双向观点之心理契约破坏对组织公民行为之影响以员工负向.docx
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双向观点之心理契约破坏对组织公民行为之影响以员工负向
雙向觀點之心理契約破壞對組織公民行為之影響：
以員工負向情感與知覺主管支持為中介變項
Thepathsbetweenpsychologicalcontractbreachandorganizationalcitizenshipbehavior:
Adualperspective
張火燦1江亭芳2魏郁禎3
1國立彰化師範大學
2國立彰化師範大學
2國立台北教育大學
摘要
心理契約破壞在過去受到許多重視，然而，相關的研究多半只關注員工面的知覺破壞，較少考量僱用關係的另一方若心理契約遭受破壞可能的影響。
因此，本研究企圖從雙向觀點驗證是否兩方的心理契約破壞都會對員工個人的情感、態度（知覺主管支持）及行為（組織公民行為）產生影響。
同時也透過中介變數的解釋進一步了解心理契約破壞與組織公民行為的關係。
透過193份來自銀行櫃台行員的有效配對樣本分析之後發現：
不論是員工還是主管知覺到心理契約破壞，都會讓員工降低對主管支持的認知，並進一步減少從事組織公民行為。
此外，本研究無法證實雙向的心理契約破壞會透過負向情感來影響組織公民行為。
本研究將在文中針對研究發現提出若干實務意涵與後續研究建議，並針對未達預期的研究假設進行討論。
關鍵字：
心理契約破壞、負向情感、知覺主管支持、組織公民行為
1.前言
自一九八零年代開始，持續競爭的商業環境與進步的科技發展造就無數的變革，導致各個階層的員工雇用關係產生改變（Shoreetal.2004;TsuiandWang2002），在縮編、增加使用派遣雇員、合併與外包的組織變革活動中，員工常無法得到他們期待或是渴望的雇用關係，在這樣的背景下，心理契約（psychologicalcontract）成了重要的議題，許多學者投入相關研究工作。
過去有關心理契約的研究，多半關注在員工心理契約受到破壞時所產生的反應。
由於心理契約是一種讓人願意完成某項任務來換取潛在回報的信念，一但發現內心期待的回報消失時，便是所謂的心理契約破壞（psychologicalcontractbreach）（MorrisonandRobinson1997）。
過去研究指出，當員工知覺心理契約破壞時會促使他們對組織產生負面的情感知覺（negativeaffection）、對組織擁有較低的組織承諾（organizationalcommitment），也會減少從事組織公民行為（organizationalcitizenshipbehaviors），甚至會影響工作應有的展現（Chenetal.2008;Coyle-Shapiro2002;KickulandLester2001;MorrisonandRobinson1997;RobinsonandMorrison1995;Turnleyetal.2003;Robinson1996）。
由上述可知，心理契約是解釋員工工作態度與行為很重要的因素，本研究企圖聚焦在心理契約破壞對組織公民行為的影響。
由於組織公民行為是提升組織效能的重要決定因子（PodsakoffandMacKenzie1997），充分了解其前因有其必要性，因此，需要更多的研究投入（Podsakoffetal.2000;Podsakoffetal.2009）。
此外，除了心理契約破壞與組織公民行為的關係在過去僅被少數研究（e.g.Coyle-Shapiro2002;RobinsonandMorrison1995;Chenetal.2008）所討論以外，本研究發現心理契約破壞與組織公民行為之間似乎可以透過情感面的中介變數來進一步解釋兩者之間的關係。
