第八章 基于团队的绩效评估.docx
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第八章基于团队的绩效评估
第八章基于团队的绩效考核
今天，团队已是一个最时髦的词：
项目团队,功能团队，临时解决问题的团队，自我指挥的团队，跨职能的团队，生产团队，服务团队，研发团队，网络化团队……一个又一个“团队”不断刺激着锐意革新的管理者们。
到底什么是团队？
我们不得不仔细思考这个问题。
一、团队与团队绩效
并不是任何一群因某一共同任务而组合在一起的人都可以称之为团队，团队是指由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。
个人作为团队一部分，在团队中扮演的角色与以往相比发生了很大的变化。
在传统的职能分工体系下，员工就好比“应声虫”，对其工作的要求就是严格按照上级的指示办事。
而在团队中，员工则由“应声虫”转变成为一个与其他团队成员彼此信任与依赖、共同为团队目标负责的团队成员。
根据Lawler和Cohen（1992）的调查，在财富1000强的公司中运用着各种不同类型的团队，各类型团队应用的比率从47%到100%不等。
在这些公司中几乎100%的公司都运用项目团队，通常是将跨职能的团队结合在一起来完成一个项目，时间要持续几个月到几年，一旦项目完成，这个团队也就随之解散。
有将近87%的公司运用了功能团队来完成诸如质量提高等某一具体的任务，我们常说的质量圈和大多数解决临时性问题的团队就是属于该类型。
有47%的公司现在还在采用了固定的工作团队，作为完成工作的基本方法。
由此可见，团队在企业发展中正发挥着日益重要的作用，一个企业能否塑造出高绩效的团队，将会直接影响到它在市场上的竞争力。
团队的广泛使用，从根本上意义上说是为了保证组织的高绩效，而如何保证团队的高绩效对于组织的高绩效具有重要意义。
一般来讲，我们可以从以下几个方面着手，为保证团队能够产生高绩效奠定基础：
适度的团队规模。
美国组织行为专家斯蒂芬·P·罗宾斯认为，如果团队的成员多于12人，他们就很难顺利开展工作。
最好的工作团队一般不会太大。
首先，成员过多，在相互交流时会遇到很多困难，更糟糕的问题是无法在讨论问题时达成一致的意见；其次，成员过多还会导致“搭便车”的现象，造成凝聚力、忠诚度和相互信赖的缺乏，而这对于高绩效团队而言是必不可少的。
合理的团队构成。
一个高绩效的团队应该是三类人员的有机组合：
一是具有技术专长的成员，而且他们的技术专长在一定程度上应该是互补的；二是具有解决问题和决策技能的成员，他们能够就解决问题的各个建议进行权衡并做出有效决策；三是具有善于倾听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。
树立共同目标。
共同的目标是团队之所以存在的主管基础，它是团队凝聚力的源泉，也是团队能否成功的关键。
而且成功的团队还应该将它们的共同目标转化为具体的、可以衡量的、现实可行的绩效目标，作为团队绩效评估的重要依据。
培养团队精神。
团队精神是团队成员为了团队的利益与目标相互协作，尽心尽力的意愿与作风。
它的作用是把成员的技能、积极性、创造性向着同一个方面进行整合，以形成强大的合力指向组织共同的目标。
没有团队精神，要形成高绩效的团队是不可能的。
培养团队精神要注意加强对团对内冲突的管理，其中的关键是要区分认知冲突和情绪冲突。
认知冲突是一种与任务有关的冲突，是由决策时的不同意见和分歧所引起的。
而情绪冲突是与人有关的冲突，由个性与人际关系方面的摩擦、工作中的误解以及挫折引起的。
一般而言，认知冲突有助于实现高质量的决策，改善团队绩效；而情绪冲突则有损于团队绩效的提升。
有效的团队绩效考核。
由于团队特殊的运作方式，要求团队成员在团队和个人两个层次上都负有责任，因而传统的以个人导向为基础的评估体系必须有所改变。
