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从海尔看雇佣双方对奕
从海尔的新旧三只眼看雇佣双方对奕
摘要：
企业的职员和治理者就仿佛是矛盾双方的对立面，既统一又有冲突，协调这种关系使得企业稳步进展是现代企业值得考虑的问题。
企业只有内外兼修才能既留住优秀的职员又取得长足进展。
关键词：
行为分析治理体制治理模式企业文化CI
引言
海尔集团拥有比较成功、完善的治理体制，总裁张瑞敏提到海尔治理经验的精华确实是长“三只眼”，这确实是本文题目中提及的“旧三只眼”，这也是海尔治理经验的集中体现。
具体的来讲，第一只眼是盯住企业内部职员，使企业职员对企业的中意度最大化；第二只眼是盯住企业的外部市场，盯住用户，使海尔的用户对海尔的中意度最大化；第三只眼是盯住企业的外部机遇，盯住国外市场，使海尔融入全球一体化。
“旧三只眼”从企业的角度阐述了适应竞争需要现代企业的治理方法和进展方向，这也是一个成功企业对治理层人员提出的要求。
而关于希望有良好工作表现的企业职员个体而言，对待工作，有人提出了所谓的“新三只眼”：
第一，要盯牢本职工作。
职员为满足自己的需要而工作，如此的需要如马斯洛所言，分为生理、安全、社交、自尊、自我表现实现五个渐进层次的方面，涵盖了所有的人生追求，工作因此成为职员的立身之本。
第二，要盯牢同事。
现代企业要求其成员作为相互关系系统的一部分，对内部的组织过程、活动、功能和与环境的相互作用进行考虑，成员之间跨越层次界线坦率地相互沟通，共享工作信息，从而真正摒弃个人或部门利益，为实现组织的共同理想和目标一起工作。
专门显然，工作中只会“低头拉车”是远远不够。
第三，要盯牢外部环境的变化。
我们身处瞬息万变的新时代，变化可能意味着机会，也可能意味着灾难，专门大程度上取决于我们如何应对变化。
提高应变能力，我们需要的是通过动态观看外部环境，学习先进的治理经验和操纵方法。
“新三只眼”的要求是递进式的，越基层的职员越需要遵循靠前的要求。
关于企业的高级治理人员，眼光向外尤为重要，不洞察国内外行业的变化，不了解最前沿的企业治理和运作方式，就无法为企业的以后确立正确的进展方向。
从以上的论述能够明确，事实上一个好的企业要进展、要留住优秀的职员，讲难也难，讲容易也专门容易，就看那个企业的氛围如何，治理方式如何了。
一、职员行为分析
职员，是企业赖以生存的细胞和进展壮大的基础，假如失去了那个基础那么全然谈不上企业的进展和壮大。
关于职员个人而言，所追求的目标首先是个人效用最大化，如前所述，每位职员的个人效用中又有五个层次的需求，生理、安全、社交能够划分为差不多需求，而自尊和自我表现越来越成为职员在企业中所追求的目标。
总的来看，企业中职员有以下几种类型：
1．随大流型。
这是现在企业中最为常见、所占比例最大的人群。
他们奉行中庸之道，在大是大非面前总是持保留态度，何去何从的决定要等局势明朗之后随大多数人的选择而选择。
这一类人关于成功企业可有可无，但关于初起步的企业却是“树倒众人推”的潜在因素。
2．势利型。
这一类职员在国有企业比较常见，他们总是能准确的识不出具有真正实权的领导，并能因势利导地投领导所好。
面对一些立场问题，他们一般都能做到明哲保身，俗话讲的好“大树底下好乘凉”。
关于那些大势已去的领导而言，他们能做的只是委婉的安慰，必要的时候会勇敢地站出来做“污点证人”。
这一类的职员现在还有一定的存活和进展空间，但随着我国企业制度的不断完善，治理体系的不断进展，必将慢慢被淘汰。
3．技术型。
这一类职员在IT行业、建筑业、医药行业、科技含量高的企业等中居多。
他们有相当的专业知识，某些人依旧所在行业的“排头兵”。
能够讲，企业技术上的创新或变革都来自于这类职员，他们的力量绝对是不能够忽视的，而且随着专业化分工越来越深入，他们再也不是原来人们眼中的“工人”而是手握技术实力的“金牌蓝领”。
