员工离职管理现状研究.docx
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员工离职管理现状研究
员工离职管理现状研究
作者：
halyr
—以MDY集团某分公司员工离职为例
【摘要】
皮革皮件行业，在中国乃至世界都具有巨大的市场空间，然而高离职率和人才供给不足不利于这一行业的发展，因此降低员工离职率是企业员工离职管理必不可少的。
离职员工是企业的宝贵资源，员工离职管理是企业人才管理的延续。
本文根据MDY集团某分公司实际情况，具体分析MDY集团某分公司员工离职现状、离职原因、离职影响。
结合MDY集团某分公司人力资源特点，从薪酬福利、公司发展前景、企业制度、员工自身发展空间、企业文化等方面提出应对员工离职管理对策和建议，从而降低MDY集团某分公司离职率，增强企业竞争力。
【关键词】：
MDY集团某分公司；离职现状；离职原因；离职对策
【正文】
一、引言
企业员工流失是当今不少企业面临的一个严峻问题也是企业的重大损失。
一方面由于员工辞职，这些员工所带来的资源就会随着员工的辞职而流失。
据美国管理学会AMA的报告，替换一名雇员的成本至少相当于其全年薪酬的30%，对于技能紧缺的岗位，此成本相当于雇员全年薪酬的l.5倍甚至更高。
另根据williamG.bliss的报告，在管理岗位的雇员流动成本可高达离职雇员全年薪酬的200%—250%。
另一方面，由于离职员工大多是熟练工作者，再次就业给企业竞争对手带来了成本的降低为了减少员工离职而给企业带来的损失，企业要做好对员工的离职管理工作，首先应该对员工的离职原因离职心理等有具体全面的了解，从而对员工作出合情合理的去留决定，将自己的管理成本降到最低。
组织的员工，尤其是核心员工掌握着企业的重要资源，熟悉企业的运作模式，一旦离职，会给企业造成致命性伤害。
在这个高度竞争的社会中，员工离职在所难免，因此，对于员工的离职管理必须提上重要议程。
本文以MDY集团某分公司为研究对象,对员工离职进行分析，通过离职原因分析给出MDY集团某分公司员工离职管理的对策及建议。
二、员工离职的概述和内容
（一）员工离职的定义
员工离职是雇员和雇主之间结束雇佣关系，员工离开原公司的行为。
员工离职是员工流动的一种重要方式，员工流动对企业人力资源的合理配置具有重要作用，但过高的员工离职率会影响企业的持续发展。
根据美国劳动力市场的调查研究，在员工离职整体中，大约20%的属于必然离职，而必然离职在企业员工离职整体中所占的比例是稳定且较低的；而其他80%的离职都属于可避免离职，能够减少甚至消灭这部分离职就是管理的任务和价值所在。
任何有效的管理举措都将降低离职所引发的管理成本。
（二）员工离职的类型
员工离职在性质上可分为雇员自愿离职和非自愿离职。
自愿离职包括员工辞职和退休，非自愿离职包括辞退员工和集体裁员。
1.自愿离职
员工自愿离职是指员工主动离开企业的过程。
他的行为是自愿的，没有受到他人的胁迫或压力，属于个人选择性的离职。
其产生的原因可能由组织方面的因素造成，如薪酬、升迁等；也可能是员工个人因素造成，如员工的健康、家庭等。
自愿离职包括员工辞职和退休。
（1）辞职：
即辞去职务，是劳动者向用人单位提出解除劳动合同或劳动关系的行为。
辞职一般有两种情形，一是依法立即解除劳动关系。
如用人单位对职工有暴力或威胁行为强迫其劳动、不按合同约定支付工资等，职工可以随时向用人单位提出解除劳动合同的要求；二是根据职工自己的选择，提前30日以书面形式通知用人单位解除劳动合同关系。
（2）退休：
是指根据国家有关规定，劳动者因年老或因工、因病致残，完全丧失劳动能力（或部分丧失劳动能力）而退出工作岗位。
退休是对符合法定退休条件的雇员的一种福利待遇，在正常环境下其数量和比例具有可预期性，其发生对于企业更新人员年龄结构具有正面价值。
