王老吉.docx

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王老吉

王老吉公司战略探悉

王老吉2002年销量1.8亿元，2003年销量6亿元，2004年销量15亿元，2005年销量超过25亿元（包括利包装），2008年销售额轻松突破100亿元。

目录

一、公司简介1

二、组织架构2

三、王老吉发展战略回顾3

（一）一个定位：

精准的品牌定位4

（二）一部电视：

强势的广告推广4

（三）终端营销：

有力的营销手段5

（四）产品延伸：

盒装王老吉的成功6

（五）网络营销，一举成名9

四、王老吉新战略透析：

亚运营销10

一、公司简介

广州王老吉药业股份有限公司始创于1828年，历经百多年的发展，现已成为我国中成药生产企业50强之一，曾荣获“中华老字号”、“全国先进集体”、“广东省医药行业质量效益型先进企业”和中国五星级企业等荣誉称号以及获得广州市银信评估咨询有限公司颁发AAA级信用等级证书等。

　　王老吉药业拥有先进的厂房设备，管理规范、获得国家药检局颁发的GMP证书。

主要产品有王老吉系列、保济丸、保济口服液、小儿七星茶、清热暗疮片、克感利咽口服液、痰咳净、藿胆丸等，其中王老吉清凉茶、王老吉广东凉茶颗粒、保济丸、痰咳净等都被评为“广东省、广州市名牌产品”和“中国中药名牌产品”

王老吉药业一贯重视技术创新与技术进步，公司内各类专业技术人员约占员工总数的50％。

公司承担的“二氧化碳超临界萃取仪技术在中草药中的应用研究与开发”项目获广东省科技进步二等奖、广州市科技进步一等奖；首家建成全自动立体仓库；自行研制成功具国内外先进水平的全自动保济丸包装机，生产效率为引进的日本包装机的4倍。

公司积极与科研单位及大专院校合作，运用中药现代化最新的“三超”技术研制保济片、克感利咽口服液等新产品。

克感利咽口服液因在非典期间表现出对流感病毒和呼吸道常见致病菌有明显抑止作用，被列为“广东省抗SARA和流感的重点科研攻关项目”；公司还与南丹麦大学签署了《克感利咽口服液抗病毒机理的研究》专项科技合作项目，以“科技输出”的形式成为欧盟传统药品法生效后，国内首家进入欧盟的企业

2005年，香港同兴药业强势加盟王老吉。

香港同兴药业拥有雄厚的资本，具有超前的经营理念，管理科学、先进，特别是在中药海外销售方面积累了丰富的经验，在香港和东南亚地区拥有庞大的中药销售网络，将为王老吉产品进入国际市场打通渠道。

二、组织架构

三、王老吉发展战略回顾

一个存在了百年的区域市场老品牌，在短短5年时间内崛起，迅速成长为具有全国影响力的饮料销售冠军，而且博得了良好的社会美誉，这其中有什么不为人知的营销实践？

又有着怎样的成长秘诀？

梳理王老吉的发展史，我们注意到，有三大营销战役决定了这个品牌的崛起。

撷取这三次营销个案，不但可以让我们知道王老吉的崛起密码，还可以了解到网络营销、品牌定位、产品延伸等营销前沿思想的现实实践。

（一）一个定位：

精准的品牌定位

   其实，在2002年以前，王老吉已经不温不火地经营了7年多，虽说小日子过得也还滋润，但却一直默默无闻，固守一方。

   2002年，专业品牌公司成美（广州）行销广告公司在为其做品牌诊断时发现，王老吉不温不火的最根本的原因不在于市场推广，而在于品牌定位。

王老吉虽然经营多年，但其品牌缺乏一个清晰明确的定位，其原来的广告语“健康永恒，永远相伴”其实是一个较模糊的概念，企业无法回答王老吉是什么，消费者更无法回答。

   经过细致的市场调查，成美公司发现，消费者在饮食时（特别是在享受煎炸、烧烤、香辣美食时），特别希望能够预防上火，而目前市场上的可乐、茶饮料、矿泉水、果汁等显然不具备“预防上火”的功能，而王老吉的“凉茶始祖”的身份、中草药配方、125年历史等要素为其成功打造“预防上火”形象提供了有力的支撑。