借用情感事件理論（affectiveeventstheory）認為工作中的情感反應扮演事件與行為反應中介角色（WeissandCropanzano1996）的觀點，本研究欲探討負向情感與知覺主管支持對於員工知覺心理契約破壞與其行為反應的中介效果。
過去研究曾指出心理契約破壞分別與負向情感及知覺主管支持具有相關（Coyle-ShapiroandConway2005;Restubogetal.2006），負向情感與知覺主管支持也被證實是組織公民行為的前因（LeeandAllen2002;Moormanetal.1998;Podsakoffetal.2000），然而，這些關係的實證研究卻仍缺乏（Dulac,Coyle-Shapiro,Henderson,&Wayne,2008），因此，本研究將整合過去實證的發現並提出負向情感與知覺主管支持中介心理契約破壞與組織公民行為之間的關係。
透過中介變數的加入可以讓我們更清楚的看到員工心裡的感受會誘發情感的產生，並透過交換與互惠的心理狀態來影響個體的行為表現。
Conway與Briner（2005）認為心理契約破壞是心理契約理論中最重要的概念，它可以提供最初心理契約對員工感受、態度與行為負向影響的解釋。
然而，一般有關心理契約破壞的研究大多關注在員工知覺心理契約破壞對員工態度與行為的影響，有關主管知覺心理契約破壞的觀點長期以來都受到忽略，而主管知覺心理契約破壞可能會造成主管減少對員工的教導等行為（Chenetal.2008），進而產生對員工的負面影響。
此外，Coyle-Shapiro與Conway（2005）也提到，心理契約包含主管與員工雙方面的責任履行，未來研究應該更加在關注員工對於主管的責任履行部分，因此，本研究希望透過驗證心理契約破壞的雙向觀點來回應學者們的呼籲，並補足過去研究的缺口。
綜合以上所述，本研究的主要目的有二。
其一為驗證員工負向情感與知覺主管支持是否為心理契約破壞和組織公民行為的中介變項；其二，本研究從雙向的觀點驗證不論是從員工的角度亦或是組織的角度知覺到心理契約破壞都會對員工的態度與行為產生影響。
2.文獻探討與假設推導
2.1心理契約破壞的雙向觀點
心理契約是一種承諾訂定與交換的信念，而這個信念足以約束個人去執行互惠性責任與義務（Rousseau1989）。
在雇用關係中，員工瞭解到自己需要藉由完成組織所交付的責任與提供組織特定的服務，並遵守組織管理的指揮；同時員工也會認為組織有責任和義務提供誘因來交換員工對組織的付出與貢獻（Chenetal.2008）。
因此，員工的信念是基於組織給予的潛在承諾所制訂的，例如：
提供具競爭性的薪資和財物報酬、升遷機會與工作訓練等；而員工則會透過付出努力與貢獻以作為交換，例如：
對組織付出精力、時間與技術等（RousseauandTijoriwala1998）。
Morrison與Robinson（1997）認為心理契約破壞是指，在交換關係中，員工與組織任何一方知覺到另一方沒有履行承諾，因而原來的互惠信念出現毀壞的情形。
Rousseau（2004）指出，心理契約是員工與組織在雇用關係中創造出來的一個持久性心理模式，可以提供雙方穩定瞭解另外一方的期待，與引導雙方有效率且被期望的行動。
換言之，心理契約是員工與組織雙方共同達成的承諾，而心理契約破壞也是涉及任何一方知覺到另一方沒有達成承諾責任的履行所產生的。
但過去大部分文獻將心理契約破壞只聚焦在員工知覺的部分，忽略了組織也可能知覺員工破壞心理契約的觀點，過去研究指出，了解心理契約破壞需要同時考量員工與組織雙方面的觀點（Chenetal.2008;MillwardandBrewerton2000），本研究將同時將員工與組織層面的心理契約破壞進行探討。
所謂心理契約破壞的雙向觀點就是同時探討員工知覺誘因破壞，與主管（組織代理人）知覺貢獻破壞兩個部分。