团队绩效的评估，不仅要对团队的绩效目标进行评估，还要对团队成员的工作表现及团队绩效对组织目标实现的贡献进行评估。
在传统的企业组织中，个人是工作的基本单位，随着市场环境的变化和企业经营理念及运营模式的变化，传统的个人工作方式正逐渐被团队工作方式所取代。
而在以团队工作方式为核心的组织中，企业的战略目标经逐级下达，按一定的划分规则不断分解最终到各个团队。
此时是团队而不再是个人，成为接受工作的基本单元。
企业员工的角色从一般工人转变为团队成员，企业员工也由原来的为某一环节的工作负责转向与其他团队成员一起为整个团队的绩效负责。
毫无疑问，随着公司内组织形式逐渐向团队形式的过渡，随着各种团队的结构和功能的不断调整，随着团队不断向开放性、灵活性和虚拟性发展，团队将不再仅仅限于某种单独的功能。
传统的绩效评估，一般都是严格按照既定的部门及上下层级关系来进行考核，而团队由于其特有的目标依赖性、角色依赖性和成果依赖性等特征，它需要来自不同专业背景、不同部门、承担不同职能任务的团队成员协力合作，共同达成绩效目标。
也就是说，团队中的成员事实上已无法作为一个独立的个体进行绩效评估，这就使得传统的绩效评估已经无法适应跨职能跨部门的新型团队的要求。
但是多数管理者却尚未认识到，要实现对团队的种种期望，团队需要新的绩效测评体系。
如何针对不断出现的跨职能跨部门的新型团队，开发适用于团队的绩效评估技术，做好团队的绩效评估，也就成了企业人力资源管理的一个新课题。
二、团队绩效评估的流程及确定团队绩效评估指标的方法
尽管不同类型的团队在绩效评估方面存在不同的关注点，但研究者们始终试图寻求一些共性的东西。
目前最新的研究成果表明，对团队绩效的评估同样可以遵循一个固定的流程，即首先要确定对团队层面绩效评估的指标和对个体层面绩效评估的指标，然后是划分团队和个体绩效所占的权重比例，再在确定的评估指标的基础上，分解绩效评估的关键要素，最后再考虑如何用具体的评估指标来衡量这些要素。
具体到企业如何根据实际情况进行团队的绩效评估，下面所列的具体步骤可为企业提供参考：
1.人力资源部发布评估通知，启动评估程序，确定评估的时间和要求；
2.对团队负责人的绩效进行评估；
3.根据员工所在团队负责人的评估成绩确定团队成员的评估结果分布（参见图表8－1）；
4.团队负责根据实际发生的业务，对业务目标、评估标准、权重与员工沟通、进行调整；
5.员工进行自评、提交给直接上级，并发提醒上级进行下一环节的操作；
6.员工的直接上级进行评估，与员工进行沟通并将评估意见交给员工；
7.员工填写意见并提交给间接上级；
8.员工的间接上级提出评估意见、提交给员工的直接上级；
9.员工的直接上级填写最终评估意见，提交人力资源部；
10、员工的直接上级与员工沟通并达成下一季度的业务目标（评估结束后5个工作日以内）。
团队成员评估
结果
团队负责
人评估结果
优秀
良好
一般
需要改进
较差
优秀
30%
50%
10%
5%
5%
良好
10%
40%
35%
10%
5%
一般
30%
40%
20%
10%
需要改进
20%
50%
20%
10%
较差
10%
60%
15%
15%
说明：
1．上表的因变关系为团队负责人的评估结果决定团队成员的评估结果分布；
2．以上比例为对员工评估的上限，仅适用于部门经理级以下员工。
图表8－1：
团队负责人评估结果与团队成员评估结果分布对应表
在清楚团队评估的一般流程后，如何确定团队层面的绩效评估指标就成了团队绩效评估的关键点，这也是团队绩效评估的最大难点。
一般说来，对团队绩效评估指标的提取和确定我们可以采用以下四种基本的方法：
第一种方法是利用客户关系图的方法确定团队绩效的测评指标。
要描述团队的客户以及说明团队能为他们做什么的最好方法就是画一张客户关系图。
这张图能够显示出你的团队、提供服务的内外客户的类型、以及客户需要从团队获得的产品和服务。
该图完成以后，它就可以显示出团队及其客户之间的“连接”。
那么在什么情况下，最容易采用客户图表法呢？
