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论企业激励机制
论企业激励机制
引言
松下幸之助有一句名言：
“企业最好的资产是人”。
要使企业的每一个人都有主动性、积极性和高效率的工作，要使一个企业有活力有生机，激励就成为必不可少的方法。
每个企业都面临同样的问题———“人”的问题。
如何使人尽其才，才尽其用，充分发挥员工的潜能，是企业人力资源长期研究并关注的重要课题。
管理大师彼得·德鲁克曾经说过：
经营者的任务不在于改变人，而在于有效活用个人长处，以增强组织的工作效果。
因此，有效地激励机制的建立和运用便是一个企业成长的关键。
有效的良性的企业激励机制是企业发展的动力源，是企业的生命。
一、激励的理论机制
（一）激励的涵义
1.激励的涵义
激励是一个心理学的术语。
它指心理上的驱动力，含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意思，也就是说，通过某些内部或外部刺激，使人奋发起来，行动起来，去实现特定的目标。
管理过程中的激励，就是通过设计一定的时间因素，从外部施加推动力和吸引力，增强员工通过高水平的努力实现组织目标的意愿。
其中，努力要素是强度指标。
当一个人被激励时，他会努力工作。
但高水平的努力不一定会带来高的工作绩效，除非努力指向有利于组织的方向。
因此，激励不仅要考虑努力的强度，还必须考虑努力的质量。
指向组织目标并且和组织目标保持一致的持久努力是激励所追求的效果。
简而言之，激励就是激发员工的自动力，调动员工的积性，使员工朝向组织的目标做出持久的努力。
由激励激发的人的自动力和积极性是一种内部心理过程，这种心理过程不能直接被观察到只能从行为和工作绩效上进行衡量和判断。
（二）人为什么能够被激励
1.人的行为模式图
激励是对个人行为的强化，是引导个人最大限度地开发其内在潜力去实现组织目标的过程。
人为什么能够被激励呢？
这需要我们了解人的行为模式。
见图1-1的人的行为模式图：
图1-1人的行为模式
心理学研究表明，需要是人的行为的起点。
所谓“需要”，是人体内部的一种匮乏状态，所匮乏的可以是人体内部维持生理活动的物质要素，也可以是社会环境中的心理要素。
它会使人感到生理失衡或心理紧张，进而在躯体内部产生驱动力。
这种内驱动力就是行为的动机，它会产生寻找能够满足需要的特定目标的行为。
如果目标达到，就意味着需要的满足，并进而降低紧张程度。
这时又会产生新的需要和动机。
人的行为就是这样一个不断循环往复的过程。
所谓目标，就是期望达到的成就和结果，也是行为的导向。
在组织环境中，目标表现为一种刺激或“诱因”，它可以是物质性的，也可以是精神性的。
这些外在的诱因也是产生动机的重要因素，它和内在的需要相辅相成，共同贯穿于行为的全过程。
企业管理者要想成功地激励员工，仅了解员工的需要还是不够的，还必须经常提供适当的目标以激发动机，指导行为，使员工的需要和组织的目标向匹配，将员工的积极性纳入组织的轨道。
2.人能被激励的原因
动机不是无条件产生的。
它既取决于内部的需要，也取决于外界的刺激。
如果外界刺激符合人的需要，就会成为人行为动机的诱因。
而对人的激励之所以可能发生，就在于激励的本质就是根据员工的需要提出适当的刺激和目标，诱发员工的动机，调动他们的积极性。
被激励的员工处于一种紧张状态，为缓解紧张他们会努力工作。
紧张强度越大，努力程度就越大。
如果这种努力成功地满足了需要，紧张感就会减轻。
由于激励的目的是为了提高组织的绩效，所以这种减轻紧张程度的努力必须是指向组织目标的。
同时，组织目标必须包括员工的个人目标，这样员工在为组织目标努力的过程中个人目标才能得以实现，他们才会有真正的积极性。
综上所述，员工的需要是产生动机的真正原因，只有了解了员工的需要，并设法满足员工的需要，才能真正的使被激励者发挥其最大的潜力。
（三）经典激励理论
1.马斯洛的需求层次理论
阿伯拉罕·马斯洛（AbrahamMaslow）的需求层次理论是在实际管理者中最具有影响力的一种激励理论，这一理论主要对激励的原因和起激励作用因素的具体内容进行了探讨。