最终王老吉明确了自己品牌定位——“预防上火”，这一关键性的一步棋改变了王老吉的命运，随着“防上火，喝王老吉”的系列广告等品牌推广活动的展开，王老吉的销售量直线上升。

  可见，王老吉的成功，关键在于确定了自己独特且能打动消费者的品牌定位——“预防上火”，这一定位具有高度差异性，同时避开了同可乐等国内外饮料巨头的直接碰撞竞争，开辟了自己的生存空间，为王老吉迅速引爆凉茶市场奠定了良好的基础。

（二）一部电视：

强势的广告推广

   精准的品牌定位之后，有效的品牌推广则是使品牌深入人心的重要手段。

   加多宝副总经理阳爱星曾说：

在最短的时间里使王老吉品牌深入人心，必须要选择一个适合的宣传平台，央视一套特别是晚间新闻联播前后的招标时段是具有全国范围传播力的保障。

   王老吉始终把中央电视台作为其品牌推广的主战场，巨额广告投入不遗余力，同时针对各区域市场的不同特点，投放一定量的地方卫视广告，以弥补央视广告覆盖率的不足。

   王老吉的广告投入可谓大手笔，2002年，王老吉重新品牌定位后，就投入1000万元进行广告宣传推广，2003年广告投入增至4000多万，2004年广告投入1个亿，2005年1个多亿，2006年世界杯期间广告投入更是猛增，全年投入2个多亿。

在中央电视台2007年广告招标大会上，王老吉又以4.2亿元成为2007年央视广告的标王。

   2004年8月，一部由广东加多宝食品饮料有限公司、中国电视剧制作中心、广州王老吉股份有限公司共同投资1200万元拍摄的电视剧《岭南药侠》开始在中央电视台及一些地方台火热播出。

该剧以王老吉创始人为题材，以“隐性广告”的形式有力地提升了王老吉的品牌形象，收到了不凡的宣传效果。

   此外，王老吉在报纸广告、车身广告、市中心路牌广告、终端广告以及公关促销上等方面也有不凡的手笔。

全方位的品牌推广使“怕上火，喝王老吉”迅速成为老少皆知的口头禅。

  王老吉强大的品牌推广攻势引爆了其销量的井喷，王老吉的销售额以几何倍数直线飙升，一个默默无闻的区域性品牌短短几年里攻城略地、遍地开花，迅速飙红大江南北，成为全国性的主流饮料。

（三）终端营销：

有力的营销手段

   有力的营销手段也是王老吉走向成功的“杀手锏”。

   在销售模式上，王老吉采取总经销制，1个总经销商负责一个区域，经销商下面可发展多家邮差商（分销商），如批发邮差、餐饮邮差、士多邮差、夜场邮差、特通邮差、商超邮差、综合邮差等。

这种营销模式很好地控制整个价格体系，也保证各个分销环节的高利润，提高销售商的积极性。

   在销售渠道上，王老吉大胆创新，开辟销售渠道的蓝海。

   传统的饮料产品销售渠道是商场、超市、士多店，王老吉在开辟销售渠道时，寻求新的突破口，不仅进入传统的商超等，还进入餐饮店、酒吧、网吧等场所。

在一些地区，王老吉还选择火锅店、湘菜馆、川菜馆作为“王老吉诚意合作店”，提供尝品，搞公关营销。

2004年起，王老吉凉茶正式打入洋快餐店肯德基，又拓展了自己的销售市场空间。

   在终端建设上，王老吉精耕细作，体现了“终端为王”的道理。

   我们不难发现，几乎每个一、二线城市的商场、超市、士多店都可以看到王老吉，几乎在所有大中型卖场都配有冰柜实物陈列、旺点空罐陈列、挂式小货架陈列、POP张贴等。

王老吉的终端建设工作非常细致，例如要求每一名业务人员每天必须在终端士多店张贴POP宣传画60-70张等。

无孔不入的终端宣传使王老吉曝光频率极高，真正使消费者买得到、买得起、乐得买。

（四）产品延伸：

盒装王老吉的成功

就在加多宝为红罐王老吉的现实难题所困扰时，羊城药业确立了药品、食品“双轮发展”战略，推出了绿色盒装的利乐包王老吉饮料，到2002年年底，其每年的销售额约为1000万元。

