二级人力资源管理师技能部分复习资料.docx
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二级人力资源管理师技能部分复习资料
第一章人力资源规划
1、组织结构的问题及变革案例
（1）原有组织结构存在的问题
①三个高层管理者分权不当，由总经理直接领导产品生产，总经理不能集中精力考虑企业管理的战略问题和外部环境研究。
同时，总经理所管辖的这些部门较难与其他两位副总经理所主管的部门进行协调；而副总经理主管的部门之间也很难相互协调，难以适应市场的变化。
②权力过于集中于上层领导，各生产部门缺乏必要的生产经营自主权。
③各职能与业务部门缺乏合理分工，使生产经营的连贯性不够，很难根据客户需求研发产品，并有效地进行生产、销售。
（2）为保证变革顺利进行，应该采取哪些相应措施？
①实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理（副厂长、部长等）负责管辖。
（系统管理）
②设立一些必要的委员会及会议来实现协调。
（设立委员会）
③创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。
（全局观念）
④让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
（员工参与）
⑤大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
（人员培训）
⑥大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
（起用新人）
2、结合留住人才措施策略
①从企业自身定位来考虑，企业招聘人才时，除了要考虑所招聘的人才是否符合本企业的企业信念和企业文化，更重要的是要考虑所招聘的是否是企业发展所需要的人才。
如果企业自身定位不清楚，那么对于招聘的方向自然相对模糊。
②对于所招聘的人才要做到用而不疑，疑而不用，并给与广泛的自主权利。
自主的计划、资源的运用，可使人才有责任心，也可以满足他们的成就感；
③为人才设计职业发展计划，把适合的人放在适合的位置，使之能够人尽其才、才尽其用，不要使人才感到无所施事。
还要为人才提供施展抱负的舞台，使其永远面临挑战。
④对人才，要结合市场实际，给予与其学识、能力、岗位相适应的工资和福利待遇，充分满足其个人生存的基本需求。
⑤培训：
免费或部分免费的培训，使人才愿意留下来提升，对企业来说，也是对人才的持续开发。
⑥要充分尊重人才，包括尊重员工的人格、员工的意见和员工个人职业发展的需要。
企业领导者必须要了解人才、关心人才、信任人才、尊重人才。
企业还要通过一些制度和组织形式，给企业的中下层管理人员和一般职工以提供意见，包括企业决策性意见的机会，使员工能够真正参与到企业的经营活动中。
⑦通过各种途径，不断激励人才的潜质和活力。
3、简答：
简述企业人员供给预测的步骤和部供给预测的方法。
⑴企业人员供给预测的步骤如下：
1对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。
2分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。
3向各部门的主管人员了解将来有可能出现的人事调整状况。
4将上述的所有数据进行汇总，得出对企业部人力资源供给量的预测。
5分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。
6将企业外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。
⑵部供给预测的方法是：
1人力资源信息库
2管理人员接替模型
3马尔可夫模型。
4、简答：
人力资源需求预测方法与步骤33、39
人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求预测三部分。
具体步骤如下：
一、准备阶段
（一）构建人力资源需求预测系统
（二）预测环境与影响因素分析
（三）岗位分类
1、企业专门技能人员的分类
2、企业专业技术人员的分类
3、企业经营管理人员的分类
（四）资料采集与初步处理
1、数据的采集
2、数据的初步处理
二、预测步骤
1、根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置；
2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格的要求；
3、将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；
4、对预测期退休的人员，对未来可能发生的离职情况进行预测，得出统计结果；
5、根据企业发展战略规划，以及工作量的况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果；
6、将现实人力资源需求量、未来的人员流失善和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源预测。
