岗位职责岗位评价案例.docx
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岗位职责岗位评价案例
（岗位职责）岗位评价案例
XX银行XX分行职位评价方案
壹、概述（略）
二、职位评价原则
1、评价的是职位而不是目前于这个职位上工作的人。
2、于实际评价前必须对评价委员会的成员进行培训，以求达到对各项因素的壹致理解，避免于实际评价中对意思理解的偏差。
3、评价的是职位的等级分数，而不是该职位的最终工资数。
4、参加职位评价的委员必须独立地对各个职位进行评价，绝对不允许互相串联，协商打分。
5、对于职位评价的结果及时反馈到评价委员会成员，以便他们了解某职位的评价情况、产生偏差的原因以及其它成员的观念，以调整自己的思路，加深对评价表表中各项要素的理解。
6、为了保证结果的及时反馈，数据处理应和评价委员会的工作同步运行，使评价工作提高效率。
7、职位评价评价结果于壹定时间内处于保密状态。
8、于职位评价时，参和评价工作的人员和原来工作暂时隔离，以提高职位评价的效果。
三、评价程序
职位评价分俩个阶段实施。
第壹阶段是于部门、支行内部进行初步评价（为第二阶段评价提供参照）；第二阶段是由分行职位评价委员会进行评价（参照第壹阶段评价结果，从全局的角度进行平衡和再评价）；分行行长室根据第二阶段的评价结果进行审定。
各阶段评价程序如下。
（壹）部门或支行范围内的评价：
各部门（支行）由员工或员工代表、科长、处长对内部职位进行评价。
要求参和评价人员于进行评价时站于第三方的立场上公正地进行评价。
因为实行全员竞聘上岗制度后，你所评价的职位可能是别人来做。
评价的方法采用排序法，排序结果由处长签字后交分行职位评价委员会。
（二）分行职位评价委员会的评价
采用电子表决方法，将所有职位排列排列于壹起，将评分表和评分因素定义提交给参加评价人员，参和评价的人员于评分系统中输入自己的评价结果，评分系统实时统计分析评价结果，且将统计结果投影于会议室的屏幕上（同时反映至参和评价人员的计算机上），然后每个评委将自己的评价结果和总体统计结果的差异作出解释，于进行充分的讨论和交换意见后，再次进行评价
（三）评价结果于关联范围内公布且征集意见，激励约束机制改革项目工作小组汇总形成方案
（四）分行行长室讨论、审核、审定评价结果
（五）支持需求
⒈信息科技部开发评分程序，该程序可完成以下功能：
①根据评价层次的不同，按照决策人（员工、科长、处长、评价委员会）的操作显示职位说明书；
②每壹职位的评价结果进行统计和分析；（统计分析的技术？
去掉最高分、最低分？
方差控制标准？
）
③自动打印最终的评价结果和汇总表
⒉成立分行职位评价委员会集中封闭评价
（六）应重点做好的环节
职位评价的具体流程如图所示，应重点做好以下重点环节：
1、评价委员会的组建
评价委员会是职位评价工作的主体，部门内部的评价是为职位委员会的评价提供参考点。
委员会委员的素质和构成情况直接影响职位评价工作的质量。
职位评价委员必须能够客观地见问题，这是衡量职位评价工作好坏的重要指标。
职位评价委员必须对整个公司的职位有较为全面的了解，于群众中有壹定的影响力，只有这样才能使最终的评价结果具有权威性，成员的构成应对工作性质和职能划分明显不同的情况有所反应，同时适当考虑基层工作人员（职工代表）。
2、评价因素表的设计及对各项指标的理解
评价委员会成员对评价表各项指标理解的差异，会直接影响职位评价的质量，因此必须和委员就具体指标进行充分的讨论，以取得充分共识。
3、“游戏规则”的确定
职位评价中，委员对各个职位的各项评价指标的理解是不同的，因此误差的存于是必然的，必须事先确定壹个明确的方差值作为标准，评价结果的方差低于这个标准即认为通过，如高于方差，如平均分合理，则不予讨论，否则予以讨论和重新打分。
4、基准职位的选定
基准职位的选定是做好职位评价工作的另壹个重点。
分行的职位繁多，工作性质和工作内容很不壹样，可通过选定基准职位为评价提供壹个参照系。
基准职位通过职位评价委员会共同讨论后集体确定
5、评价之前的职位介绍
于职位评价前壹起阅读职位说明书，必要时人事教育处作职位介绍（职位介绍的时间、内容有规定，职位评价委员会主席对介绍过程进行控制）。
6、需要注意的细节
保密和后勤保障工作
准备阶段
清理职位，列出职位名称目录
↓↓
打印职位说明书
↓↓
评价前的准备工作
↓↓
培训阶段
和评价委员会成员讨论评价表的因素设计和权重分配
↓↓
和评价委员会成员讨论基准职位的选择
↓↓
对评价委员会成员进行培训，且对基准职位中的壹个职位进行试打分和分析结果