4．进取型。
这一类职员以大学生和外企职员为主，他们渴望有一个较好的工作环境和较公平、合理的治理阶层，一旦他们的才能得到认可，他们就会全力发挥自己的才华去完成企业的既定目标，为企业提出自己的改进建议，时刻关注企业进展中可能存在的隐患并提出自己的见解。
这类职员是现在各企业争相抢夺的人才，因为他们除了才华横溢之外，还有极强的可塑性，同时可不能轻易背弃所在的企业。
5．“纯粹”打工型，之因此这么定义，是因为这一类职员打工的目的是为了今后有朝一日能自己做老总。
他们在企业中一门心思确实是学习企业经营的方法，治理的经验等等。
这类职员的存在关于企业而言，是有一定的促进作用的，而关于企业的治理层是一个潜在的威胁，因为他们极有可能是自己那个位置的接班人。
一位合格的企业职员，需要具备以下几个特点：
忠诚度，关于企业而言专门多时候这是最差不多也是最重要的条件；创新力，企业的进展如逆水行舟，不进则退，没有开发创新确实是死水一滩；学习能力，日新月异的社会是不同意人们停滞不前的，只有不断地自我充实才能不被企业所淘汰；团队合作精神，崇尚和发扬个人英雄主义的年代差不多过去了，在信息世界里没有合作就谈不上资源共享，这无疑是一个极大的损失。
二、治理者行为分析
广义的治理者又可分为中层治理者和高层治理者。
中层治理者确实是企业的执行层，即经理；高层治理者确实是企业所有权的拥有者，即股东。
本文所要讨论的雇佣关系中的雇主方是指中层治理者，即经理。
按照治理者的行为来划分，笔者认为，我国治理者经历的时期能够分为：
魄力型，这是改革开放初期涌现出来的一批治理者，他们只要有胆识抛开原来的“铁饭碗”去“下海”就能够有所成就；人情型，这类治理者差不多开始在自己企业范围内的职员身上投注一定的“感情”了，这和当时走关系办事的大环境是分不开的，适当的“感情投资”确实能够增加企业的凝聚力；智慧型，这是现今社会越来越需要的治理者类型，他们既有人情型治理者的世故也有魄力型治理者的胆识，最重要的是他们用先进的治理理念武装自己，引导职员和企业进入一个良性的工作循环中。
现今经济社会存在的经理有以下几种类型：
1.铁腕型：
其目标确实是企业利润最大化。
他能制定出明确的企业进展目标，对工作一丝不苟；他对职员的要求专门严格；对工作的完成情况期望比较高；和职员的关系以严肃为主。
因此，在职员实现了企业的既定目标之后，奖励自然也会水涨船高。
这种治理者比较容易出成绩，容易得到职员发自内心的尊重，只是，假如既定目标没有达成，那整个企业的氛围就会专门紧张，不利于以后的进展壮大。
2.群众型。
其典型特点确实是“从群众中来到群众中去”，容易和职员打成一片。
优点是沟通不成问题，缺点是树立威信较难，讲话的重量不行把握，有“老好人”的倾向，不利于企业的长期进展。
3.智慧型。
这种经理是现在人力资源部门疯狂查找并希望拥有的。
他不一定要有相当高的智商，但一定要有成功的治理经验；能够恰当地处理企业内外的人际关系，左右逢缘；能够准确地定位企业自身的进展方向并制定出相应的执行步骤；赏罚分明；具有适宜的亲和力。
一副“运筹帷幄之中，决胜千里之外”的形象。
4.关系型。
这种人是中国国情的产物，一般差不多上凭借人际关系进入企业的治理层，他在那个企业可能呆不了多久，因为此地极有可能是他进一步晋升的一个跳板，他适应于做一些好大喜功的工作，让上级领导看着专门中意，媒体纷纷暴光，因此，他的头上载满了荣誉，现在，他又会换一个单位，周而复始的做类似的情况。
这种人是新兴企业的克星！
5.失意型。
这种治理者有失败的经历，极有可能走过从大企业到小企业，从优秀企业到一般企业的道路，中国人常讲：
一朝被蛇咬，十年怕井绳，这类经理确实是如此，最后会成为“跳槽族”中的主力军，而且不知真假的头衔还专门多。
这类人是企业的致命大敌！
一个成功的治理者身上总是有如此那样的闪光点，但总结起来无外乎“知识”两个字。
