中国企业对外直接投资的人力资源管理研究.doc

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中国企业对外直接投资的

人力资源管理研究

作者：

邮编：

摘要：

随着中国企业对外投资的快速增长，对外投资的人力资源管理也暴露出越来越多的问题。

人力资源是企业核心竞争力之一，直接影响着一个企业的发展。

本文通过对中国企业对外投资的人力资源现状分析，疏理中国企业对外直接投资中人力资源问题的根源，指出中国企业对外投资中人力资源开发与管理的三大问题：

管理文化定位困扰、招聘与培训较被动、薪酬激励不明晰，并就如何解决这些问题提出了相关建议。

关键词：

对外直接投资管理文化累进制薪酬激励

Abstract:

WithChina'srapidgrowthofforeigninvestmententerprises,foreigninvestment,humanresourcemanagementisalsoexposedmoreandmoreproblems.Humanresourcesareoneofthecorecompetitivenessofenterprises,directlyaffectthedevelopmentofanenterprise.BasedontheChineseenterprisestoinvestinhumanresources,Analysis,ReorganizingtheChineseenterprisestoinvestinhumanresources,foreigndirectsourceoftheproblem,pointingoutthatChineseenterprisestoinvestinhumanresourcesdevelopmentandmanagementofthreemajorissues:

managementofculturalidentityproblems,recruitmentandmorepassivetraining,incentivecompensationnotclearonhowtosolvetheseproblems,withrecommendations.

Keywords:

foreigndirectinvestmentincentivecompensationprogressivemanagementculture显示对应的拉丁字符的拼音

字典

1前言

改革开放30多年来，我国积极参与经济全球化进程，大力开展对外贸易，吸引外商投资，加快与国际市场融合，对外开放水平也不断提高。

据商务部统计，2010年我国境内投资者共对全球129个国家和地区的3125家境外企业进行了直接投资，累计实现非金融类对外直接投资（下同）590亿美元，同比增长36.3%。

2009年我国境内投资者共对全球122个国家和地区的2283家境外企业进行了直接投资，累计实现非金融类对外直接投资（下同）433亿美元，同比增长6.5%。

表1.12003-2010年中国对外直接投资流出流量、年绝对增长量和年增长率

年度

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

流出流量

28.5

55

122.7

211.6

265.1

406.5

433

590

年绝对增长量

1.5

26.5

67.7

88.9

53.5

141.4

26.5

157

年增长率

5.56%

92.98%

123.09%

72.45%

25.28%

53.34%

6.5%

36.26%

数据来源：

2003-2008数据来源于：

中国企业对外直接投资分析报告，李桂芳主编，中国经济出版社，北京：

2009年5月，第26页。

2009-2010年数据来自商务部网站。

注：

后两年数据是笔者添加。

从上述数据不难看出，最近7年的时间里，中国企业对外直接投资的规模扩大了20倍。

这种投资急速增长的背后，虽然有中国经济高速发展的支撑，但也隐藏着诸多的问题，其中作为核心竞争力的人力资源问题首当其冲。

2中国企业对外直接投资中人力资源管理的主要问题

中国企业对外直接投资，和西方国家完全不同。

西方国家的对外直接投资是一个渐进的过程，跨越了100多年。

而真正意义上的中国企业对外直接投资不过10年的事情，2000年中国才开始实施中国企业“走出去”战略，到目前也才10年的历史。

这种状况决定了中国企业对外直接投资人力资源开发与管理存在明显的问题。

如果这些问题不能得到较好的解决，中国企业对外直接投资的发展就将遇到巨大的挑战。

2011年2月底，中国从利比亚撤出劳工3万余人，3月利比亚内战爆发，中国企业在利比亚数百亿的项目停工，恢复遥遥无期，虽说这个问题的出现有着客观的原因，但至少暴露出两个问题，一是3万多人撤离出来之后如何进行人力资源安置？

二是这些企业下一步的战略走向值得深忧！

具体来看，中国企业对外直接投资人力资源开发与管理主要面临如下问题：

2．1文化调适定位不明问题

联想集团董事长杨元庆曾说过“成为跨国公司的联想，一开始的难题并不是整合，而是适应不同国家的文化，和重建属于自己的企业文化。

”杨元庆：

跨国公司的难题不是整合而是文化http:

//tech.QQ.com

杨元庆的观点是正确的，但结果却是复杂的。

目前国内的很多“走出去”企业都认识到了文化调适对于企业对外投资的重要性，但问题出现在两个地方，这就是偏左和偏右的问题。

所谓的偏左，也就是典型的“东道国中心主义”，即公司在对外直接投资中完全以东道国的管理文化作为海外分公司的企业管理文化，这种文化定位虽然使得对东道国员工的管理更为人性化，但缺点在于主体公司将逐渐丧失对海外公司的引导权，这种情形以中国企业在发达国家的对外直接投资中表现明显。

所谓的偏右，也就是典型的“本国中心主义”，即公司在对外直接投资中完全以投资国的管理文化作为海外分公司的企业管理文化，这种文化定位的优势在于公司的管理完全受母体公司的控制，但缺点在于很难融入东道国的管理文化中去，这种情形以中国企业在欠发达国家的对外直接投资中较为普遍，比如中国企业在最近陷入战乱的利比亚的部分对外直接投资就属这种类型。

目前，多数中国企业在“走出去”的过程中一直在偏左和偏右之间摇摆。

2．2掌握先进跨国公司经营的管理人才匮乏问题。

中国高校最近10年来实行跨越式的扩招，为各行各业培养了大批的优秀人才，其中也包括掌握先进跨国公司经营管理的人才。

但跨国经营管理人才的培养完全跟不上中国企业对外直接投资增长的步伐。

2000年中国高校招生180万人，2008年招生599万人，8年间增长3.3倍，而中国外对投资7年增长20倍，差距实在太大，如果是计算培养的跨国经营管理人才来做计算，差距将更大。