員工知覺誘因破壞是指員工因為知覺到組織給予的承諾誘因與實際上員工獲得的誘因間產生不一致；根據Rousseau（1995）所提出的心理契約理論，組織中有許多代理人，其中主管是最適合擔任特定員工的心理契約傳達代理人，且員工也比較會把主管當成首要建立與維持心理契約的對象（TekleabandTaylor2003），因此，組織方面的心理契約破壞便由主管知覺來替代。
接下來本研究將延續此雙向觀點，進一步提出員工知覺心理契約破壞與主管知覺心理契約破壞對於員工組織公民行為的影響路徑分別進行推導並提出研究假設。
2.2員工負向情感在心理契約破壞與公民行為關係的中介角色
人在工作中通常會因為不同事件影響而產生不同的情感狀態（WeissandCropanzano1996），過去有研究指出，情感或心情是工作態度中重要的組成元素，同時也是一些工作行為的重要預測因子（BriefandWeiss2002;GeorgeandBrief1992），因此，若要對員工工作態度與行為有更深入的瞭解，需將情感性的構面納入考量。
由於情感因素在工作中具重要性，因而本研究希望透過員工負向情感因素的中介效果，進而瞭解員工知覺誘因破壞與主管知覺貢獻破壞對組織公民行為之影響路徑。
情感事件理論（affectiveeventstheory）認為應該將情感狀態與導致情感狀態的工作事件納入考量，並聚焦在工作中情感經驗的結構、起因與結果做探討（WeissandCropanzano1996）。
情感性反應是員工因為工作中重大的事件所伴隨產生的情緒性經驗（Zhaoetal.2007），根據Morrison與Robinson（1997）的論點，心理契約破壞可以當成工作場所中引起員工情感性反應的一個重大要素，也就是說，當員工知覺心理契約破壞時會引發個人的情緒性反應，個體會產生沮喪與生氣等情緒，並對組織產生不信任的情感性反應（Zhaoetal.2007）。
員工知覺誘因破壞是發生在員工知覺到組織沒有履行令人滿意的承諾（Rousseau2004），而這些承諾可能來自於員工預期獲得訓練、升遷機會、獎金等工作誘因，但是當員工在與組織互動過程中，卻知覺到組織並沒有履行誘因承諾，員工會因為心理契約遭到組織破壞而知覺個人追求的目標、需求與價值受到阻礙，因而促使員工產生負向情感（Zohar1999）。
另一方面，主管知覺誘因破壞為主管期待員工的貢獻，與實際上從員工方面獲得的貢獻間不一致的情形（Chenetal.2008），當主管實際上獲得員工的貢獻比期待中員工應有的貢獻低時，主管會因為知覺貢獻破壞而處於負向性的情感狀態，對員工產生沮喪或是生氣等情緒反應。
而根據心情感染的觀點，人們會經由觀察他人公開表達的情感而使心情狀態趨於一致（NewmannandStrack2000）。
Goleman,Boyatzis與Mckee（2001）便指出，透過瞭解主管的心情與情感是非常重要的，因為主管的心情可能會對員工的感覺、思考與行動造成影響。
Anderson,Keltner與John（2003）在一項情感趨同的研究中探討夥伴之間情感間的相互關係，結果發現擁有高權力的夥伴會對低權力的夥伴在情感上造成影響，反之則不然。
因此透過以往的研究可以發現，主管在組織中擁有較多的權力和較高的地位，因此情感的流向是由主管流向員工，而當員工觀察與知覺到主管的情感表現時，情感就會藉由感染的方式受到影響（Hatfieldetal.1994）。
透過上述可以瞭解，當主管因為知覺員工未達成工作責任或貢獻時，使主管知覺貢獻受到破壞，產生負向的情感反應，透過心情感染的機制，會將這樣的負向情感狀態傳染給員工，進而引發員工的負向情感反應。
有研究指出，工作中的情感狀態會廣泛的影響個人從事助人行為的動機和意願（GeorgeandBrief1992;IsenandBaron1991）。
George（1991）在研究中，用回憶過去一星期的心情狀態來評估對於「利社會行為」的影響，結果發現當員工處於正向情感狀態中較願意對於同事提供幫助行為。