如此的知识既包括从书本和教室中学到的经典知识，又包括从日常工作中积存下来的实战经验。
相信有了这两样东西，再加之正确、巧妙的运用，一个企业必定会有所进展。
除此之外，一个治理者还应该具有自我学习和自我超越的能力，只有如此，治理者才能不断的进步，才能带领整个企业在那个信息社会、知识经济的时代生存并进展下去。
三、雇佣关系的均衡
雇佣关系的双方，职员和雇主，就象行驶在前进路上的汽车一般，一个是轮胎，一个是驱动，两者缺一不可，相辅相成，却又相互制约。
为了达成企业共同的目标，双方需要协调之后形成一个整体氛围，即企业文化。
自从威廉·大内1981年出版《Z理论》以来企业文化的研究就掀起了高潮，Schein认为企业文化应是特定群体所发明、发觉和进展的，用于学习和应付外部环境及内部整合问题的差不多假设形式，并成为教育职员用以认知、考虑和感受组织问题的实际方式。
他认为企业文化要紧有两个功能：
外部适应和内部整合。
外部适应是指处理组织外的各种问题，努力达到组织目标的过程；内部整合关怀集体的制造性以及促使组织成员和谐地一起工作和生活的方法。
笔者认为，企业要内外兼修，既要注意企业形象又要注意完善内部的治理体制。
（一）企业形象设计——CI
所谓CI确实是（CorporateIdentity）的英文缩写，中文可直译——为“企业识不”或者“企业定位”。
CI确实是指将企业的行为及经营理念或经营哲学等一系列的企业文化，通过媒介的传播来增进社会的认同感。
它是运用整体传达系统，传达给与企业相关周围的人或者是团体，同时要掌握其对企业产生的一致认同感和价值观。
目的是刻画企业个性，突出企业精神，从而打算地、战略地、意图地展现出企业理想中的形象。
这确实是上面提及的“外功”。
一个成熟的CI要有整体性，具体组成部分有理念识不（MindIdentity），简称MI；行为识不（BehaviorIdentity），简称BI；视觉识不（VisualIdentity），简称VI；三者交融一体才是最完整的CI。
假如把企业比喻为一个人的话,它们分不为那个人的大脑、行为和外貌。
MI，企业之“大脑”。
MI包括企业的经营理念，方针策略、文化精髓等等，能够讲是企业最核心、最基础的部分，它也决定了一个企业的基调和差不多形象，因此被称为“奠基石”。
例如我们前面提到的海尔集团确实是以“服务至上，顾客至上”为企业精神的。
BI，企业之“行为”。
BI是企业运做的措施、方案，是企业建设的蓝图，包含了经营、服务等一系列的行为。
专门多时候，企业的形象确实是通过BI在无形中建立起来的，比如福特汽车的关怀是如此向世人传达的:
在汽车的斑马线上，一位白发苍苍的老人正预备过马路，但车水马龙，谁也不肯停下一会儿，这时出现画外音：
“人人都有老时”。
这是一则成功的广告，虽未直接推销自己的产品，却给人留下了深深的考虑，并留下了关怀他人的福特汽车的企业形象。
VI，企业之“外貌”。
VI是我们传统意义上认为的“企业形象”，包括企业的商标、产品的包装、企业的名称及含义、产品的名称等等。
VI在市场营销的初级时期曾经起到过专门积极的作用，现在作为CI的一个组成部分发挥着辅助的作用。
比如可口可乐公司通过二战期间向官兵提供产品来扩大自己的知名度用的确实是这种方法。
VI能够直接阻碍人们的视觉效果，对企业的促进作用是比较明显的。
（二）以职员进展为导向的治理模式
企业内部的治理体制确实是前面提及的“内功”。
现有的治理体制模式要紧有以能力为导向模式、以业绩为导向的模式、以职员进展为导向的模式、以顾客为导向的模式四种。
这四种模式各有优劣，各有其适用范围，应用方法也各具特色，治理的侧重点也有所不同。
以能力为导向的治理模式强调人才的选拔与应用，充分发挥不同人才的能力优势，但在治理实践中尚存在一定的困难。