2011年一月起，我国对个人提前退休取得的一次性补贴收入，按照“工资、薪金所得”项目征收个人所得税。
政府有关方面不断释放出延龄退休的政策意向，民意调查显示，过半受访者反对延长退休年龄，多数主张按规定年龄退休。
在不同单位和不同工作岗位工作的男、女退休年龄也不相同，比如：
男性干部、工人满60周岁，女干部满55周岁，女工人满50周岁，连续工龄或工作年限满10年。
而从事井下，高空、高温繁重体力劳动和其他有害健康工种的职工，男年满55周岁，女年满45周岁，连续的工龄或工作年限满10年。
2.非自愿离职
员工非自愿离职是指由于企业的原因或其他客观原因而非出于员工意愿所产生的企业人员流出，它的行为是被动的、非自愿的，主要由组织做出，员工无法控制，如被公司解聘、下岗等。
包括辞退员工和集体性裁员。
（1）辞退：
是用人单位解雇职工的一种行为，是指用人单位由于某种原因与职工解除劳动关系的一种强制措施。
企业辞退员工往往是对行为严重违反企业规定或者无法达到工作岗位要求的员工惩罚，这部分离职由于其惩罚性，在离职整体中只占极少部分。
（2）集体性裁员：
集体性裁员只发生在企业经营出现严重困难，只能通过裁员降低成本的情况，是一种偶发行为，一般在离职分析中不予考虑。
（三）员工离职的因素
1.外部因素：
社会价值观、经济、法律、交通以及人才市场竞争者因素。
2.组织内部因素：
薪资福利不佳、不满上司领导风格、缺乏升迁发展机会、工作负荷过重压力大、不受重视无法发挥才能等。
3.个人因素：
家庭因素、人格特质、职业属性以及个人成就动机因素。
三、MDY集团某分公司员工离职现状
（一）MDY集团某分公司简介
MDY集团某分公司位于某县经济开发区，是一家从事皮革皮件生产，进出口贸易公司，占地151亩，生产厂房61200平方米。
拥有一流的生产设备和生产环境以及素质良好的员工。
目前分公司员工近800人，由于行业及岗位的特殊性，技术人员以及有经验的操作人员，同样是人才市场上较为紧缺的人员，流动性较大。
（二）MDY集团某分公司员工离职现状分析
本文主要从公司内离职员工离职率结构、在公司工作年限、年龄结构、学历结构、男女结构比例等几个方面进行分析。
1.员工离职率结构分析
根据公司自2013年1月至2013年12月期间公司员工的离职情况（见附表）统计显示，公司员工皮件车间离职人数为305名，平均离职率4.44%，皮革车间离职人数为39人，平均离职率3.80%，管理部离职人数为17人，平均离职率为4.37%。
从表1各部门员工离职率统计可以看出皮件车间平均离职率最高。
表1.2013年度离职统计表
备注：
月度离职率计算公式：
月离职率=当月离职人数/（当月离职人数+月底人数）*100%
2.员工在公司工作年限分析
以2014年6月16日—6月23日皮件车间一周员工离职13人概况为例分析工作年限2—6个月离职人数最多，其次工作年限在2个月以下和6个月至一年的居多，工作年限为3—5年的无离职现象，如表2.1、表2.2所示：
表2.1周离职工作年限统计表
周离职人数2个月以下2－6个月6个月－1年1－3年3－5年5年以上
13343201
表2.2周离职工作年限图示
3.员工年龄结构分析
依然以2014年6月16日—6月23日皮件车间一周员工离职13人概况为例分析员工离职中21—25岁最多，41—50岁之间的为零离职，从表3.1—3.2数据分析可以看出皮件车间年轻化工作者居多，从侧面也说明该企业是一个年轻有活力的企业。
表3.1周离职年龄统计表
周离职人数
20岁以下21—25岁26—30岁31—35岁36—40岁41—45岁46—50岁50岁以上
1325221001
表3.2周离职年龄统计图
4.员工学历结构分析