三、编制人员需求计划
第二章招聘与培训
1、面试的基本程序
答：
（一）面试的准备阶段
1、制定面试指南
（1）面试团队的组建
（2）面试准备
（3）面试提问分工和顺序
（4）面试提问技巧
（5）面试评分办法
2、准备面试问题
（1）确定岗位才能的构成和比重
（2）提出面试问题
3、评估方式确定
（1）确定面试问题的评估方式和标准。
（2）确定面试评分表
4、培训面试教官
（二）面试的实施阶段
1、关系建立阶段
2、导入阶段
3、核心阶段
4、确认阶段
5、结束阶段
（三）面试的总结阶段
1、综合面试结果
（1）综合评价
（2）面试结论
2、面试结果的反馈
（1）了解双方更具体的要求
（2）关于合同的签订
（3）对未被录用者的信息反馈
3、面试结果的存档
（四）面试的评价阶段
2、无领导小组讨论的实施流程及题目设计流程
答：
一、前期准备
（一）编制讨论题目
（二）设计评分表
1、应从岗位分析中提取特定的评价指标。
2、评价指标不能太多、太复杂，通常应将评价指标控制在10个以。
3、确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优良中差四等级分配分值。
（三）编制计时表
计时表主要是用于控制整个讨论时间及记录各被评价者发言次数和时间，无领导小组讨论如果被测评者人员为7人左右，讨论时间一般控制在一个半小时以。
（四）对教官的培训
深入了解无领导小组讨论的方式、评分方法等，必要时还要进行模拟评分练习。
（五）选定场地
无领导小组讨论的考场环境要满足安静、宽敞、明亮等条件。
考场布置整体要求得体庄重、朴素大方，不能让人产生压力感。
（六）确定讨论小组
讨论小级的人数一般为6-9人。
二、具体实施阶段
（一）宣读指导语
（二）讨论阶段
在被评价者进入讨论会场的同时，考官的观察也就开始了。
评分者的观察要点包括：
1、发言容
2、发言的形式和特点
3、发言的影响
三、评价与总结
1、参与程度
2、影响力
3、决策程序
4、任务完成情况
5、团队氛围和成员共鸣感
3、招聘中要注意的问题
答：
1、简历并不能代表本人
2、工作经历比学历更重要
3、不要忽视求职者的个性
4、让应聘者更多地了解组织
5、给应聘者更多的表现机会
6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者
7、关注特殊员工
8、慎重做决定
9、面试教官要注意自身的形象
4、招聘测评方面的优势常见是
1该公司高度重视人员招聘工作，紧紧抓住选聘合格人才的关键。
②人员选拔过程中对应聘者进行多次测评，从而提高了人员招聘的质量。
③复试的过程分成四个阶段，面试问题由专家统一设计，事先对考官进行培训，规合理，有较高的信度和效度。
④面试结束前，留出应聘者提问的时间，充分尊重应聘者。
⑤针对申请不同部门的应聘者，公司采用不同的选拔方法，如研发部门采用专题报告评审的方式筛选应聘者。
⑥给应聘者报销往返路费，体现出对他们的尊重和关爱，有利于公司形象的塑造。
第三章培训与开发
简答题
1、制定（起草）员工培训规划应该注意的问题
答：
（一）制定培训的总体目标
总体目标制定的主要依据是
（1）企业的总体战略目标
（2）企业人力资源的总体规划
（3）企业培训需求分析
（二）具体项目的子目标
子目标的确定，是在总体目标确定后，根据具体培训项目及阶段来制定的子项止或阶段性培训规划，包括实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求和评估方法等。
（三）分配培训资源
由于企业培训受企业的人力、物力、财力等方面的条件限制，因而为减少浪费，提高培训纯净，必须对培训的各子项止或阶段性目标，按轻重缓急分配培训资源，以确保各项目标都有相就的人力、物力和财力的支持。
（四）进行综合平衡
主要从五个方面进行综合平衡
（1）在培训投资与人力资源规划之间进行平衡
（2）在企业正常生产与培训项目之间进行平衡
（3）在员工培训需求与师资来源之间进行平衡
（4）在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡
（5）在培训项目与培训完成期限之间进行平衡
2、我国常见的教学设计程序
答：
在我国的学校教育与培训教学中，流行着一种比较简单实用的教学设计程序。
该程序既适用于一门课程和一个教学单元的设计，又适用于一节课的教学设计。
其主要步骤是：
（1）确定教学目的
（2）阐明教学目标
（3）分析教学对象的特征
（4）选择教学策略
（5）选择教学方法及媒体
（6）实施具体的教学计划
（7）评价学员的学习情况，及时进行反馈修正
3、企业管理人员的培训
答：
管理人员的一般培训要求：
岗位工作会议组织能力，进行岗位开发的能力，开展团队活动所需的知识、信息等。
具体包括以下四方面的容：
（1）知识补充与更新。
（2）技能开发
（3）观念转变
（4）思维技巧
管理技能开发的基本模式
（一）在职开发
大多数管理人员的开发是在工作中进行的。
在实际工作中，管理人员可以积累经验、增长才干，还可以独立地显示出潜在的领导能力。
（二）替补训练