红罐王老吉取得巨大成功后，羊城药业看到了其中“借力使力”的机会。

从2004年开始，经与加多宝协商，羊城药业（这一年的3月改名为王老吉药业）对盒装王老吉也使用“怕上火，喝王老吉”的广告语进行推广。

这年7月，王老吉药业与肯德基达成合作，珠江三角洲的肯德基快餐连锁店开始卖王老吉药业生产的凉茶颗粒。

通过一年时间的推广，王老吉药业感到，采用“跟随策略”推广盒装王老吉，不能最大限度地促进销售。

同时，王老吉药业隐约觉得，盒装王老吉的市场潜力应该来自于对红罐王老吉的细分。

如果要细分，就一定要找到盒装王老吉与红罐王老吉的不同点，也许是不同的价格，也许是不同的人群，也许是不同的场合……

也是在这一年，王老吉药业决定与香港同兴药业合资。

2005年2月，合资公司挂牌，王老吉药业的企业机制发生转变。

合资双方经协商，聘请加多宝的管理人员加盟。

很难猜测、评估此举对王老吉药业产生的影响。

外人能够观察到的是，2005年年底，王老吉药业对盒装王老吉“思变”，并为此提出了一个课题“如何细分红罐王老吉的市场，以形成策略指导盒装王老吉的推广”，并与其合作伙伴一起进行研究。

双方从消费者、竞争者及自身三个方面进行了分析研究。

从消费者角度看，盒装王老吉与红罐王老吉没有区别，是同品牌的不同包装、不同价格而已。

虽然盒装王老吉与红罐王老吉是两个企业生产的产品，但在消费者眼中它们不过是类似于瓶装可乐和罐装可乐的区别，只是将同样的产品放在不同的容器中而已，是同一个产品系列，不存在本质上的差别。

而盒装王老吉与红罐王老吉在价格上的差异，也是因为包装的不同而产生的。

从产品本身看，盒装王老吉因包装、价格不同，已存在特定的消费群和消费场合。

由于包装形式的不同，决定了盒装王老吉与红罐王老吉在饮用场合上存在差异。

红罐王老吉红色铁罐的“着装”显得高档、时尚，能满足中国人的礼仪需求，可作为朋友聚会、宴请等社交场合饮用的饮料，故其在餐饮渠道表现较好。

盒装王老吉以纸盒包装出现，本身分量较轻，包装质感较差，不能体现出档次，无法与红罐王老吉在餐饮渠道竞争。

但在即饮（方便携带的小包装饮料，开盖即喝）和家庭消费（非社交场合）市场，红罐王老吉每罐3.5元的零售价格，与市场上其他相同包装形式的饮料相比，价格相对较高，不能满足对价格敏感、收入有限的消费人群（如学生等）的需要。

而盒装王老吉每盒2元的零售价格，对于喜欢喝王老吉饮料的上述人群而言，无疑是最佳选择。

况且，在家庭消费市场上，以批量购买为主，人们在家里喝饮料没有讲排场、面子的需求，在质量好的前提下，价格低廉成为家庭购买的主要考虑因素。

因此，在即饮和家庭消费市场，盒装王老吉具有明显的优势。

从竞争者角度看，“预防上火”饮料市场仍处于高速增长期，还有待开拓。

红罐王老吉已经牢牢占据了领导品牌的地位，成为消费者的第一选择，开拓品类的任务，红罐王老吉当之无愧，也只有它才能抵挡下火王、邓老凉茶等其他凉茶饮料的进攻。

因此，从战略层面看，盒装王老吉应全力支持红罐王老吉开拓“预防上火的饮料”市场，万不可后院放火，争夺红罐王老吉的市场，最终妨碍红罐王老吉开拓市场。

在具体实施中，首先，明确盒装王老吉与红罐王老吉的差异—相同的产品，不同的包装、价格，在推广时要避免刻意强调不同的公司生产。

其次，确定盒装王老吉的目标消费群—对价格敏感、收入有限的人群。

最后，确定盒装王老吉推广要达到的目的是：

让消费者知道两者是相同的王老吉饮料，只是规格不同。

在具体的推广执行中，影视广告场景着重突出以家庭主妇及学生为主体的消费群，同时强调新包装上市的信息。

而平面广告设计，大量借用红罐王老吉的表现元素，以便更好地与红罐王老吉产生关联，易于消费者记忆。

据此，盒装王老吉的广告语最后确定为：

“王老吉，还有盒装。

”