据表4.1—4.2，从一周内13个员工离职可以看出初中学历的占离职比例的十三分之九，大专及以上离职数为零。
可以从侧面分析该工厂的员工大部分以低学历居多。
以普通操作工为主。
表4.1周离职学历统计表
周离职人数小学初中中专高中大专本科及以上文盲
131912000
表4.2周离职学历分析图
5.员工性别结构分析
据表5.1分析得出该工厂以女性离职为主，因该行业为劳动密集型企业，心细活细的女性为工厂的主要劳动力，根据初步统计，女性职工在工厂占比达到90%。
表5.1周离职性别分析表
人数女男
13121
6.员工离职访谈分析
根据离职人员访谈可以从饼状图分析得出因照顾家人离职的占总比例的46%，其次因健康原因离职的占总比例的15%。
表6.1离职原因分析图表
图中可以看出，离职原因最多的是照顾家人，该行业因女工居多，而女性是一个家庭中的核心，且因为21—25岁这个年龄段属于8090后的新生代,对于公司原有的管理模式及理念不能理解与接受。
而导致离职，而且这个年龄段对于低学历的女性来说，已婚已育照顾家中老小的担子几乎都落在她们身上。
而健康、怀孕等因素导致的流失属于正常流失，因行业性质，以手工活居多，无特别多技术含量，且成本高利润低。
所以，工资水平在同类地区居于中等水平，也导致了员工的频繁流动。
7.招聘旺季及流动旺季流失分析：
以2014年新年订单激增时期的流失数据来分析老员工离职比例及老员工离职原因，2014以前入职的为老员工，据数据统计皮件车间离职人数55人，皮革车间1人，管理部3人，共计59人离职。
离职原因中，照顾老小的19人，外出发展的4人，怀孕/结婚的9人，工资待遇低5人，个人发展5人，另谋出路17人。
从数据中可以看出，回家照顾老小的比例依然最高。
四、MDY集团某分公司员工离职原因分析
经统计发现，MDY集团某分公司员工离职的主要原因包括薪酬待遇水平达不到员工心理所期望的工资且存在不公平现象，感觉公司没有发展前途，责权不清、分工较乱，质量要求高，加班频繁、压力大，公司没有发展前景，员工离职管理欠缺、企业文化不深入人心等。
其中，技术管理人员更关注事业发展机会和培训，而普通员工更关注工作条件。
我们可以从以上几个方面具体谈员工离职原因：
（一）薪酬待遇不公平
薪酬待遇水平达不到员工心理所期望的工资且不公平。
现在的社会物价飞涨，房价膨胀，而公司员工的工资涨幅及涨速完全跟不上房价上涨的速度，从根本上满足不了员工现代生活的需求，在调查中还发现，薪酬福利因素导致员工离职的主要原因有：
由于资源限制等原因，企业薪酬福利制度不能适时调整，未建立灵活的薪酬机制，员工的工资标准由员工上级或部门负责人主观决定，虽然每月员工凭自己的工资条领取工资，但是不免缺乏科学性、公平性。
其次，由于缺乏薪酬调整机制，企业所支付的薪酬低，不具有市场竞争力。
（二）发展前景不明朗
MDY集团某分公司员工由于对公司内部的实际情况较为熟悉，他们认为公司的未来发展空间有限，经济效益相对不明显，形成不了更大规模，公司平台较小，自己的工作面很狭窄，管理制度不完善，看不到公司的发展前途。
很多员工想，自己还这么年轻，他们不想将自己事业的黄金期消耗在没有任何发展前景的公司里。
当然有部分员工是因为长时间呆在一家公司里，日复一日的机械工作，对公司已失去了新鲜感，他们不满足当前状态，想去尝试新事物和换新的工作环境，故而离职是他们挑战自我、突破自我的真实表现，离开不失为一个好的选择。
但是，如果公司不实行有效且完善的管理机制必将导致一部分人才流失。
这对于企业来说是一大损失，不利于企业长久的发展。
（三）权责不清分工乱
内部有些部门出现责权不清，职责不明，导致员工不知道或不明确自己的工作和职责权限，更有甚者分工不均，分工混乱，故意拖延，消极怠工、混时间等现象。
这样往往会导致员工工作效率低、易出错误纰漏、经常加班、员工易起矛盾等结果。