替补训练是指让管理人员在完成自己本职工作的基础上熟悉其直接上级的职责，每一名都被指定为替补衰老是，一旦其上级离任替补训练者即可按预告程序准备接替其工作。
优点：
训练周密，管理人员在预定接替的工作环境和职位上工作；极增强开发者的积极性和主动性。
缺点：
渴望晋升但又未补行为替补训练者的人可能感到前途渺茫，积极性下降，已经等修不少时间的替补训练者可能变得垂头丧气，特别当他们看到窑被其他让的替补训练者填补时更是如此；某些上级唯恐被取而代之，不向替补训练者传授他们所有的知识和技能。
（三）短期学习
短期学习即开展各种短期的学习班对管理人员进行培训。
优点：
管理人员能全力以赴进行学习；学习有针对性、有深度，效果较好。
缺点：
管理人员脱离工作一段时间，会对工作带来一些影响。
（四）轮流任职计划
轮流任职计划是指让主要的和有培养前途的管理人员轮流任职的培训方式。
依据如下：
1、通过作业轮换，管理人员将逐渐学会按照管理的原则而不是按某职务方面的技术要求来思考问题；
2、轮换将允许有一定能力的管理人员确定他们愿意进行管理的职务围，也便于上级确认其适合工作的岗位；
3、公司的高级职务可以由对不同部门的问题有广泛了解的更有资格的人担任。
（五）决策模拟训练
决策模拟训练又称“解决和处理问题方法训练“，是指通过模拟各种决策情况，以及在诸多方案中如何作出选择，它的目的是提高决策的有效性。
（六）决策竞赛
决策竞赛是指对发生的各种事件进行决策的模拟设计，提高参赛者的学习兴趣，使其掌握决策技巧。
（七）角色扮演
“角色扮演“是目前常用的一种管理人员的开发方法。
（八）敏感性训练
敏感性训练是直接训练管理人员对其他人的敏感性的培训，它强调的不是训练的容，而是训练的过程；而是训练的过程；不是思想上的训练，而是感情上的训练。
（九）跨文化管理训练
培训的目的是了解各国不同的文化，学会尊重各自的文化，并转化为竞争优势，培训的方式是讲课和开展讨论。
培训主要分三个阶段：
1、使受训管理人员掌握各种文化背景知识。
2、改变受训者的态度，消除受训者的偏见，使他们形成这样一种观念：
“各种文化没有好坏之分，只是各不相同，我们必须理解和尊重其各自的文化。
”
3、使受训管理人员掌握与不同文化背景的人打交道的技巧，如不可以把泰国的儿童举到头顶，在德国赴约时一定不可迟到等。
4、P193关于培训效果评估方法及其步骤
答：
培训效果的定性评估法有很多种，如问卷调查、访谈、观察和座谈等都是定性评估法的畴。
问卷调查法主要用于对培训师、培训场地、培训教材等主要环节的调查。
问卷调查的步骤如下：
1、明确你要通过问卷调查了解什么信息。
2、设计问卷：
①明确你要通过问卷调查了解什么信息②设计问卷③问卷的实际容④问题的形式
3、测试问卷
4、正式开展调查
5、进行资料分析，编写调查信息报告。
观察法
是指评估者在培训结束以后亲自到受训者所在地工作岗位上，通过仔细观察记录培训对象在工作中的业绩进行比较，以此来衡量培训对受训者所起到的效果。
这种方法由于要花很多时间，并不能大围使用，一般只是针对一些投资大、培训效果对企业发展影响较大的项目。
座谈法
是将受训者召集到一起开讨论会，让每一个员工讲述自己通过培训学会以了什么，是如何把所学到的知识和技能应用到工作中去的，以及他是否需要进一步帮助，需要什么帮助等问题，从中获取关于培训效果的信息。
讨论会不要在培训一结束举行，而应在培训结束一段时间以后进行（如一个月后），因为培训的效果需要过一定的时间才能体现出来，过早的评估可能很难得到有效的信息。
省法
是由美国心理学家乔治·凯利研究出来的一种方法，是他的个性形成理论的一部分。
省法能使个人清地了解到自己的观念，让个人可以用一面“镜子”照出自己对世界的看法，因此它能够预测调查对象对事物认识的变化，可以评估改变学员态度的培训的效果。
步骤如下：
（一）准备工作
（二）全面实施阶段
（三）排序计分阶段
省法的结果评估的是测评者自己的观念变化，而不是参与测评人员的变化，在实际操作中，应在培训前后分别测评一次，根据测评结果的差异就可以知道受训者培训前后观念的变化。
笔试法
用于了解学员已掌握的知识，它能在培训期间向学员反馈有关信息，考察一段时间的学习成果等。
具体步骤如下：
1、确定培训目标。
2、起草测试题目。
测验题目的形式主要有加快型题目和识别型题目。
3、选择、排列测试题目。
4、为学员准备考试说明。
5、准备记分卡。
6、进行测验。
7、分析测验结果。
操作性测验
是指通过对实际操作过程的观察和评价来进行评估测验的方法，它可应用于整个培训过程，具有较高的表面效度；能加强学习效果，鼓励学员在工作中应用培训容；能让培训师和学员了解教学效果。
在进行操作性测验时，应注意达到以下要求：
1、在确定培训目标与培训容之前，设计操作性滩，并起草评分方案。
2、对测验中要表演的动作应进行规定，包括动作、相关条件、生产定额等的规定。
3、对测验进行标准化管理。
4、根据需要尽可能使测验环境与工作环境相似。
5、测验过程中，依次只能测一步。
6、让测验、任务过程与最终产品挂钩。
7、为学员编写说明书，清楚指出在测验中他们应完成的事项。
8、应对老师和受训学员样本进行测试。
行为观察法
是指观察者选择观察方法，设计并利用观察工具对观察对象进行观察评估的方法。
