评估结果将由被评估者和其直接主管沟通达成。
评价标准
5分：
出色，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：
在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。
4分：
优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：
严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，得到客户的满意。
3分：
可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：
基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。
2分：
需改进工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：
偶尔有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准、偶尔有客户的投诉。
1分：
不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：
工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。
评估结束后，评估者与被评估者将通过沟通的方式讨论被评估者的绩效改进和未来职业发展规划。
绩效评估部分
工作目标
主要产出
完成期限
衡量标准
自我评估
主管评估
综合评估等级：
员工发展计划部分
附表2：
部门间满意度评估表
被评估部门：
接受服务部门：
接受服务部门主管：
评估时间：
年月日
提供服务的时间及内容
我部门对
服务的要求
对重要事实记录
权重
评估分数
提供服务的时间及内容
我部门对服务的要求
重要事实记录
权重
评估
分数
1
2
3
4
5
6
对该部门总体满意度分数：
接受服务部门负责人签名：
主要工作改进建议：
评估等级标准和操作说明：
5分：
非常满意，提供的服务始终超越接受服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：
在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，能够设身处地为接受服务的部门着想，积极主动沟通，态度热情，给接受服务部门的工作带来极大的
方便。
4分：
比较满意，提供的服务经常超越接受服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：
严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，能够了解接受服务部门的要求，态度比较热情，给接受服务部门的工作带来方便。
3分：
可接受，提供的服务维持或偶尔超越接受服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：
基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，不影响接受服务部门的正常工作。
2分：
不够满意，提供的服务基本维持或偶尔未达到接受服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：
偶尔有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，或有时服务态度不好，有时影响接受服务部门的正常工作。
1分：
非常不满意，提供的服务显著低于接受服务部门的常规工作标准要求，通常具有下列表现：
工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，服务态度不好，严重影响接受服务部门的正常工作。
附表3：
绩效评估申述表
申述人
职位
部门
主管部门
申述理由（可以附页）
申述处理意见
主管签名：
日期：
申述处理意见
人力资源部负责人签名：
日期：
注：
（1）申述人必须在知道绩效评估结果5个工作日内提出申述，否则无效。
（2）申迷人直接将该表交人力资源部。
（3）人力资源部需在接到申述的5个工作日内提出处理意见和处理结果。
点评：
在设计K公司的绩效管理规程的时候，主要根据公司原有的绩效管理状况重点考虑了以下一些方面的问题：
1．对绩效管理进行了明确的定位
K公司原有的绩效管理仅仅是以发奖金和涨工资为目的的绩效评估，这是片面的和不正确的。
因此，在1．3定位和1．4基本目标中对绩效管理的定位和目标进行了规定，把绩效管理作为提高员工工作缩放和工作能力的手段，将其作为员工职业发展规划和教育培圳的依据。
而且在评估结果的应用中也明确地规定绩效评估的结果作为绩效改进计划和培训计划的主要依据。
2．强调绩效管理过程中的沟通
过去，K公司的绩效评估是“背对背”的打分，评估者给被评估者打分，被评估者不知道，因此被评估者也就无法提高自己的绩效。
在新的绩效管理规程中，对沟通的强调主要体现在几个方面：
（1）在绩效管理的基本目标中强调通过绩效管理促进管理者和员工之间的沟通与交流。
（2）在绩效管理的基本原则中强调了公开性和开放沟通的原则。
（3）绩效管理的实施中，分别由被评估者本人和其直接主管进行打分，最终的绩效评估结果由双方进行交流达成。
（三）DIY手工艺品的“自助化”（4）被评估者对评估结果如果有不同意见，可以提出申诉。
（二）大学生对DIY手工艺品消费态度分析（5）评估者和被评估者在进行绩效沟通时，不仅对工作目标的完成情况进行沟通，还要就被评估者的绩效改进计划和未来发展计划进行沟通。
（二）创业优势分析3．将绩效沟通作为管理者的日常工作内容之一
过去在K公司，往往将绩效评估当作是人力资源部的工作内容，而不是管理者的工作内容。
因此在绩效管理的基本原则中提出了“常规性原则”，也就是要让各级管理者将绩效管理当作自己的日常工作。
2、消费者分析4．强调了公司内部客户的满意度
过去，在K公司中业务支持部门的服务意识不强，有时存在脸难看、事难办的现象。
针对这种情况，在新的绩效管理规程中增加了由相关部门对某部门提供的服务满意度评估内容，并且将其他部门的评估与该部门中员工的绩效评估分数联系起来，这样做主要是为了提高业务支持部门服务的质量。
图1-3大学生偏爱的手工艺品种类分布5．强调了目标管理与计划的职能
过去，K公司在绩效管理实施到了年底时才开始做评估计划，忽视了与预先设定的目标的联系，甚至很多情况下事先没有设定目标和关键绩效指标。
在新的绩效管理规程中要求必须在绩效管理期开始时设定绩效目标并设定关键绩效指标和标准，这样在绩效期末进行评估时就会有据可依。
“碧芝”隶属于加拿大的ｂｅａｄｗｏｒｋｓ公司。
这家公司原先从事首饰加工业，自助首饰的风行也自西方，随着人工饰品的欣欣向荣，自制饰品越来越受到了人们的认同。
１９９６年'碧芝自制饰品店'在迪美购物中心开张，这里地理位置十分优越，交通四八达，由于是市中心，汇集了来自各地的游客和时尚人群，不用担心客流量问题。
迪美有３００多家商铺，不包括柜台，现在这个商铺的位置还是比较合适的，位于中心地带，左边出口的自动扶梯直接通向地面，从正对着的旋转式楼拾阶而上就是人民广场中央，周边４、５条地下通道都交汇于此，从自家店铺门口经过的９０％的顾客会因为好奇而进看一下。
案例二：
C公司的绩效沟通制度
在绩效管理过程中，我们越来越强调沟通的作用。
只有通过有效的沟通，才能使绩效管理真正发挥应有的作用。
C公司为了强化绩效管理中的沟通，制定了一份关于有效沟通制度的规定，旨在通过建立有效的双向沟通制度来真正达到绩效管理的目的，并实现贝[个人与团队绩效的改．进与提高。
下面就是这项制度的有关内容。
C公司人力资源部文件
C人文（2000）04号签发人：
通知
2．www。
cer。
net/artide/2003082213089728。
shtml。
公司各部门：
10、如果学校开设一家DIY手工艺制品店，你希望＿＿＿＿＿现将《在绩效管理中建立有效沟通制度的规定》下发，请各部门负责人仔细阅读、领会并组织本部门人员学习。
本文件旨在通过建立有效的双向沟通制度未真正达到绩效管理的目的，并实现员工个人与部门绩效的改进与提高。
本文件为试行稿，将在实践中逐步修改、完善。
各部门若有疑问，请与人力资源部联系。
本文件自签发之日起执行。
人力资源部
2000年1月15日
在绩效管理中建立有效沟通制度的规定
一、目的
本文件旨在为各级主管定期对其下属
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