随后王老吉药业进行了强有力的市场推广。

2006年，盒装王老吉的销售额由2005年的1.48亿元跃升至3.43亿元。

2007年，盒装王老吉的销售额达到了6.09亿元。

（五）网络营销，一举成名

5月18日，央视赈灾晚会。

　老百姓都守候在电视机前，不亚于看春晚，只不过，这是一个悲情的春晚，从节目一开始，感动、眼泪就一直伴随着我们，从5月12日地震以来，大家心中一直苦苦压抑的情感在此刻得到了充分的宣泄，群情激昂下，就需要一种方式来表达，然而当下又无马上能实现的途径（同一时间台湾举行的赈灾晚会在这点就做的比较好，可以打捐款热线进行捐款，相信如果央视要是同时也开通捐款热线，那善款总额会远远超过15亿），在这时刻，在晚会上捐款的人、企业自然都会成为关注的焦点。

这时候，老百姓的感性远远大于理性，谁捐得多，谁就得到大家的拥趸，谁就是民族英雄，这是一个提高品牌知名度和美誉度的绝佳时刻，对品牌的影响是巨大且深远的。

捐款的企业陆续走上台，排名顺序是捐的少的排在前面，捐得多的排在后面，开始的100万、200万都没能引起大家的注意，因为大家心里有个标准，对一个企业来说，这也太少了点，念在你至少还捐了的份上，姑且不去追究。

当一个亿出现的时候，每个人的情绪被调到了最高点，一个亿是高标准，老百姓认为一个企业捐这麽多那就是“好”的企业，所以都在密切关注是哪些企业捐了一个亿。

当加多宝公司出现的时候，并没引起大家的共鸣，因为大家没听过这个企业，并不知道这个企业是做什么的，捐一个亿的其他企业，似乎又离老百姓太远，比如日照钢铁。

　晚会圆满结束，考验营销人的战斗却远远没有结束。

第二天，网上出现了一篇帖子，帖子很短，以一个老百姓的身份，告诉大家加多宝就是王老吉，并给出了加多宝的网站，一时间，受到了广大网友的（全球品牌网）追捧，加多宝网站人满为患。

原来加多宝就是王老吉！

兴奋、惊喜，王老吉这个本来知名度就很高的产品，在此刻，与众多网友产生了强烈的共鸣。

很多人表示，马上就去买王老吉，而且以后就喝王老吉！

也有人发帖子认为这是炒作，马上就被群起而攻之，网友回复，捐了一个亿，我们欢迎这样的炒作。

有人刚发帖子说王老吉口感不好，马上就被拍砖，被认为是王老吉的竞争对手嫉妒，网友回复，口感再不好，俺也喝，就是苦死，俺也喝，您管得着吗？

　　王老吉全线飘红！

　当企业品牌和产品品牌关联度较高的时候，公益营销就会非常适合，比如联想、国美电器等，就是巨人集团，也在下面表明史玉柱个人捐款，因为史玉柱相信，他在中国很有名。

然而当企业品牌和产品品牌分离的时候，公益营销的效果就不会那么突出，假设央视的捐款上出现的是这么几个字“王老吉，一个亿”那将会是一种什么情形呢？

网络营销，弥补了这个不足，让受众完全的参与进来，通过引导，去主动寻找企业和产品的关联，全程体验，反倒变劣势为优势！

　一直以来，对王老吉就非常佩服，喝饮料的时候会不由自主的去买王老吉，不为别的，就为当初操盘手对产品的重新策划和定位实在是太精彩，而此次国之大难的时刻，王老吉又鼎立站了出来，让人佩服，其采用的营销手段，的确让人称赞！