该理论形成于1943年，他在《调动人的积极性的理论》和《激励与个性》两部著作中系统地阐述了这一理论的观点。
需求层次的划分
马斯洛认为，每个人都有一套复杂的需要系统，按需要的先后顺序，可将这套复杂的需要系统从低到高划分为5个层次，排列成阶梯形状：
①生理需要；
②安全需要；
③爱和归属的需要；
④尊重需要；
⑤自我实现的需要。
2.赫茨伯格的双因素理论
双因素理论也叫“激励因素——保健因素理论”，是美国心理学家佛雷德里克·赫茨伯格（FrederickHerzberg）于20世纪50年代后期最先提出的。
这一理论不像斯洛的理论那样由纯理论性研究得来，而是通过调查研究开始的，并将影响人们积极性的因素划分为两类。
⑴激励因素和保健因素的划分
①激励因素。
赫茨伯格从1753人次的调查研究中得出结论，使员工感到非常满意的因素主要是工作富有成、工作成绩得到认可、工作本身具有重要性、负有较大的责任、在职业上能得到发展成长等，这类因素一般都是由工作本身产生的，它的改善往往能够激励员工的积极性和热情，使员工从内心深处受到鼓舞，是一种促使人们上进的因素，可以经常地提高一个人的生产工作效率，所以把这类因素称作“激励因素”。
②保健因素
赫茨伯格通过对1844人次的调查研究得出结论，造成员工非常不满意的原因，主要是企业的政策、行政管理、工资水平、工作环境、劳保福利、地位、安全、监督以及人际等方面的因素处理不当。
这些因素改善了，只能消除员工对工作的不满，它是一种维持现状的因素，但不能够使员工变得非常满意，也不能激发其积极性，促进生产的增长。
因此，这类因素被称作“保健因素”。
（三）、其他激励理论
1.麦克利兰的成就激励理论
2.佛洛姆的期望理论
3.亚当斯的公平理论
4.洛克的目标设置理论
二、管理中的激励
对于一个管理者来说，工作中最难的事让别人心甘情愿地为你去做事。
激励存在于管理活动的每一个环节，它能够最大限度地调动员工的积极性和工作动机，使其从内心深处原以为组织效劳。
美国哈佛学院心理学家的一项研究证明，员工在没有激励的情况下，他的个人能力只发挥了20%，而在开发和激励以后，他的潜能会发挥到80%。
也就是说员工受到充分有效的激励后，组织在不增加一个人，不增加一件设备的情况下，组织的整体绩效就有可能提高四倍。
全美第二大软件公司CA公司运用独特的激励机制，使公司不断获得成功；东风汽车在薪酬管理中运用激励机制，建立了“421”分配激励机制，使公司的经济效益得到了大幅度的提高。
由此我们可以看出，在组织的管理中处处渗透着激励，它已经成为人力资源管理中一个重要的环节。
事实上，管理的每一项职能，管理的每一个细节，管理者的每一个做法都可以成为对员工的有效激励。
（一）人员招聘中的激励
案例1
小王是一位聪明、受人欢迎和见多识广的优秀大学毕业生，拥有工程学位。
在毕业前的面试中，由于招募者的礼貌和坦诚相待，让她留下了很好的印象。
因此，她对于参加一个她最想去工作的公司的面试抱着很好的期望。
这是家环境公司，她一直对清洁环境的工作有很强的兴趣，并坚信能在这家工作有个很成功的职业生涯。
但不料面试的过程让小王大跌眼镜，招募者的不礼貌对待让她对这次面试感到很失望。
几天后她收到了录取通知书，但她的内心很矛盾，从内心来讲来很乐意胜任这份工作，但面试小组的做法让她很难释然，她在犹豫着……
由本案例我们可以看出，招聘同样需要激励。
招聘甄选需要的人才，是任何一个组织生存和发展的前提条件。
在世界范围内，随着人力资源重要性的日益突出，才人争夺战也愈演愈烈。
招聘甄选中的激励技能要解决的问题就是如何激起求治者对组织的兴趣，激发他们成为组织一员的动机，促使他们采取行动来到你的组织门前应聘，如何使你选中的人迅速加盟到组织中来。
1.求职者的需求
我们可以把人才市场上的求职者分为两大类，一类是刚刚离开校园、步入社会的初次求职者，另一类是有过工作经验、增就职于一家以上的单位再次求职者。
对于刚刚毕业、步入社会的青年人来说，他们充满了对工作的向往和热情，希望尽快地投入工作中去施展自己的才华，使自己在学校学到的知识能够大有用武之地。