Lee與Allen（2002）也提出類似的結論，認為個人從事組織公民行為的程度容易受到情感因素的左右。
情感狀態，會影響員工展現組織公民行為等角色外行為的意願，尤其當員工處於負向的情感狀態，會減少願意從事助人行為的動機，透過上述文獻的分析，可以瞭解員工的負向情感與組織公民行為之間存在著負向關係。
根據上述，本研究推論，當員工在工作中知覺組織沒有履行承諾誘因，員工會知覺誘因受到破壞，促使員工產生工作上的負向情感狀態，因此知覺誘因破壞會對負向情感產生正向影響，在負向情感因素的驅使下，員工會減少願意從事幫助他人等組織公民行為的意願與動機，所以負向情感對組織公民行為有負向的影響；而當主管知覺貢獻受到破壞時，表示主管知覺員工沒有達到工作上預期的績效與貢獻，會使主管產生負向的情緒並透過心情感染，對員工負向情感產生正向影響，在這種情況下，員工也會減少從事對組織有利的公民行為。
綜上所述，本研究認為員工的負向情感分別在員工知覺誘因破壞對組織公民行為與主管知覺貢獻破壞對組織公民行為的影關係中具有中介的效果。
因此，本研究提出以下假設：
H1：
員工負向情感為員工知覺誘因破壞與組織公民行為的中介變項。
H2：
員工負向情感為主管知覺貢獻破壞與組織公民行為的中介變項。
2.3知覺主管支持在心理契約破壞與公民行為關係的中介角色
從另外一個角度，本研究企圖從「知覺支持」來解釋心理契約的達成與否和個人會不會從事公民行為之間的關係。
人不僅是具有情感的生物，甚至會有互惠（reciprocity）的動機和行為存在，因此，根據社會交換理論的觀點，當一個個體發現自己原本所期待的可能無法實現時，便會失去對背叛者的信心，當然也就難以進一步做出與對方有益的行為。
在工作環境中，不論是員工或是主管心中的期待無法兌現都是一種心理契約的違反，由當事人認定對方違背了心中的諾言。
過去的研究將工作環境當中心理契約的達成與否，視為決定情感性反應的重要因素，而知覺支持即為常見的員工情感性結果反應（Coyle-ShapiroandConway2005）。
換言之，當員工有「我被主管背叛了」的想法時，自然不認為主管現在與過去的決策與所作所為是為員工設想，也不會認為他的主管能為他的工作甚至未來提供協助與支援。
從主管的角度來看，當主管發現到自己心裡原本的期望無法從部屬身上獲得實現時，也會對部屬感到失望，在資源有限的情形下，自然無法給予該部屬太多的援助，主管的資源會傾向分配給能夠帶給他心中的期望達到滿足的人。
當員工處於這樣的知覺脈絡甚至事實之下，基於互惠的原則，員工便難以自發的從事一些角色外必須負擔的工作，去展現助人或者對公司有好處的行為。
心理契約被破壞不只歸咎於特定獎賞與好處的不滿足，更可以歸因於更多一般性的利益沒有達到期望（Rousseau2004），尤其當員工將心理契約破壞的原因認定為組織可以避免，而非組織無法控制之下的錯誤時，員工知覺到的心理契約破壞會更加嚴重地影響員工對於組織的評價（Coyle-ShapiroandConway2005）。
在Coyle-Shapiro與Kessler（2002）的研究中也證實，當員工對於組織完成他們心理契約信念的程度愈高時，將會產生較高的知覺組織支持；反之，當員工知覺組織沒有履行心中預定的承諾，會產生誘因被破壞的感受，降低主管善意對待的認知，這種知覺同時傷害了組織與員工之間的信賴關係，所以當員工知覺心理契約破壞時，會減少員工知覺主管支持的程度。
主管知覺貢獻破壞代表主管知覺到員工對於應該貢獻的承諾與實際履行承諾之間的不一致（Chenetal.2008）。
Chen等人（2008）指出，當主管意識到現實與期望之間有落差時，便會產生一些反應。
而在雇用關係中，員工渴望組織提供（同時也是組織可以直接提供）的兩大誘因，除了組織直接給予的經濟類誘因（如：
薪資與紅利等）和發展類誘因（如：