当团队的存在主要是为了要满足客户的需求时，最理想的方法是采用客户关系图法。
团队必须要考虑客户对团队的需求，客户的需求是团队绩效测评指标的一个主要来源。
客户就是那些需要团队为其提供产品和服务并帮助他们工作的人，可以是组织内部的同事，也可能是组织外部顾客。
图表8－2是某公司圣诞节礼品小组的客户关系图：
第二种方法是利用组织绩效目标确定团队绩效评估指标。
该种方法最适用于那些为帮助组织改进绩效目标而组建的团队。
组织的绩效目标体现在压缩运转周期、降低生产成本、增加销售额、提高客户的忠诚度等方面。
通过以下步骤可以确定能够支持组织目标实现的团队业绩：
1、我们首先要界定几项团队可以影响的组织绩效目标。
2、如果团队能够影响这些组织绩效目标，接下来就要回答这样一个问题：
“团队要做出什么样的业绩才能有助于组织达到其目标？
”
3、把这些成果细化作为考核指标，并以它们为基础进行团队绩效的评估。
图表8－2圣诞节礼品小组的客户关系示图
第三种方法是利用绩效金字塔确定团队绩效测评指标。
绩效金字塔的出发点首先是要明确绩效的层次。
组织必须创建这些绩效指标并选择那些能够把团队和组织目标紧密联系起来的绩效指标。
因此，把团队业绩和组织绩效紧密联系起来就能保证团队的成功将会有利于整个组织。
那么，该怎样建立一个绩效金字塔呢？
我们可以通过回答以下有关工作成果的问题来构筑企业的绩效金字塔：
1、什么是整个组织的宗旨或功能？
组织需要什么样的绩效产出？
2、需要什么样的业绩水平来支撑组织绩效的产生？
3、在这些业绩中的哪几项是团队负责创建的？
如果创建的绩效金字塔是为整个组织而建立的，那么，只有金字塔内的某些部分才是你的团队需要对此负责的。
通过对金字塔的观察，团队可以确定它应当对此负责的几项成果。
第四种方法是利用工作流程图确定团队绩效测评指标。
工作流程图是描述工作流程的示意图。
工作流程贯穿于各部门之间，向客户提供产品或服务的一系列步骤。
客户既包括组织内部顾客也包括组织外部的顾客。
用工作流程图来计划工作流程，并把它作为确定团队业绩测评指标的工具有几点好处：
一是把质量与流程改良计划和绩效管理联系起来。
二是那些有清晰工作流程的团队能够对它们在工作流程方面的有效性进行评估。
三是对工作流程进行计划可以确定简化和重新设计流程的机会，从而形成更好的工作流程。
那么怎样使用工作流程图来确定团队绩效测评指标呢？
从工作流程图中，我们至少可以提取三个内含的绩效评估指标：
1、向客户提供的最终产品。
2、整个团队应负责的重要的工作移交。
3、整个团队应负责的重要的工作步骤。
总之，当客户满意度是团队的主要驱动力时，最常采用的方法是客户关系图方法；当重要的组织绩效目标必须得到团队的支持时，最常采用的方法是支持组织绩效的业绩方法；当团队和组织之间的联系很重要，但团队和组织之间的关系却不甚明了时，最常采用的方法是团队业绩金字塔方法；当团队的工作具有清楚明确的工作流程时，最常采用的方法是工作流程图方法。
此外，我国的企业管理者和团队领导在实施团队绩效测评时还应当注意以下几个方面：
必须要赢得团队成员的关注与认可，团队成员需要充分理解他们的测评系统；确保团队的战略与组织战略相一致；确保团队绩效测评的目的是确保问题的解决，从而提高团队的工作业绩；选取最重要的几个方面来测量；在开发绩效测评系统时，应充分考虑顾客的意见；测评系统应详细描述每一位团队成员的工作等。
三、如何对知识型团队进行绩效评估
正如管理大师杜拉克所言:
“知识工作者比他们的老板更了解他们的工作,否则他们就不能发挥什么作用。
事实上,因为他们比组织里的任何人更懂得他们的工作,也是他们被称之为‘知识工作者’的部分原因。
”知识团队的成员常常来自不同的专业领域，他们往往在自己的领域力具有较深的造诣。
知识员工常常比他们的上司,甚至组织中的任何其他人更懂得自己的工作,而且,今天的主管往往未曾做过下属的工作,许多老板也不是从基层做起的，“外行领导内行”在知识型团队的管理中已是屡见不鲜。