“要捐就捐一个亿，要喝就喝王老吉”，这是网友给王老吉新编的广告语，这令我们陷入了沉思…………

四、王老吉新战略透析：

亚运营销

1982年，郭思达成为正在陷入市场困境中的可口可乐公司新CEO。

上任之后，郭思达问了公司高级经理们一个问题：

谁是我们的竞争对手？

经理们回答是百事可乐。

郭思达坚定地说：

错！

不是百事可乐，而是咖啡，是牛奶，是茶，我们的敌人是水！

 这种惊人的洞察力与跨越勇气，使可口可乐攀上了一个又一个的新高度。

 20多年后的今天，如果你用同样的问题询问王老吉：

谁是你们的竞争对手？

他们同样会语气铿锵地说，我们的对手不是邓老，不是黄振龙，而是可口可乐！

 凉茶出身的王老吉，要成为中国饮料的王者，不仅要叫板可口可乐，更要成为“中国饮料第一罐”——不久前，红罐王老吉所有者加多宝公司正式签约成为广州2010年亚运会高级合作伙伴，将“二乐”挤出亚运会指定饮料的座席。

借助亚运营销平台，王老吉将开始新一轮的狂奔？

亚运营销：

新的角逐

2010年第16届亚运会将在广州举办，这是继奥运会后在中国举办的又一顶级体育盛会。

而本届亚运会也是是亚运历史上比赛项目最多的一届，受关注度将远远超过往届。

正因如此，这一届亚运会赞助商之间的竞争也异常激烈：

通用、可口可乐、耐克等称霸了中国几十年体育营销市场的国际巨头，本次均在角逐中被本土企业淘汰。

而拿下赞助或合作伙伴资格的企业都是各自行业的大鳄——广汽集团以6亿元的费用成为亚运高级合作伙伴，三星电子、361度的赞助费用也在2亿元以上，而创造了中国饮料产业神话的王老吉，赞助金额虽然神秘，但估计价格不菲。

 2008年奥运会和2010年亚运会共同特点就是在中国举办——所以，无论奥运营销还是亚运营销，我们都可以看到中国品牌在其中闪耀着令人瞩目的光彩——在这二大赛事中，从最顶级的合作伙伴，到一般性产品赞助，许多的中国品牌都傲然位列其中，而在以往的世界性体育赛事中，中国品牌往往只能扮演补缺式的配角，最耀目的位置无一不是被500强的庞大身影所占据。

但现在，这种情况正在逆转，中国品牌强势地崛起，从奥运到亚运。

作为民族饮料的代表，王老吉在全国建立了极高的品牌知名度，并逐步向海外拓展——2008年月7月，王老吉就现身美国纽约哈德逊河，印有“2008，WelcometoBeijing，China”的游船游弋在自由女神像海域，邀请国外友人光临北京参加举世瞩目的盛事，该事件曾一度引起广泛关注。

而这也被外界视为王老吉加速进军海外的信号，而此次投巨资启动亚运营销，更将令王老吉品牌影响力真正走出中国，走向亚洲，走向世界。

王老吉的新狂奔瞄准可口可乐？

多年来，王老吉一直在狂奔。

2003年，红罐王老吉销量6亿元，2005年销量超过25亿元，2007年更是达到70亿元，几何级的增长体现出王老吉在业内龙头地位，已迅速跃升为中国饮料行业销量最高、品牌影响力最大的品牌。

中国式文化营销加上出色的商业化运作，王老吉取得了巨大的成功。

一个快速成长的品牌在获得高知名度之外，必须要谋求美誉度的丰盈与社会影响力的建立——这正是王老吉持续多年在许多重大社会事件、体育盛事上投下大手笔的原因，继2008年举办56个民族祝福北京全国活动、签约成为央视赛事直播合作伙伴之外，09年更是大手笔签约成为广州亚运会的高级合作伙伴。

很显然，王老吉赞助亚运看中的不仅仅是亚运平台所带来的巨大营销机会，同样看中此次亚运文化与王老吉品牌文化的天然契合。

自07年以来，王老吉已被视为本土饮料品牌的扛鼎者，更成为民族品牌的旗帜——在跨国企业大举进逼、中国传统产业纷纷凋落之时，王老吉的成功给了人们新的思考：

中国饮料也能焕发出强大活力，能够成为可口可乐的直接叫板者。