由于从来没有过工作经验，对工作的性质还没有形成成型的看法，只是充满了好奇和幻想，而且他们对自我往往没有理智的认识，容易高估自己的能力。
对于这类人群来说，能够他们带来高薪的职位具有相当大的吸引力，因为这样会让他们觉得自己在同学中看上去很成功，当然他们也关注组织的发展潜力、个人发展机会以及自己是否适合这个公司的整体文化和价值观等。
而由于各种原因重新选择工作的人显得更加成熟和现实，他们对自我一般有更客观的评价，对自己适合什么样的工作有了进一步的认识，也清醒的知道自己希望获得什么。
对于这类人来说，只要组织能够供给他们所希望获得的东西，就会促使他们加入组织工作中。
稳定的收入和职业以及长期的个人发展是他们追求的目标。
2．对求职者的激励
⑴用良好的形象吸引求职者。
组织需要像对待自己产品的声誉一样对待自己的人才市场上的声誉。
企业与它所处的市场之间是一种长期博弈的关系，不论是产品市场还是人力资源市场，都需要维护企业的形象和声誉。
⑵用专业化的招聘过程吸引求职者。
美国的学者1991年进行了一项以企业到大学招聘过程为对象的调查研究，结果显示，企业招聘过程质量的高低很明显地影响应聘者对企业的看法。
⑶对应聘者坦诚相见，给予实现工作御览。
在面试过程中，应该给应聘者真实、准确、完整的有关组织和职位的信息，并给予他们显示的工作御览。
比如，如实告诉候选人工作量很大，出差机会很多，加班等。
经历过现实工作御览的应聘者对工作有较低但更为现实的期望，并能更好地面对工作和其中的不利因素，是组织减少预料之外的辞职。
⑷让优秀候选人尽量多地了解组织的信息，既要让他们了解组织的优势，也应该让他们了解组织的问题。
这样可以是有挑战精神的人感到有用武之地。
⑸提前拟定组织与候选人在报酬方面的谈判立场，尤其是对于重要的职位，如果想吸引最优秀的人，必须对该职位的报酬提前考虑好，也要准备好与候选人讨论他们进入组织可能会担任的工作。
（二）绩效考核中的激励
案例2朗讯公司的绩效评估系统是一个比患反馈系统，也是一个有效的激励体系。
他们的做法是评估每一天。
A、目标设定。
每年年初，员工都要和经理一起制定这一年的目标，经理要和更高层经理制定自己的目标。
下属的每一个目标的制定，都是在主管的参与下进行的。
主管会根据你的业绩目标、行为方面的差距、自己能力不足三个方面提出最切实的发展参考意见，因与主管在工作中与下属有最密切的联系。
B、执行目标。
再制定了目标后的1年里，每个员工在执行目标时会有来自三个方面的互动影响，一种是反馈，一种是指导，一种是认可。
C、绩效评估。
朗讯的评估过程非常精细和严谨，目的是实这个评估尽可能地公平，尽可能体现每一位员工和主管在过去的一年里的作为。
评估围绕三个反方面进行，当前的业务结果、朗讯的行为文化模式和员工在发展自己的知识和技能方面做得如何。
朗讯公司通过建立一整套完善有效的反馈体系，不断地激励员工，最大限度地调动员工的工作积极性和能动性，使员工在工作中目标明确，并能朝着特定的目标而努力。
绩效考核是指员工的工作行为、工作态度和工作结果进行考核评估，从而得到有关员工工作表现得准确信息。
考核的目的在于更大程度引导员工恰当的行为，对明星员工进行奖励，对处于边缘的员工提供鼓励和指导，对低于标准的员工给予及时地反馈和帮助，绩效管理的激励作用也正体现在这些方面。
2.有效激励员工的目标设定，建立清晰的绩效期望和目标
目标设置理论告诉我们，目标之所以和高绩效密切相关，是因为目标能为员工的行为制定方向，带动员工集中精力、坚持不解、不断进步。
有效的目标应该详细、一致而且有适当的挑战性，而且在目标设计过程中通常强调由员工参与共同完成。
⑴详细的目标应该是可以衡量的。
详细的目标有助于更明确地激励员工的行为，是指导员工采取行动的起点。
例如，当一位新的执行总裁任命到一家较大的中西部钢铁工厂中时，他制定了三个目标：
把不合格率降到15%以下（质量方面）；把平均装船时间减少到2天以内（顾客满意度方面）；在48小时内对员工建议做出回应（员工参与方面），这样的目标通常具有较高激励价值的。
⑵目标还应该是一致的。
有效地的目标中各个子项目之间在逻辑上是一致的，如果每个部分都需要花精力去协调，这样的目标会让人烦恼。
⑶目标还应该具有挑战性。