使企业生产力得不到有效保证，严重的还会导致系列纷争，乃至员工离职。
该分公司主要以生产票夹为主，是流水线化作业模式，一旦职责不清，分工不明确，会影响整条流水线的正常作业，从而影响整体的产量。
一方面流水线的车间主任往往就因为个人主观性太强，分工不明确使得流水线产品不能顺畅的往下走导致员工离职。
另一方面员工之间不仅有合作，还会有竞争，还有的员工因为一些小的事情与其他员工闹情绪、闹别扭，进而也会把这种不好的情绪带到工作中，单从员工学历结构来看，整个学历层面有近八成员工在中专及以下层面，显然大部分员学历较低，整体素质偏低并且也是离职率最高的一部分人。
（四）工作生活压力大
因公司客户均为欧美大客户，品牌的OEM加工，公司对于产品质量要求较高，所以，需要慢工出细活，所以工作时间较长，工作时间长了员工会产生疲惫感，工作服务质量难免会下降。
现在随着市场竞争的日趋激烈，职场员工的压力在逐渐的增大，突出的表现在工作时间的不断增加与娱乐时间的不断减少。
员工的娱乐时间得不到保障，已经严重影响了他们的工作效率，甚至因为工作影响到他们的身体健康、夫妻之间的关系、家庭关系、社会关系等。
而这些又使得员工把不满的情绪带到工作当中，影响了工作效率，提高了公司运营的隐形成本。
工作时间过长，员工的自我时间没了保障，因此会引起很多员工的消极抵抗心里，这也成为了他们离职的一个重要原因。
（五）晋升渠道不清晰
虽然员工学历普遍偏低但是员工对自己的职业生涯都还有一定的期望，特别是职位较低的普通员工，他们更希望在公司得到培训，获得晋升，在公司里获得更好的发展。
而晋升渠道不清晰，培训机会少等因素都有可能使他们选择离开。
（六）离职管理欠完善
从公司的实际来看，公司每年都招收大批的社会上普通工人到公司参与一线生产。
在一线操作岗位上，整天面对枯燥的加工流水线，很多人会由于失落工作乏味而从公司离职。
但其中一部分人由于在社会上磨炼之后，可能会因为后来的就业条件还不如MDY集团某分公司，萌生重新进入公司的意愿。
还有就是8090对于管理的方式，理念等的不接受，自尊强，承受能力弱，喜欢新鲜事物，经常产生新的点子，新想法，想尝试新的东西而离职，而事实不一定如其所愿。
由于缺乏员工离职管理，公司对于离职后重新进入公司的员工在待遇上没有提升，对于离职重新入职的员工没有相应的鼓励与激励措施如：
老员工重新进企业试用期的工资和新员工一样，试用期没有减少等原因造成一部分离职员最终没有重新入职。
而对于8090新生代没有实施更有效的方案和采取措施对新一代加强管理。
这些对公司来说，都是一笔不小的损失。
因此，欠缺对员工离职的管理，人力资源部门就会无视一些可以避免的员工离职，没能及时采取措施挽留这部分员工，使得公司人事部只能陷入反反复复的日常招聘中。
（七）企业文化不深入
企业文化是一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念、行为规范以及行为方式。
对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。
企业文化的核心实际上是企业成员的思想观、执行力它决定着企业成员的思维方式和行动方式。
MDY公司虽然有系统的企业文化，也通过一系列的文化活动去传输，但分公司高层根本没有意识到企业文化的重要性，认为业绩才是一切，市场的艰难、运营成本的上升，不得不节省开支：
在工作环境的硬件设施上节省，夏天对于在车间高温环境作业人员只开风扇不开空调、饮食方面食堂降低饭菜的质量，减少饭菜分量等，导致员工心里有种种不满。
员工选择离职也在所难免。
五、MDY集团某分公司员工离职对企业的影响分析
（一）运营受阻利润下降
很多原因导致了员工离职，员工离职也并不全是企业的损失。