因此,那种以指挥、控制为主的管理方式对知识员工来说不再适用，原有的绩效评估技术也不再适用于对知识型团队的绩效评估。
1、知识型团队的特点
知识型团队的任务一般是创造性的，它存在的最重要的理由就是它具备巨大的创造潜力,它的工作不是例行性、重复性的,而是要能够充分发挥团队的创新能力,给团队的利益相关者带来更多的附加价值。
产生创造性的过程不易控制，而且难以程式化。
这就注定了对知识型团队的管理必须建立在结果导向的思维方式上。
而我们很容易犯的一个错误就是忽视知识型团队及其绩效创造的特点，而将过程与目的、结果混淆起来,结果是使用了错误的衡量标准对知识型团队的绩效进行评估。
为了增加取得理想结果的可靠程度,作为“外行”的团队管理者必须通过与作为“内行”的团队成员一起确定共同的价值观、公认的工作原则和绩效标准来进行管理。
尽管在现代管理思潮中管理者不应“控制”员工的说法很流行,但控制依然是管理的重要内容,只不过在管理知识团队的过程中是通过共同的价值观、公认的原则和绩效标准来加以控制,而不是通过权威、命令甚至理性的分析过程加以控制。
2、制定知识型团队的绩效评价标准
要使知识团队的绩效契约起作用,在这种契约中必须预先规定绩效的标准。
而要明确绩效的标准首先要明确什么是知识团队的绩效以及它必须包括的具体内容。
同时,为了使绩效评价达到公平和公正,必须尽可能对这些指标进行量化。
量化对管理来说是十分重要的。
量化的目标可以简单地判断是否达到,量化的目标在理解上不会产生歧义,量化是绩效评价时供评价双方使用的最简洁、最明确的沟通语言。
对于知识团队来说,明确并量化其绩效指标是一项极具挑战性的工作,特别是那些工作目标为“软性”的知识团队的绩效指标尤其如此。
就如平衡计分卡所指出的我们不能单纯以财务指标来衡量该组织的运营效果一样，判断知识型团队运行是否成功也是一个综合性问题,必须系统考虑。
知识型团队的绩效可以用以下四类指标进行综合判断:
（1）效益型指标。
效益型指标用以判断知识团队的最直接产出成果的价值,即团队向其业主的交付物满足业主要求的程度。
所谓交付物是指任何可衡量的、有形的、可证实的产出、结果或项目。
每一个团队均有其业主,他们是团队成果的使用者和所有者。
知识团队的业主最关心的是团队交付物在数量和功能等方面上能否满足他们的要求。
这里需要特别指出的是,由于知识团队成果的创造性特点,在明确知识团队的效益型指标时,分清业主的要求、需要和期望）之间的差异十分重要。
所谓要求是指业主以正式形式（尤其是以文字形式）明确提出的对知识团队成果的定义,需要是业主要达到其目的所必需的、但业主不一定能够定义清楚或不一定需要依靠该团队来实现的东西,而期望是业主的一种心理需要或理想。
对于知识团队的绩效契约来说,需要满足的是能够并以正式形式定义清楚的要求,而不是需要或期望。
效益型指标是判断知识团队在多大程度上做了正确的事。
要量化效益型指标,关键在于能够明确定义团队任务的根本目的,当目的能够明确定义时,根据该定义中的关键词,我们将能够得出该类指标的量化方法。
人们常常有一个误解,即硬性任务（如销售）的绩效标准较易量化,而软性任务的绩效标准则难以、甚至不可能量化。
事实上,困难不在于如何量化,而在于如何定义任务的目的,即定义交付物的目的。
在此过程中,尤其要避免将为得到交付物而采取的过程或任务活动的工作量等误认为交付物本身。
有人认为“评估”就意味着数学形式,其实并非如此。
只要能够得到有关团队结果指标的数据,帮助团队的利益相关者认清情况,该指标就是有用的。
（2）效率型指标。
效率型指标是指知识团队为获得其效益型指标所付出的成本,也即业主为获得满足而付出的直接代价与团队所产出的价值之间的比例。
对团队的利益相关者来说,投入和产出是不可分割的。
业主要获得团队的成果、使其要求得到满足,只能是在合理的投入范畴之内;对团队的成员来说也同样如此。
尽管这种合理范畴的大小因人而异,但为此付出的代价却一定是有其承受限度的。