訓練、參與決策制訂與職涯升遷等）以外（ThompsonandBunderson2003;Wangetal.2003），員工也會希望獲得組織代理人（直接主管）對於員工的關心，以及在工作上的支持。
過去研究便發現，當主管知覺到員工的貢獻時，主管會相對應地給予員工應有的回饋，也會根據員工需要的經濟與發展類誘因做調整，甚至透過增加支持與尊重員工來提供員工所需的社會心理誘因，因此員工知覺主管支持的程度也會提升；相反的，當主管察覺員工沒有達成承諾、產生應有的貢獻時，除了直接給予員工較低的工作績效評價之外（TekleabandTaylor2003），也會減少給予員工所需要的支持和教導員工的行為，以及降低與員工之間的交換關係品質作為回應（Chenetal.2008）。
因此，員工自然容易知覺到較低的主管支持。
社會交換（Blau1964）與互惠原則（Gouldner1960）的觀念在過去被許多組織領域的學者拿來說明員工態度與行為背後的動機，並用以解釋為什麼員工會對組織具有承諾感（Eisenbergeretal.1986），甚至願意從事一些契約外、無報酬的行為（Organ1990）。
本研究奠基在前人的研究之上，近一步推論當員工感覺到主管重視他的工作貢獻、關注他的幸福感與福祉，感受到主管給予情感上或相關資源的支持時，員工就會產生回饋的心理，願意對組織付出多餘心力，從事一些對組織具有正面幫助的角色外行為。
在本研究中的組織公民行為主要包含對於他人與組織的幫助行為，這一類的行為通常會受到人際互動關係的影響而產生（LeeandAllen2002;Organ1990;Podsakoffetal.1997），Muse與Stamper（2007）便指出，當員工知覺組織支持時，會對工作有較高的滿意度，進而在組織內會較願意開創人際關係。
而良好的人際互動情形便促使員工較願意投入精神在角色外的公民行為。
所以當員工感受到主管正面對待時，就會增加對主管或組織執行互惠性回饋行為的意願與動機，因此，員工知覺主管支持將帶來組織公民行為的展現。
透過上述文獻探討，可以得知，當員工知覺心理契約受到破壞時，會降低對主管支持的感受程度，同樣的，當主管知覺到貢獻破壞而減少對員工的支援時，也會影響員工知覺主管支持的程度。
基於社會交換與互惠的原則，員工會進一步減少展現對主管或組織的回報性行為，換言之，會影響員工展現組織公民行為的意願。
透過上述文獻的推演，本研究再推論出以下假設：
H3：
知覺主管支持為員工知覺誘因破壞與組織公民行為的中介變項。
H4：
知覺主管支持為主管知覺貢獻破壞與組織公民行為的中介變項。
3.研究方法
3.1研究對象與施測程序
本研究採用銀行產業為研究母體，針對本國銀行隨機抽選十三家銀行，並隨機與這些銀行的分行進行電話聯繫，詢問是否有協助本研究的意願，最後總共有103家分行的銀行櫃員願意成為本研究對象。
雖然單一產業的抽樣研究可能會有結果無法一般化的疑慮，然而，根據Delery與Doty（1996）的說法，聚焦在單一產業的研究，除了可以有效控制產業之間可能造成的差異以外，相較於其他產業而言，不同銀行的工作內容不僅穩定而且相似，這樣的特性可以降低我們在不同銀行與分行之間進行資料收集時，因為公司不同、工作內容差異所產生的變異程度。
本研究針對願意提供協助的103家銀行分行進行問卷發放，問卷施測的對象為銀行櫃台行員。
為了降低共同方法變異所帶來的研究失真，本研究採用雙源資料蒐集方式，除了銀行櫃台行員必須填答問卷以外，所屬的直接主管亦必須協助進行某些資料的填答。
換句話說，本研究問卷調查的進行方式採用單一時間點，雙人（即主管與部屬）配對問卷發放方式來蒐集研究所需資訊。
在電話聯繫並確認問卷投遞住址後，本研究以紙本郵寄的方式寄發問卷，每份問卷皆附上說明信函、正式問卷，以及回郵信封供研究參與者在填答問卷後，可以獨立將問卷直接寄給研究者。