一些性质的离职，如竞争淘汰，退休和辞退等，虽然会在短期内构成一部分离职重置成本，但从长期来看，能够促进企业优化人员年龄结构、知识结构和个性结构，从而推动企业长期的营业利润增长。
但是有些优秀基层员工离职对于企业的生产运营具有直接的负面影响。
MDY集团某分公司主要以生产皮具为主，优秀的基层员工都是企业的元老从分公司一成立就进厂工作，技术经验丰富，对于生产的全部流程都非常熟悉，为了培养他们，公司直接带他们到集团总部培训，为了就是能够提高他们技能的同时，让分公司能够有长足的发展，他们一旦离职将是企业的一大损失，因为他们是企业一手培养起来的，他们的技术也是可贵的。
一旦他们离职造成了岗位空缺，不得不重新发布招募广告，筛选候选人，录用安置新员工，安排对新员工上岗前的培训。
这些工作都需要人力资源部门花精力，花时间去完成。
有些员工离职前三心二意不认真工作造成的生产效率损失，因为离职要重新招收新员工，再重新为新员工培训，新员工与新员工，新员工与老员工在工作上又有磨合期，在这一时期往往又会造成生产效率上的损失。
每次进新员工老员工要带他们一段时间，让新员工知道一些基本的操作，虽然生产皮具以手工活为主，但是在操作过程中讲究的是质量和效率。
新员工来首先要熟悉流程，而这个过程需要一定的时间，老员工离职，新员工进来久而久之生产效率会受到影响，以及员工离职对在职员难免会造成人心动荡使之效率损失等。
人才流失无论从短期还是长期都对企业经营没有任何益处，人才流失造成的离职重置成本会侵蚀企业运营利润，造成企业运营利润下降。
（二）费用成本增加
任何一个企业都遇到过员工突然离职的情况，当员工突然离职后，企业的人力资源部门就得立即开展招募工作以找到合适的人来顶替离职员工。
因此，招聘新员工就成了经常做的工作。
对于生产一线员工流失率本身就很大，在员工的突然离职情况下，人力资源部门就要大量招收新员工这就需要公司支付相应的招聘费用和培训费用，公司花钱到各大网站发布招聘信息，对于招聘来的新员工根据MDY集团分公司的特点人力资源部门首先对新员工进行企业文化方面的培训工作，因为是对一线新员工的培训，需要生产部门、人力资源部门两部门配合再对新员工进行系统的生产方面培训，这样的培训需要人力、物力和时间。
而且对于招聘来的新员工是否能够胜任工作，能否融入企业，对于企业来讲都是一种风险，同时还会造成一些间接成本的增长，例如：
电话费、交通费、人工费等费用的产生。
（三）员工士气损害
过高的人员离职率会使本来可以安心工作的员工产生动摇，尤其是当看到辞职的员工在其他公司获得了更高的薪酬福利、更高的职位时，他们会产生强烈不公平感，工作积极性和工作效率会大受影响，对公司的忠诚度与满意度也会因此降低，凝聚力和对公司的归属感也因此难以形成。
因为当地政府为了鼓励百姓创业，加大招商引资使不少企业在近几年入住当地经济开发区，虽然目前没有第二家皮具生产厂家，但是生产皮具用的机器与服装厂，玩具厂等厂家使用的机器一样都要招用电机工这无形中增加了行业竞争性。
其他公司较高的薪资或福利待遇将导致一定程度的人才流失。
因为这些一线技能型人才更看中的是个人短期的收入水平高低。
同样，他们的离职必然导致其他员工士气受影响。
（四）公司形象受损
一个高离职率的企业其形象必然受到某种程度的伤害。
原因是多方面的，一方面来自离职的员工。
员工离职对公司不满意，会导致员工情绪波动，而每位离职员工都有其较为紧密的社交群体，他们相互之间的信息交流会在非正式渠道对企业的形象构成巨大的挑战。
因为各大企业都在当地的经济开发区，企业与企业之间相邻不远，一线员工离职可以随机到其他企业工作，无形中会把在上一家企业的不满带到另一家或者多家公司使企业形象受损。
另一方面来自离职导致的工作绩效的下降。
这会使企业的客户与供应商产生抱怨，从而损害到企业形象。
六、MDY集团某分公司员工离职管理的对策及建议