（由于无法找到确切的跨国经营管理人才培养数字，这里暂不做比较）

目前，由于没有非常专业的跨国人才培养体系，国内跨国管理人才的培养增长异常缓慢。

目前中国企业在对外直接投资中所需要的跨国经营管理人才的培养主要来自于三个方面。

第一是自主培养，就是在企业内部培养那些具有丰富公司管理经验的人才，并提拔到相应的跨国经营管理的岗位上，这些人才的优点在于具有丰富的经营管理经验，缺点是缺乏跨国公司的管理经验，同时外语基础差；第二是从相应外国语学院或外语专业中获取相应的外语人才，这些人才对于中国企业对外投资的东道国的文化和语言有较深入的了解，但缺点是经营管理的经验不足。

第三是从其他跨国公司中网罗优秀人才。

优点是能直接获取高质量的跨国经营管理人才，缺点在于“空降部分”的不稳定性及高昂的薪酬。

以上原因直接导致中国企业对外直接投资中掌握先进跨国公司经营的管理人才高度匮乏，尤其是那是资金相对较弱的企业，在这方面的问题更为严重。

2．3薪酬激励不均问题

通常来讲，对外直接投资中选派人员到海外进行公司管理的花费都是非常高昂的。

因为如果驻外人员激励不足，导致员工士气低落，工作效率不高，那么对外投资将蒙受巨大的损失。

目前中国企业对外直接投资中，薪酬激励是一个比较大的问题。

这个问题主要表现为。

这主要表现在两个方面：

一是拉大薪酬差距。

据调查，部分中国企业驻外人员的薪酬是当地员工的20-40倍，是国内员工的10倍以上，还不包括必发的相关补贴。

这尤其以国有企业最为明显。

截止至2007年中国企业对外直接投资主体中，“中国近7000家境内投资主体设立对外直接投资企业超过1万家，共分布在全球173个国家（地区）。

……2007年末，在中国对外直接投资存量中，国有企业占71%。

”李桂芳主编，《中国企业对外直接投资分析报告》，[M]中国经济出版社，2009年5月第1版，第34页。

从这个数据可以看出，在急速增长的中国对外投资中，国有企业占据着绝对的比重，而国企的薪酬问题一直是管理界争议的话题。

二是弹性薪酬过大。

许多中国企业和跨国公司除了向外派人员提供津贴外，还向其发放高额的激励性奖金。

这一奖金适用于全体的驻外人员，是按基薪的百分比（通常是15%）与月薪同时发放。

另有一些公司将弹性薪酬确定为一个总奖金，也称工资变动奖金，在外派开始和结束时发放。

目前绝大多数中国企业在采取这个弹性薪酬时都取高位，直接导致弹性薪酬过大。

上述两方面拉大了国内员工与驻外员工，驻外员工和东道国员工之间的差距，使薪酬的激励功能被异化，从而使得薪酬激励不均。

3中国企业对外直接投资中人力资源管理的主要对策

要较好解决上述人力资源开发与管理问题，中国企业在对外直接投资中必须做到：

以利润为中心，立足长远，构建主从转换式的人力资源管理文化、储备型的招聘与培训以及累进制薪酬激励。

3．1构建主从转换式的人力资源管理文化

对于对外直接投资中的人力资源管理文化问题，历来存在较大争议。

目前部分学者的观点认为在对外直接投资中人力资源管理首要解决人力资源的本土化问题。

赵晓霞认为“跨国企业经营实际上是跨国企业本土化环境适应的过程。

跨国企业如何面对环境的变化，利用本土的优势和资源进行经营活动，是跨国企业保持竞争优势的必要条件。

跨国企业的经营者不但要善于理解东道国的文化，更重要的是要公平、客观、全面地面对现实，有意识地使企业文化达到适应东道国文化的最佳状态。

”赵晓霞著《跨国企业人力资源管理》，[M]社会科学文献出版社，2011年2月第1版。

此外也有观点认为对外直接投资中要关注投资国的本土文化的影响。

比如前述的“本国中心主义”理论。

该理论认为在对外直接投资人力资源管理中要以投资国为中心建人力资源管理。

最为典型的代表是日本企业，现在在日本企业人力资源管理中本国中心主义非常明显，基本上所有的管理方式都打上了深深的日本文化的烙印。

显然，不管是东道国中心主义还是本国中心主义，都似乎在走一个极端，即要么是倾向于以本国管理文化为主，要么倾向于以东道国管理文化为主。

目前主流的观点是结合二者优势，重建属于自己的文化。

深入的问题是如何结合本国管理文化与东道国管理文化。

在这里就这一问题我们提出了构建主从转换式的人力资源管理文化来解决这个问题。

所谓的主从转换式的人力资源管理文化指的是在本国（中国）与东道国分别同时构建综合的管理文化，以此为核心，在中国以中国的管理文化为主，以综合性的管理文化为辅；在东道国以东道国的管理文化为主，以中国的管理文化为辅。

整个企业的管理文化在这两种模式下互相转换，以适应企业的区域发展。

这种管理文化既照顾了不同文化背景下的企业管理，同时又使公司文化的去中心化倾向和边缘化倾向同时得到扼制。

3．2构建储备型的招聘与培训体系

对于掌握先进跨国公司经营的管理人才匮乏问题，目前来讲没有绝对的好方法。

挖来的人才成本高昂，风险极大；公司原本的员工国内经营管理经验丰富，但跨国经营管理经验不足；刚刚毕业的大学生，理论知识有余而实践经验不足。

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