↓↓
和评价委员会成员共同确定对结果的评判标准
↓↓
评价阶段
以部门为单位依次对各部门职位进行评价
↓↓
评价前，人事教育处介绍该部门内各职位基本情况
↓↓
对部门内的职位进行评价
↓↓
对已经进行评价的职位的数据处理结果进行讨论
↓↓
完成壹个部门后，对该部门的职位评价结果进行排序
↓↓
进行下壹个部门的评价
↓↓
总结阶段
完成所有职位评价后，对全部职位进行排序，评价委员会讨论结果
↓↓
对其中普遍认为不合理的部分职位重新进行评价
↓↓
完成所有的职位评价工作
↓↓
公布职位评价结果
四、评价工具
（壹）得分—因素表
评价要素
权重
细目
细目权重
知识技能
25%
学历要求
15%
专业理论知识精专程度
15%
所需知识广度
15%
工作经验的要求
15%
文字能力要求
15%
语言和表达能力要求
10%
技能要求
15%
能力要求
20%
协调能力要求
20%
组织协调能力要求
25%
分析思维能力要求
25%
业务、管理创新能力的要求
15%
责任和贡献
40%
指导监督的责任
10%
人力资源管理的责任
10%
决策的责任
50%
工作结果的责任
10%
工作出错的后果
20%
工作强度
10%
工作复杂度和难易程度
45%
工作负荷程度和工时利用程度
35%
工作环境开放程度
20%
特殊因素
5%
市场因素
100%
（二）要素解释和定义
1、知识技能要求
因素1：
学历要求
定义：
指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求，判断基准按相当于正规教育的水平
等级1：
高中或中专
等级2：
大学专科
等级3：
大学本科
等级4：
研究生之上
因素2：
专业理论知识精专程度
定义：
指于顺利履行工作职责时，对职位关联的理论专业知识的精专程度要求
等级1：
了解和职位关联的理论知识
等级2：
熟练掌握和职位关联的理论知识
等级3：
熟练掌握、运用和职位关联的理论知识，解决职位关联疑难问题
因素3：
所需知识广度
定义：
指于顺利履行工作职责时，需要使用多种学科、多个专业领域的知识。
判断的基准于广博，不于精深
等级1：
偶尔使用其他学科知识
等级2：
较频繁地使用其他学科的壹般知识
等级3：
频繁综合使用其他学科知识
等级4：
职位要求经常变换知识领域
因素4：
工作经验的要求
定义：
指工作达到基本要求后，仍必须随经验的不断积累才能掌握的技巧。
判断基准是掌握技巧所需花费的时间
等级1：
不需要
等级2：
3个月之内
等级3：
3-6个月
等级4：
6-12个月
等级5：
1-2年
等级6：
2-5年
等级7：
5-8年
等级8：
8年之上
因素5：
文字能力要求
定义：
指工作中所需要的实际文字能力要求
等级1：
不需处理文字材料
等级2：
常需撰写便条、壹般通知、备忘录、简报
等级3：
常需撰写方案、汇报文件、总结（非个人）
等级4：
需撰写全行性文件或研究方案
等级5：
需拟合同或法律文件
因素8：
表达能力和语言掌握要求
定义：
中文进行口头交流和外语能力的要求
等级1：
工作中口头交流不够频繁，对口头交流能力要求不高，无外语能力要求
等级2：
工作中口头交流频繁，需较好的口头表达能力，需掌握柜面英语，工作中偶用英语等外语
等级3：
较好的语言表达能力，英语水平较高，工作中使用外语的机会较多
因素9：
银行关联技能要求
定义：
指工作中所需的操作技能要求
等级1：
银行关联技能和工作的基本无关联
等级2：
银行关联技能和工作的关联性壹般
等级3：
银行关联技能和工作高度关联
2、能力要求
因素1：
人际沟通能力
定义：
指于正常工作中，和各方面的人打交道，保持适当的关系，以保证承担工作顺利进行的能力
等级1：
工作中仅和本部门同事协调
等级2：
工作中和本部门、其他部门员工协调或和柜面客户或和银行供应商打交道，协调属于常规性的
等级3：
工作中和其他部门负责人发生联系或和目标客户或和政府部门发生联系，协调是较为广泛的，协调不利会于壹定范围产生不利影响
等级4：
工作中和各部门负责人的联系密切。
协调频繁或和目标客户、政府部门的联系广泛密切，联系或协调的问题涉及重大问题、重要决策，协调不利会对本行产生重要影响
因素2：
组织协调能力要求
定义：
工作中依据目标作出计划，且以适当的方式利用和调用各种资源达成目标的能力要求
等级1：
工作中无须组织协调
等级2：
工作中承担壹定的组织协调职责，范围仅限于分理处（储蓄所）或科内或专业条线
等级3：
组织协调的范围为分行部门和专业条线