困难的目标比简单的目标更有激励性，这也就是麦克利兰所说的人们对成就需要的追求。
根据这种理论，员工会按照新任务的成功机会和可以从中得到的期望成就来做出应付出多大努力的判断。
（三）薪酬和福利中的激励
案例3上海贝尔公司人力资源管理的核心在于把员工看成公司的宝贵资产和公司未来的生命线。
围绕这一核心，贝尔公司在奖金分配方案、工资调整和其他福利政策方面进行了一系列的改革，通过完善的福利薪酬政策激励员工。
贝尔公司还在员工福利设立方面加以创新，改变以前员工无权决定自己福利的状况，给员工一定的选择余地，参与到自身福利设计中来。
如将购房和购车专项贷款额度累加合一，员工已可以自由选择是用于购车还是购房。
一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权，则工作满意度和对公司的忠诚度都会得到提升。
而在每一个人的心中，薪酬福利不仅仅是一定数目的钞票，它还代表了身份、地位、个人能力的高低和成就的大小。
合理而又有效的薪酬制度不但能有效激发员工的积极性与主动性，促进员工努力实现组织目标，提高组织的效益，而且能够在竞争日益激烈的人才市场上吸引和保留住一支素质良好的员工队伍。
相反不合理的薪酬制度是一种负激励因素，它会引发各种各样的组织矛盾，降低员工的积极性。
1．如何提高薪酬结构的激励性
从员工的激励角度讲，可以将广义的薪酬分为两类：
一类是保健因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目；另一类是激励性因素，如奖金、物质奖励、股份等。
正如双因素理论里所说，如果保健因素达不到员工的期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失等现象。
而真正能调动员工工作热情的是激励性因素。
此外，将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，有时能够取得意想不到的效果。
前者包括奖金、津贴等，后者包括公司举行的旅游、文体娱乐等。
A公司专门为员工的家属提供特别的福利，比如节日之际邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制的礼品、让员工和家属一起旅游等，这样员工有种归属感和认同感，使其心甘情愿为公司效劳。
2．激励不同员工的薪酬方式
⑴普通员工——计件制。
计件工资是最古老的激励形式，也是在生产领域里使用最广泛的形式。
它通过确定每一件产品的计件工资率，将工人的收入和产量直接挂钩。
不论产出水平多少，员工所获报酬严格按照同一比例执行，所以想要获得高报酬，就必须在高产量上下功夫。
⑵销售人员——佣金薪资混合。
多数公司对销售人员实施薪资和佣金复合形式的计划，在多数此类计划中，销售人员的收入中有相当一部分是薪资形式的收入。
一般搭配比例是80%的薪资加20%奖金。
⑶专业技术人员和管理人员——分红、奖金、股票期权。
由于专业技术人员和管理人员在决定个人和企业利益中所起的作用，因此对他们的激励应该得到足够的重视。
一定形式的红利、奖金和股票期权都是比较好的选择。
（四）职业管理中的激励
案例4“爱法谈话”是西门子公司实行的一项重要人事制度，主是“发展、促进、赞许”，德文缩写是EFA。
“爱法谈话”由职员、上司、主持人三方参加，以谈心方式进行，上司是主角，在谈话中处于主动地位，以教练角色出现，从心理上与职员构成伙伴关系，设身处地帮助职员分析优势和劣势，帮助职员更好的实现个人的职业设想。
职员在谈话中的任务是：
客观分析自己的现状，找出自己的强项和弱项，提出培训进修的一员，根据自己的兴趣、爱好、潜力以及目前所处的位置设计调整生涯规划，达到关心自我、拓展职能、确立目标之目的。
为了确保通过谈话获得的信息是有效的，谈话前，三方都要做好必要的准备，其中包括：
企业能为职员发展提供什么样的可能性，对职员的能力、优劣势等。
通过这种沟通，西门子为员工个人职业发展与规划提供了有效的依据。
对于员工来说，职业发展是人生大事，如果组织能够给予帮助和指导，并且帮助员工实现自己的理想，那么员工就会心怀感激，为组织尽自己最大的努力，用忠诚和业绩来回报组织。