（一）完善薪酬激励制度，提升竞争
建立科学的薪酬与激励体系和绩效评估机制，在科学薪酬激励制度方面为员工提供具有行业竞争力的薪金及福利待遇，合理利用2/8原则，按时发工资，制定有吸引力的薪酬制度，用待遇留人，可适当加工龄工资。
根据马斯洛的需要层次理论员工会产生对良好的工作环境的需要、工作能力得到正确评价等较高层次的其他需要；在绩效评估方面首先应从整个生产流程上定绩效评价指标，反映整个生产流程的绩效评价指标，例如生产工效、产销率，总运营成本指标，产品质量指标等技术指标来衡量。
其次，反映上、下级员工间关系的绩效评价指标等，对每一层逐个进行评价并提出满意度指标。
（二）加强企业文化建设，增强凝聚力
每一个企业在发展过程中不管规模大小都有其独特的文化雏形，这些雏形一开始可能来自企业家的某种直觉，用来指导和约束员工的成文或不成文的条例和规范，并有意识或无意识的对企业员工进行灌输，使之融入企业管理行为中。
员工自觉自愿的遵守所形成的约束机制，久而久之就形成企业自己独特的价值观，道德观，从而形成企业一种凝聚力，使之推动企业高速发展。
加强企业文化建设，增加企业凝聚力并真正落实到实践中去，如在员工遇到困难时，适时地给予精神鼓励和物质帮助，经常与员工谈心，加强思想沟通，消除隔阂、组织集体活动、配送生日礼物、生病探望等，从而增强对企业的信任和忠贞。
最后荣誉激励，企业要增加评比方法，如根据MDY企业八字方针评“诚信”、“感恩”、“实干”、“创新”组织文化活动，加大宣传，扩大参与面，并设置季度奖项。
在荣誉称号上要形式多样，如“业务能手”、“管理创新奖”、“技术创新奖”、“感恩有你”、“金点子奖”“提案奖”、质量竞赛等。
此外，在评比过程中，综合管理部门要深人基层，参与到整个评比过程中，改变以往发一个通知，看申报材料的官僚作风，真正评选出对企业的发展有导向作用的个人和集体。
并进行阶段性的“整风补课”活动，鼓励批评与自我批评，自我反省，了解不足，并完善自我。
（三）规范权责分工，任务标准化
MDY集团某分公司部门车间多、层次复杂、职责不清必然导致工作、生产效率低下，因而，必须建立高效、民主、公平的组织设置。
厂长、车间主任等管理层人员要求做到以下几点：
全面分析岗位配置，定岗定编，岗位分析并进行权责分工，明确职责，合理分工以提高每个车间流水线生产作业的运行效率。
梳理工作流程，明确汇报对象和负责范围，做到流程化、规范化。
（四）增加培训投入，提升综合实力
俗话说：
活到老，学到老，通过培训告诉员工为什么要这么做，如何去做，也可以提供职业生涯规划，这样会使员工工作有信心，斗志倍增。
培训是保证一线员工掌握新技术、学习新方法的有效途径。
MDY集团某分公司的企业性质需要员工不断提高自身技能和经验，通过培训这一窗口，公司才能经常呼吸“新鲜空气”才能健康发展。
因此，完善培训计划、内容及目标，增添岗位实际工作模拟培训，企业文化培训，员工德育培训，公司发展方向和目标培训，员工职业规划及行业现状与前景培训是非常必要的。
公司要为员工创造培训、学习、交流的机会，让员工意识到他们来公司工作，不仅是为获得报酬，也能提高他们本身的技能经验，对他们来说这也是一种隐性报酬。
通过对员工的培训培养，也让员工增加了对企业的归属感，从而增加企业的凝聚力。
（五）加强员工离职管理，关爱员工
创造有爱的企业氛围，给予员工良好的工作环境，给员工足够的工作支持，使员工安心工作。
只有在相互关爱、共同奋斗的工作氛围里，双方的使用价值才会显示出来。
要留住优秀员工，只凭钱是不够的，关键要用情打动员工，必须做好如下工作：
1.加强沟通，感情留人
现代社会，人们的生活节奏很快，工作和家庭的压力都很大，人们特别需
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