等级4：
组织协调的范围为管辖支行全行
等级5：
组织协调的范围为分行全辖
因素3：
分析思维能力要求
定义：
以系统的逻辑思维理解、分析和解决问题的能力要求
等级1：
工作中涉及的问题较为简单，仅需壹般的分析思维能力
等级2：
工作中涉及的问题较复杂，需要较好的分析思维能力
等级3：
工作中涉及的问题复杂，需要优秀的分析思维能力
等级4：
工作中涉及的问题很复杂，需要高层次的分析思维能力
因素4：
业务、管理创新能力的要求
定义：
工作中发现新事物、提出新见解、解决新问题的能力要求
等级1：
全部工作为程序化、规范化的。
无须创新
等级2：
工作基本规范化，偶尔需要创新
等级3：
工作中时常需要创新
等级4：
工作性质本身即为创新性的
3、责任和影响程度
因素1：
指导监督责任
定义：
指于正常权力范围内所执行的正式指导、监督责任。
责任大小根据所监督、指导人员的数量和层次进行判断
等级1：
不指导、监督任何人
等级2：
担任基层团队副职，协助监督、指导基层员工
等级3：
担任基层团队主要负责人，监督、指导本团队全体员工；或者于分行机关管理部门任职，对辖内支行条线人员承担指导、监督责任
等级4：
担任支行、部门副职（含助理），对分管工作负有指导、监督责任
等级5：
担任支行、部门正职（含主持工作副职），对承担工作负有全面指导、监督责任
因素2：
人力资源管理责任
定义：
于工作中对人员选拔、使用、考核、工作分配和激励等具有的权利和责任
等级1：
对他人不负有人力资源管理的责任
等级2：
仅对壹般员工有工作分配、考核、激励的责任
等级3：
对壹般员工具有选拔、聘用、管理的责任
等级4：
对科长以下人员有任免决策权
等级5：
对中层干部有任免建议的权限
因素3：
决策的责任
定义：
指于正常工作中需要参和的决策，其责任大小根据参和决策的层次作为判断基准
等级1：
工作中做出的决定不会影响他人
等级2：
工作中作出的决定影响范围限于本科
等级3：
工作中作出的决定影响支行、部门或本专业条线
等级4：
工作中需和多个部门负责人共同协商制定大的决策，决策影响的范围涉及全行
等级5：
参和最高层决策
因素4：
工作结果的贡献
定义：
于工作不发生差错的情况下，工作结果对整体运营管理目标的影响程度
等级1：
只对个人的工作结果负责
等级2：
需对自己所监督、指导的工作结果负责
等级3：
对分理处（储蓄所）或科的工作结果负责
等级4：
对整个部门（或支行）的工作结果负责或对条线的整体工作结果负责
等级5：
对整个公司的工作结果负责
因素5：
工作中出错的后果
定义：
工作出错的后果大小和对整体的影响大小
等级1：
工作出错极易发现和纠正
等级2：
工作出错能被发现和纠正，及时处理后造成的不良影响较小
等级3：
工作出错虽被发现和纠正，但不良后果会明显感觉到
等级4：
工作出错的后果较严重，损失较大
等级5：
工作出错会影响企业的生存，且无法挽回
4、工作强度
因素1：
工作复杂程度
定义：
指于工作的复杂程度和履行职责难易程度。
判断基准根据所需要的判断、分析、计划水平而定
等级1：
简单、独立的工作，对他人影响很小
等级2：
仅需简单的指示即可完成工作，不需计划和独立判断
等级3：
需进行专门的训练才可胜任，大部分时间只需壹种专业技能，需少量计划和独立判断
等级4：
工作中需运用多种专业技能，经常做独立判断和计划，需相当高的解决问题能力
等级5：
工作要求高度的判断力和计划性，要求积极的适应不断变化的环境和问题
因素2：
工作负荷程度和工时利用程度
定义：
指工作中的负荷和工时利用程度
等级1：
工作量较少
等级2：
工作有时忙闲不均，但有规律性，但工时利用程度有限，工作总量明显不够
等级3：
工作中虽忙闲不均，工时未完全得到利用，但忙的时间较长，工作总量尚可
等级4：
工作紧张，工作负荷大，工时充分得到利用
因素3：
工作环境
定义：
指工作中工作环境的舒适程度、开放程度和自由活动程度
等级1：
工作场所为较舒适室内环境，工作环境较为开放，活动无严格的限制
等级2：
工作场所为较舒适室内环境，工作环境相对封闭（如分理处），工作时间不能外出
等级3：
工作场所虽为室内环境，但封闭，不舒适，不能外出
等级4：
大部分时间于室外工作
5、特殊因素
因素1：
市场因素
定义：
指关联的职位于市场上的紧缺程度
等级1：
职位所需人员于市场上有充足的来源
等级2：
职位所需人员于市场上紧缺且该职位属于本行关键职位
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