效率型指标是为了判断知识团队以什么代价将该做的事作对了。
相对其它类型的绩效指标,效率型指标是比较容易量化的,要注意的是在该类指标的量化过程中,关键在于定义清楚利益相关者为获得各自的满足而付出的直接代价。
（3）递延型指标。
知识团队可以是动态的、临时的,它们会在将交付物提交后结束或在此之前由于效率等原因被迫终止。
然而,这种动态的、临时性的团队对团队业主的影响却可能是长远的,对团队成员的影响也可能是长远的。
换句话说,成功的知识团队至少要让三种人,即业主、团队发起人/出资者、团队成员感到满意。
团队的交付物对业主、发起人/投资者的作用生命期越长、团队工作对团队成员的正面的、有益的影响越久,团队越成功。
简单说来,递延型指标是指该团队的交付物及团队运作对业主、发起人/投资者未来影响的程度及对团队成员未来发展的影响程度。
这是一种面向未来的指标,量化的出发点是要定义清楚什么会对团队利益相关者的发展产生影响。
如果绩效衡量仅仅是对历史结果的追溯,那么对团队的绩效管理而言就太短视了。
递延型指标是一种个性化指标,它可以不包含在团队的绩效协议中,但每个团队的利益相关者都可以从这种指标中判断出团队对其真正价值,从而可以为未来决策提供参考依据。
效益型指标判断团队的交付物对业主的直接价值,而递延型指标则用以判断这种团队运作的结果或过程对于各个团队的利益相关者未来的价值。
（4）风险型指标。
这类指标我们也可称之为不良事故指标。
由于知识团队承担的是创造性工作,能否取得成功充满着不确定性。
风险是知识团队的影子,每个知识团队都存在不确定性风险因素,即在团队运行及团队的工作产出中存在着“做好了不一定给团队带来益处、但做差了则会给团队带来损失”的因素。
所谓风险型指标是指判断这些不确定性风险的数量和对团队成员及团队绩效的危害程度的指标。
可以看出,这是一种惩罚性指标,这种指标的分值越大,团队越应该受到惩罚。
尽管知识团队的绩效评价是以结果为导向的,而且在以上四类指标中,对效益型、效率型、递延型指标的评价均为事后评价,即根据团队在一个考评周期内的结果与基准值进行比较来评价，但风险型指标则不然,它是一种对运作过程进行判断的指标,它通过对绩效产生过程中不良事故的控制来保证团队的高绩效，这也是对事后评价方法不足的重要补充。
3、知识型团队的绩效评估方法
由于评价知识团队的绩效需要从效益型、效率型、递延型和风险型方面进行判断,要形成对知识团队绩效的整体评价,必须将这些指标（每一类指标中可能会有多项分指标）综合起来,形成一个结论。
综合方式有很多种,它们的合理性和形式因评价人的不同而不同。
例如,作为团队成员来说,他们会将这种团队运作过程对他们知识的提高、能力的锻炼作为递延型指标,而对于团队的组织者而言,会把团队业主的满意度和评价作为递延型指标进行考虑。
这里仅从团队雇佣者的角度提供一种评价知识团队绩效的综合计分法。
在绩效考评中,目前最常见的一种综合计分方式是加权平均计分法。
我们可以借助图表8－3来简要说明该方法。
如果某团队的各项绩效指标的得分和相应的权重（权重的总和为100%）如表1所示,则该团队的绩效评价得分为：
Ａ×ａ%+Ｂ×ｂ%+Ｃ×ｃ%+Ｄ×ｄ%
这种计分法操作简单,因而得到广泛应用。
绩效指标
指标分值
权重
指标类型
指标名称
效益型指标
销售收入
A
a%
效率型指标
利润率
B
b%
递延型指标
顾客满意度
C
c%
风险型指标
质量标准
D
d%
图表8－3加权计分法示意表
但这种方法在以下几个方面存在明显不足，大大影响了知识型团队绩效评估的有效性：
（1）一个团队是否成功主要是看它能否“既做了对的事情,又将事情作对了”,即希望效率型和效益型指标同时达到标准,但图表6－3所示的加权平均计分法无法反映这个要求、无法衡量这个要求的满足程度。
图表6－3将一个目标的两个必要的判断标准作为两个独立的目标来对待,这种评分方式常常会产生误导,导致错误的行动决策。
（2）递延型指标不能用以加权平均。
例如:
如果顾客满意,将来他们很可能会买企业的产品,但即使这样,顾客很满意也不能作为销售收入没有达标时的补偿。
因为在绩效评估周期内,该团队没有实现目标。
反之,由于情面等原因,尽管顾客买了公司的产品,团队实现了销售收入、利润率目标,但如果顾客对公司的印象由此变坏,未来可能不会再买公司的产品。
在当期绩效评估时,团队实现了目标,但给企业留下了隐患,这一点在团队绩效评估时必须要加以考虑。
（3）尽管风险型指标需要纳入评价团队绩效的指标之内,但它不属于反映团队直接目标的指标,不应该采用加权平均法。
此外,在现实管理决策过程中,对风险因素时有“一票否决”的情况发生,但加权平均法难以体现这一点。
比如:
在图表6－3中,质量问题（风险型指标）尽管重要,但在考评表中所占的权重也只有10%。
即使团队运行严重违反企业质量管理规范,其绩效分值也只不过被扣掉10分,而体现不出“一票否决”。
要避免这种情况,我们可以采用一种综合计分方法,这种计分法可以借助于下表进行说明。
在图表8－4中,该团队的综合计分成绩为：
（a1·a2/100-a4）a3/100 （公式）
在公式中,效益型指标和效率型指标采用相乘的方式来表现相互之间的并立关系,一方不足尽管可以通过另一方在分值上来进行弥补,但两者不能相互取代。
风险型指标是一个惩罚性指标,如果满足要求为零分,反之要适当扣分,因此采用减法。
递延型指标可以以乘法的方式计入团队的绩效分值,例如尽管效益型指标、效率型指标都达到要求,也没有被扣除风险型指标分值,但如果公司认为该团队的工作结果对其未来的发展帮助一般（假定递延型指标得分值为60分）,则对业主来说,该团队工作结果的综合计算分值需在前三项绩效成绩的基础上打6折。
可以看出,这种综合计分方式避免了加权计分方法的缺点。
绩效指标
指标得分值
（总分均为100分）
指标类型
指标名称
效益型指标
A1
a1
效率型指标
A2
a2
递延型指标
A3
a3
风险型指标
A4
a4
图表8－4综合记分法示意表
四、使用利莎尔团队仪表板进行绩效评估
分列表是公司用来展示绩效评估指标的最常见的格式。
但如果想让评估体系起到汽车仪表板那样的作用，为多功能团队提供完成旅程所需要的信息，那为什么不真的制造一个仪表板呢？
采用仪表板格式，有了丰富多彩的图表和其他易读的指标，团队就更容易监督进展情况，知道何时必须改变方向。
有一个名为利莎尔的多功能团队，在为加利福尼亚州密尔比塔斯城的量子公司设计和制造6．35厘米的软盘驱动器时，就使用了仪表板进行展示。
该量子公司在1989年底建立了利莎尔团队，它开始利用多功能开发团队也只不过有一年的经验。
利莎尔的核心小组，包括来自销售、制造、工程。
质量保证、财务以及人力资源等部门的代表。
虽然量子公司在8．9厘米软盘驱动器市场上是一个强手，但它从未制造过6．35厘米的驱动器。
除了技术上的挑战之外，经理们还希望利莎尔在14个月之内交付驱动器——比类似项目所花费的时间少10个月。
团队的主要领导人莱利，来自工程领域，他怀疑公司过去的开发办法能否保证利莎尔14个月完工的目标。
当他询问团队以前的领导人，他们会采取哪些不同的做法时，所有的人都说，会力图找到一种更好的办法，以便及早发现问题。
团队本已搜罗了各种合适的人员，但很多问题最后仍然要靠各职能部门解决。
莱利意识到，造成这种局面的一个重要原因是：
团队使用的仍是为等级化的职能分工组织而设计的测评体系。
莱利相信，利莎尔可以做得更好。
当开始安排进度时，团队成员很快便发现，开发工程是惟一为执行自己的任务提供了完整的进度安排的职能部门，其他部门只勾划出了主要的标尺。
而且，团队各成员都不清楚别人的进度安排，各项安排也未能形成一个整体。
销售甚至走到了前头，没有向开发工程咨询，就为产品投放市场规定了一个日期！
问题暴露后，团队成员决定用大家都能理解的措辞，清楚地说明所有职能进度安排的
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