个人的发展和自我实现是最高层次的需要，帮助和引导员工实现最高层次的需要，会让员工在组织中获得自我实现的动力。
所以，利用员工培训和员工职业生涯开发来激励员工是员工激励的最有效的方法。
1．如何做好职业发展规划激励员工
员工职业发展不单单是员工个人的事情，也是组织帮组员工不断实现职业理想，促使员工个人职业发展与组织发展匹配的过程。
⑴选准自己的职业发展道路。
在职业生涯管理中，组织可以提供不同的发展道路让员工选择，这些道路对选择者提出不同的素质和能力要求。
主要的发展道路有三大类型：
①专业技术型发展道路。
专业技术型发展道路是指工程、财会、销售、人事等职能型专业方向。
这类人的发展阶梯是技术职称晋升，技术性成就认可与奖励等级的提高，物质待遇的改善等。
②行政管理型发展道路。
这类人对地位和影响力感兴趣，他们把管理职业本身视为自己的目标。
他们工作的激励来源于与人打交道的兴趣和通过处理人际关系来解决问题的快感。
这类人的职业发展的途径一般总是先在基层职能部门锻炼，表现出才能与政绩后，才会获得晋升，他们的兴趣在于培养胜任管理工作需要的个人素质、思维能力与人际关系技巧。
③开拓创业型发展道路。
这类人最关心的是自己有所创造和建树的愿望能得到满足，他们有强烈的成就需要，愿意承担风险去从事开拓新领域的创业活动。
这类人多数在组织中选择朝研究开发和市场销售方向发展。
⑵着手个人职业发展规划。
个人职业发展规划一般分为四个部分：
首先是做好自我分析，接着是确定个人近期和远期目标，第三步是根据确定的目标拟定具体规划，最后是通过实施检验自己的定位，获得组织的反馈信息。
⑶建立个人职业表现档案。
它是对员工工作经历的一种连续性的参考，让员工及其管理者对该员工取得的成就，以及员工将来想做什么又一个系统的了解。
它将所有员工的个人发展，同企业的发展紧紧地联系在一起，它为每一位员工都设计了一条经过努力就可以达到个人目标的道路，使你明确，只有公司发展了，你的个人目标才能够实现。
三、建立完善有效的企业激励机制
（一）企业激励机制流程图
企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。
由此可见，激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。
激励机制是一个系统的工程，在组织中激励的实施通常通过：
改变和推进员工的方向性（明确激励目标、选择激励因素和确定激励因素）、人员心态和行为的把握（设计和实施激励方案）以及保障行为的一致性和执行力的实行（效果的控制、反馈与调整）。
如图1-2：
图1-2
1．明确激励的目标。
激励目标是指管理者通过激励手段的实施，对员工行为改变程度的估计。
例如，通过对某一个员工的技术培训，使其胜任新的生产线的工作，其中技术培训是手段，升任生产线是激励目标。
激励目标的确立决定着激励工作的方向，同时也向人们展示了组织的期望和要求。
激励目标的确定必须服从、服务于组织目标的实现。
2．选择适当的激励方法。
确定激励目标以后，就要根据员工的需要与行为特点、管理清静的要求确定激励方法，这些方法来自激励理论。
3．激励因素是指能够激励员工的切入点，例如需要和公平等。
4．设计激励方案。
激励方案的设计包括激励的手段、激励的时间、激励的频率、激励的实施等方面的设计。
5．激励方案的实施与监控。
激励措施需要一贯性和连续性。
激励的效果往往不是立刻能够见效。
所以，激励措施需要一段时间的持续性。
实施方案需要动态的监控，，以确保方案得到完全落实，而且能够及时地发现问题并予以解决。
6．效果评估。
激励效果的评估不仅可以确定激励的效果，同时也为下一次激励方案的设计提供理论与实践经验。
首先需要评估员工努力程度是否有较大的提高，这可以通过绩效考核和工作态度的考察来检测员工工作努力程度的变化。
激励措施最终是落实在工作业绩的提高上，通过对工作业绩考察可以很直观地掌握激励措施的效果。
7．反馈和调整。