以业绩为导向的模式克服了以能力为导向模式的某些局限，企业只要建立起科学的考评制度，并严格有效地实施，就使得人力资源治理的复杂程度大为降低。
以职员进展为导向的模式则在前两者的基础上进一步尊重人、进展人、充分体现了人本治理的特色。
以顾客为导向的模式则与前三种模式有专门大的区不，这些区不集中到一点，确实是适用范围的不同，诸如商业企业、酒店、金融保险业等服务型企业以及一些营销型企业应用这一模式，就能起到良好的效果。
笔者认为，在那个“能本”、“人本”社会里，以职员进展为导向的治理模式更加适合大多数企业的情况。
随着经济进展由工业经济向知识经济的快速转变,知识资本成为企业的核心技能,人的自主性、个性化以及自我实现的愿望也得到了空前的展示和充分的尊重。
企业组织与职员之间实际上存在着不宣的默契,二者差不多上为了求得良好的进展而相互选择、相互认可、相互接纳。
企业要进展需要不断更新职员的知识技能。
我们能够比较一下外企和内企在用人机制以及职员认可程度上的区不，就会发觉，外企之因此成为人们争相进入的“香饽饽”确实是因为其优良的治理机制和工作环境。
因此，关于企业而言，留住人才、发掘人才、培养人才成为越来越重要的一项工程。
下面介绍一下以职员进展为导向的治理模式。
◆模式的内涵及特点
以职员进展为导向的人力资源治理侧重于对职员职业生涯的治理,以个人进展作为企业进展的全然动身点，关心职员设计制定出个人进展打算,并通过提供培训机会、岗位晋升机会、绩效考核和激励机制等方式关心职员一步步实施这一打算。
这一模式的要紧特点确实是把人的价值放在企业价值的首位。
比如摩托罗拉集团就有自己的培训学校，表现出色的职员还能够获得去外国深造的机会。
◆模式的运用方法
1、职业培训。
在知识经济时代,企业对职员进行科学、系统的培训,已成为企业成功进展的必要条件之一。
培训已不再是一项费用,而是高酬劳率的投资,是培养人才专用性资本与企业最佳契合的途径。
然而,由于职员的专业水平、岗位特征的不同,企业人力资源部门应采纳不同的培训方式。
例如,对治理人员能够通过对分析分析解决问题的能力、用人技术、沟通与监督技巧、行政能力等方面的培训,提高他们的治理能力。
对技术人员来讲,专业技能的培训和创新能力的培养是人力资源部门的要紧任务,等等。
2、职员绩效考评。
绩效考核为个人提供了评价自己工作效果的机会,依照绩效考核的结果能够关心个人了解什么是有效的工作行为,什么是不良的工作行为。
在具体实施过程中,职员不但要将自身工作任务列出来,而且要与主管确定如何衡量工作绩效并动态反馈,不断修正目标。
企业人力资源部门对不同岗位、不同层次的职员评价方法也有所不同。
例如:
对治理人员的考评包括以下内容:
工作知识、商业知识,沟通协调能力,领导能力等。
治理人员本身则以考评结果鼓励自己不断学习,提高知识水平和工作技能,为企业的进展作出更大贡献。
3、职员激励。
有效的激励机制,能够充分调动职员的积极性和制造性,激发企业的整体活力,使职员向着更高的个人目标、组织目标奋斗。
由于职员的需要特征存在一定的差异性,因此对职员的激励应采取不同的方式,以提高激励的针对性和有效性。
对一般生产性职员可采取设立生产岗位标兵的榜样激励方式；对销售人员来讲,适度的挑战性的目标激励能调动他们的积极性、主动性；对科研人员采取技术入股或发放科技成果奖励基金,为他们制定详细的福利打算、社会保险打算,或制造良好的工作环境等方式,较好地激发他们的制造创新能力,等等。
四、总结
企业职员和治理者就象矛盾双方一样，既对立又统一，但为了企业进步这一共同目标，职员必须首先明白“大河有水小河满”的道理，从自身进展做起为企业做贡献；而治理者不能辜负职员的信任，也不能让企业的进展成为泡影，只有从战略的高度看待企业的治理问题才能让企业真正“内外兼修”，稳步进展。
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