它能够向学员当场反馈学习进展，考核培训后学员的能力，测量和评价学员培训前后的行为变化。
其基本步骤如下：
1、描述和解释培训项目计划开发的特定技能，也就是观察的对象。
2、将上一步所说的技能分解为若干行为，对这些行为进行分析和分类，并明确某一类行为与培训目标的关系。
3、练习上一步所说的行为分类。
4、被观察者开始工作，观察人员记录其真实行为。
5、将观察结果汇总，反馈给被观察人员及其主管。
5、培训效果评估的基本步骤180
答：
一、作出培训评估的决定
（一）评估的可行性分析
（二）确定评估的目的
1、了解有关方案的情况，包括培训项目是否有利于增进组织员工的、培训项目是否能进一步改进。
2、使管理者知道方案已经确实提供并实施，如果没用提供，则要让管理者明白采取何种措施来代替这个方案。
3、就继续还是中止、拆还是限制该方案一事要作出决策。
二、制定培训评估的计划
（一）选择培训的评估人员
（二）选定培训评估的对象
（三）建立培训评估数据库
（四）选择培训评估的形式
（五）选择培训评估的方法
（六）确定方案及测试工具
三、收集整理和分析数据
1、在适当的时候要收集数据，预告确定的数据收集进度计划也要到位。
2、当数据收齐并达到预告确定的目标之后，接下来的步骤就是对数据进行分析，以及对分析结果进行解释。
四、培训项目成本收益分析
五、撰写培训评估报告
六、及时反馈评估结果
1、培训管理人员
2、高层的领导者
3、受训员工
4、受训者的直接主管
第四章绩效管理
1、考评误差及其避免
答：
绩效考评方法在实际应用中，可能出现的偏误如下：
（一）分布误差有三种：
宽厚误差；苛严误差；集中趋势和中间趋势。
宽厚误差
亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。
⑴因为评价标准过低造成的；
⑵主管为了缓和关系、避免冲突与对抗，给下属过高的评价；
⑶采用了主观性很强的考评标准和方法；
⑷在考评中曾与被考评者反复多次沟通；
⑸护短心理，为了避免本单位不光彩事情的扩散，担心如不良记录人员过多，会砸牌子，影响本部门声誉；
⑹对那些已经付出很大努力的员工进行鼓励，或希望提高那些薪资水平低的员工的待遇；
⑺认为考评过于严格和精确，不利于激励员工；
⑻尽量避免产生长久的、消极的影响，如怕影响员工今后的提升；
⑼对那些一贯优秀的业务骨干，即使他们有一定的失误，也要矛以保护。
考评结果过宽过松给绩效管理带来的负面影响：
容易使低绩效员工滋生某种侥幸心理，持有蒙混过关的心态，不仅不利于组织的变革和发展，形成狭隘和部保护主义和错误倾向，更不利于促进个人绩效和改进和提高，特别容易使那些业绩优秀的员工受到伤害。
苛严误差
苛严误差及产生的原因：
苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定的结果是正态分布，也就是大多数员工被评为不合格或免费合格。
原因主要有：
⑴可能是因为评定标准过高造成的；
⑵惩罚那些难以对付不服管理的人；
⑶迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据；
⑷压缩提薪或奖励人数的比例；
⑸自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准。
考评过于苛刻给企业造成的影响有：
对组织来说，容易造成紧的组织氛围；对个体来说容易增加工作压力，涣散员工的士气与斗志，降低对工作的满意度，不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创造性。
集中趋势和中间倾向
亦称居中趋势。
即集中评定结果相近，都集中在某一个分数段或所有的员工被评为一般，使被考评者全部集中于中间水平，或者是平均水平，没有真正体现员工间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成的。
结果就是好人不好，强人不强，弱者不弱，某些人的考评结果偏高，某些人的考评结果偏低。
克服分布误差的最佳方法就是强迫分布法，即全体员工从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分。
二、晕轮误差
晕轮误差：
亦称晕轮效应，晕圈效应，光环效应，晕圈错误。
指在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其它人格上的特征。
这种效应在评定工作中的主要表现是：
考评者常常带着某种成见来评定，或者凭着最初，最近印象来评定员工绩效。
这种误差主要是由于缺乏明确、详尽的评价标准，或考评没能按照评价标准进行评定造成的。
纠正这种误差的方法：
一是建立严谨的工作记录制度；
二是评价标准要制定得详细、具体、明确；
三是对考评者进行适当的培训，端正考评者的认识，提高考评的技巧技术水平，或者将评价结果与实际绩效的误差大小作为对考评者评价的重要容之一。
三、个人偏见
个人偏见：
亦称个人偏差、个人偏误，即基于被考评者个人的特征，如年龄、性别、、种族、出身、地域等方面的差异，因考评者个人的偏见或者偏好的。