员工的激励措施不是一成不变的，激励方案在实施的过程中随着企业内外部环境的变化会遇到各种问题，所以需要根据员工工作态度考核和业绩考核的结果，结合企业内外部环境的变化，决定是否对现有激励措施进行改进，需要对那些方面进行改进以及如何改进。
（二）激励的原则
1．物质激励与精神激励相结合原则
个体参加组织的原因是复杂的，但总体来说是为了满足某种或某几种需要，其中占主要地位的需要就构成了动机。
归纳起来，这些需要可以分为精神和物质两种类型。
物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。
所以物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用的非常普遍的一种激励模式。
但实践表明，不少企业在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误组织发展的契机。
例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不奇的原则，极大地抹煞了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励。
事实上人类不但要有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。
”因此，企业用物质激励不一定能起作用，必须把物质和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。
2．内在激励和外在激励相结合原则
根据赫茨伯格的双因素理论，与工作内容不直接相关的激励因素属于外在激励因素，例如工资、奖金、福利等。
这些激励都与工作本身并不直接相关，只是作为对于员工付出劳动的补偿，因而称为外在激励，外在激励只能避免员工的不满。
内在激励是指来自工作本身的激励因素，通常包括人们对工作本身的兴趣、工作对人的挑战性、工作中体会到的责任感和成就感等。
麦格雷戈曾说，外在激励的管理思想好似牛顿的力学观点，把人们视为静止的物体，只有依靠外力才能移动。
但人是有机体，有内在的动力，运用内在激励，可以得到更强的动力。
因此，我们因该将外在激励与内在激励有机地结合起来。
3．多种激励机制的综合运用
企业可以根据本企业的特点而采取不同的激励机制，例如可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。
我们企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。
在西方，荣誉激励的方式在企业中得到了普遍的应用。
美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成它的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。
结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。
这以激励措施有效地利用员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。
激励的方式和相应的制度一定要适合本企业的背景和特色，这样才能激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。
4．组织目标和个人目标相结合的原则。
要贯彻组织目标和个人目标相结合的原则，必须真正建立组织目标和个人目标的正相关关系。
组织战略目标的制定必须根据市场情况、顾客需求、技术发展等来正确制定，是组织提供的产品和服务能够得到社会的车呢个人，实现组织的目标和价值。
员工看到了这一点就会看到实现自身目标的希望。
要贯彻组织与个人目标相结合的原则，还要建立“赏罚分明”的制度，让每一个员工看到，只要自己为组织的目标作出了贡献，就会得到回报，自身的目标就能实现。
因此，建立量化考核制度、提高奖励制度的公开性、透明度，就能使员工抛弃各种顾
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