問卷以無記名方式進行配對問卷施測，委請每家分行一位代表統一進行問卷的發放與配對，並要求分行代表隨機挑選研究對象填答問卷。
於問卷寄出一週後便陸續進行電話確認並提醒受訪者寄回問卷。
本研究總共發放333套問卷，並由146位主管配對填答完成，平均一位主管配對2到3位部屬。
員工問卷部份總計228位員工回覆，主管問卷有110人回覆，回收210份主管問卷，但有效配對問卷則為193套，問卷有效回收率58%。
有效的主管樣本中，男性佔24.6%，女性佔65.4%；婚姻狀態以已婚為主，佔88%；教育程度則多分布在大學院校（佔39.5%）及專科以下（佔48.4%）；年齡分佈以31至40歲區間最多，佔38%，其次為50歲以上，佔30.7%；服務年資達15年以上者佔了67.9%。
而在員工樣本中，則以女性為主，佔81.9%；單身者超過半數（64.6%）；教育程度以大學院校程度居多，佔72.1%；年齡分佈多集中在21至30歲之間，佔61.5%；最後，在員工的年資部分，以3至10年居多，佔55.9%，其次為3年以下者，佔24%。
大致上而言，本研究的分析樣本符合銀行業母體的分配，足以代表研究母體進行分析。
3.2衡量工具
3.2.1心理契約破壞
本研究採用Chen等人（2008）整合並修改自DeVos,Buyens與Schalk（2003）以及Tekleab與Taylor（2003）的「心理契約破壞量表」來衡量主管與部屬分別知覺對方沒有達到自己心中所期待的程度。
量表包含衡量員工知覺誘因破壞的9個題項，與衡量主管知覺貢獻破壞的10個題項，共計19題。
此兩量表採用Likert五點尺度來衡量期待沒有獲得滿足的程度，1表示得到的遠低於公司（部屬）所承諾，5則表示得到的遠高於公司（部屬）所承諾。
「員工知覺誘因破壞」量表由員工填答，範例題目為「我獲得的晉升機會…...」；「主管知覺貢獻破壞」量表則由直接主管填答，範例題目則為「該部屬對公司會誠信以待」。
員工與主管量表在本研究所獲得的Cronbach’sα值分別為.86為.90，顯示信度良好。
3.2.2員工負向情感
衡量「員工負向情感」的題項來自Watsonetal.（1988）所發展的「正負向情感量表」（PositiveandNegativeAffectSchedule,PANAS），本研究採用其中的10題和負向情感有關的形容詞（i.e.PANASNAscale）來衡量員工對工作的負面感受程度，範例題目包括「心煩的」、「不安的」，並利用指導語請填答者根據過去幾星期的總體感覺作答。
此量表採用Likert五點尺度（1=非常不同意，5=非常同意），由員工主觀自我評量，測得Cronbach’sα值為.92。
3.2.3知覺主管支持
「知覺主管支持」的衡量採用Coyle-Shapiro與Conway（2005）所使用的7題量表，此量表擷取自Eisenbergeretal.（1986）所發展的36題POS量表中因素負荷量最高的前七個題項作為短題本。
由於原始量表的題項主詞為「組織（organization）」，譯為中文時，問卷題項的描述難以被填答者充分了解，可能因此降低衡量效度。
因此，跟隨Coyle-Shapiro與Conway（2005）的作法，將該文詞修改成貼近員工較能體會的詞彙，用「主管」替代模糊的「組織」，範例題項為「當我需要特別協助時，我的主管樂意幫忙」、「我的主管會在意我的意見」。
該量表以Likert五點尺度衡量（1=非常不同意，5=非常同意），並由員工填答，Cronbach’sα值為.91。
3.2.4組織公民行為
本研究採用Lee與Allen（2002）彙集前人之努力並加以編修的「組織公民行為量表」，該量表包含與人際互動有關的組織公民行為（OCBI），以及與組織有關的組織公民行為（OCBO）
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