不同所带来的评价偏差。
四、优先和近期效应
优先和近期效应：
所谓优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期的全部表现作出的总评价，以前期的部分信息代替全期的全部信息，从而出现以偏概全的考评偏差。
近期效应是指考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期的全部表现作出的总评价，以近期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了以近代远的考评偏差。
这两种偏差主要的缺欠是所依据的有关绩效的信息，一前一后者是被考评者的局部信息资料的局部性，片面性制约和影响了绩效考评的正确性和准确性。
五、自我中心效应
表现为考察队评者按照自己对标准的理解来进行评价，或按照自己认恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。
具体表现有两类：
一是对比偏差，即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其不同的方面来进行评定。
二是相似偏差，即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其相同的方面进行评价。
六、后继效应
亦称记录效应，即被考评者在上一个考评期评价结果的记录，对考评者在本考评期的评价所产生的作用和影响。
原因是，考评者不能认真地按照评价标准，不受上期考评记录的影响，对员工独立的进行每一次的评价。
克服的办法是，训练考评者一次只评价全体员工绩效的某一面，然后再评价另一面，最后再将每个员工的所有评价结果汇总起来。
七、评价标准予对考评结果的影响
工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度，对考评方法即工具运用和考评的结果具有重要的影响和制约作用。
评价标准的不明确是影响考评结果的客观原因，而上述所介绍的其他六类纯净考评中常见的误差和集训，基本上属于主观性的，即由考评者主观方面的因素造成的。
2、战略导向的KPI体系（关键绩效指标）与一般考评的区别
答：
战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别是：
⑴从绩效考评的目的来看，前者是以战略为中心，指标系的设计与运用者是为了战略目标服务；而后者是以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，为了更有效的控制员工个人的行为。
⑵从考评指标产生的过程来看，前者是在组织部自上而下对战略目标进行层层分解产生；而后者是自下而上根据个人以住的绩效与目标产生。
⑶从考评指标的构成上看，前者是通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则，指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程；而后者是以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要是脱钩。
⑷从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标与竞争的需要，有助于推进组织战略的实施；而后者与组织战略的相关程度不高，来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正，与个人绩效的好坏密切相关。
3、关于平衡计分卡
答：
平衡计分卡就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
它是一种有效的绩效管理工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的定成建立起可靠的执行基础。
它从财务、客户、部流程、学习与成长四个不同角度衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：
有效的企业绩效评价和战略的实施。
可从以下四个方面进一步理解和体会平衡计分卡的基本概念：
1平衡计分卡是一个核心战略管理与执行的工具。
2平衡计分卡是一种先进的绩效衡量工具。
3平衡计分卡是企业各级管理人员与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。
4平衡计分卡也是一种理念十分先进的游戏规则，即一种规化的管理制度。
4、绩效考评指标体系的设计方法和程序251
答：
提取关键绩效指标的方法：
目标分解法；关键分析法；标杆基准法。
①.目标分解法：
目标分解法采用的是平衡计分卡设定目标的方法，即通过建立包括财务指标与非财务指标分综合指标体系对企业分绩效水平进行临控。
⑴确定战略分总目标和分目标；⑵进行业务价值树分决策分析；⑶各项业务关键驱动因素分
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