最新加快惠普供应链的盈利能力.docx
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最新加快惠普供应链的盈利能力
加快惠普供应链的盈利能力
加快惠普供应链的盈利能力
摘要：
惠普（HP）开发了一个标准和通用的分析流程，加上库存优化技术的进步，创造出一种新的，强大的设计供应链网络的方法。
惠普数字成像部门采用的这种新方法已获得惠普执行供应链委员会的赞助，目前正在整个公司部署。
截至2003年5月，已经有十几个产品线被接受了这种方法，四个产品线已经将这一过程融入了新产品供应链的配置和现有产品供应链的改善。
该团队将在HP数码相机和喷墨耗材业务中突出显示这些新功能的应用。
这两个项目实现的节省成本超过了1.3亿美元。
关键词：
行业：
电脑，电子;制造业：
供应链管理。
在1939年，惠普公司（HP）推出了第一款产品，一种音频振荡器，它销售给华特迪士尼工作室，为电影幻想曲创造了一些特殊的音效。
2002年5月，惠普与康柏合并，目标是成为世界领先的信息技术（IT）解决方案提供商。
截至2002年底，惠普的收入为723亿美元。
今天，惠普在全球170多个国家开展业务，是容错服务器，Windows服务器，Linux服务器，存储系统，管理软件，个人电脑，pocketPC，喷墨打印机，多功能打印机，激光打印机，平板扫描仪，打印服务和IT服务。
为了保持其作为行业领导者的地位，惠普必须跟上竞争激烈的市场中技术不断进步的步伐。
为此，它每年都会推出数千种新产品。
老年单位失去价值的速度如此之快，竞争如此激烈，必须尽可能适当地设计，配置和优化供应链。
成本因素，如物质贬值，废品成本，注销和销售折扣，已经成为盈利能力的最大损害，有时会削弱已经微弱的增长的利润率。
为了计算这些库存驱动的成本，惠普必须考虑服务水平，需求和供应商的不确定性以及整个供应链的端到端处理时间。
许多这些因素的随机性质使得这个问题非常具有挑战性。
在20世纪90年代，惠普通过结合本国电子表格和惠普内部战略规划和建模小组（SPaM）的建模专长，解决了首先确定库存驱动成本的最终问题。
来自不同惠普机构的经理和计划人员通常在Excel中建立模型，进行自己的供应链分析。
然后，他们将彼此分享他们的模式，并花费相当多的时间试图让他们的同行在供应链上进行分析。
惠普在178个国家的141,000名员工与全球供应商协调运作，惠普不能依靠少数专家做出良好的供应链分析决策。
一段时间以来，SPaM一直在寻求一种强大的方法来提高业务部门进行供应链端到端建模的能力。
多年来，它开发了强大的方法和分析技术来解决复杂的供应链问题。
然而，建模的复杂性往往使得SPaM在制定供应链决策过程中成为瓶颈。
虽然流程和方法是可以转移的，但SPaM找不到可以轻松转移到业务部门的建模工具。
集团资源的60％以上分配给网络分析，但需求依然不足。
此外，由于其许多资源进入供应链分析，SPaM无法将重点放在供应链领域之外的复杂问题。
HP需要一个不需要业务用户成为专家模型的应用程序。
它必须包含供应链理论，以便用户可以通过受控过程来分析和建模关键的供应链参数。
它需要一个可以分发给所有业务部门和地区的用户的应用程序，以便他们都可以访问同一组工具。
SPaM正在监督来自学术界的供应链进展，以找到这样的解决方案。
2000年，惠普开始与波士顿的供应链设计软件开发商Optiant合作，将惠普长期以来的供应链创新传统提升到更广泛的水平。
Optiant的产品PowerChainInventory结合了强大的多层次库存优化引擎和易于使用的基于Web的架构和界面。
PowerChain在麻省理工学院和波士顿大学（GravesandWillems2002）和Optiant（Humair和Willems2003）上继续在麻省理工学院（MIT）（GravesandWillems2000）上进行的工作。
该软件的一个显着特点是其拖放界面，允许用户快速创建和优化任何网络拓扑。
我们描述了为确定供应链总成本而开发的过程，以及为解决这些现实供应链问题而开发的供应链理论。
我们强调了他在惠普的这两种方法的前两种应用：
数码相机业务于2001年完成的初步试点项目以及InkjetSupplies进行的初步应用。
对于Justt只有两个产品线，惠普降低了总供应链成本超过1.3亿美元，同时保持了较高的服务水平。
优化数码相机业务
数字成像是惠普的关键增长领域。
惠普的数字成像组织生产一系列成像产品。
消费类产品包括数码相机，平板扫描仪和照相喷墨打印机。
惠普的商业产品包括凤凰照相处理设备和靛蓝数字印刷机。
数字成像集团为客户开发完整的成像解决方案，从图像捕获到图像输出以及连接两者的所有软件和基础设施。
惠普在一九九七年用一台摄像机进入数码相机市场。
今天，有超过六个摄像头，从价格昂贵的自动对焦相机到高光学变焦，高百万像素的产品。
数码相机业务极具竞争力;惠普与佳能，柯达，尼康，奥林巴斯，索尼等竞争。
产品生命周期通常运行不到一年，价格在此期间迅速下降。
在2000年秋天，数码相机组织的制造经理要求他的团队提高数码相机供应链的性能。
在供应链工程师的带领下，这项工作得到了金融，制造工程，研发和物流等资源的支持。
在考虑了各种潜在的供应链替代方案后，团队确定了五个方案进行深入分析（图1）。
场景1照常营业。
在现有供应链中，数码相机从亚洲的一家专门工厂进入了同一个亚洲的单一的全球中心。
该集线器将摄像机（包装的个别物品用于区域消费）进行本地化，并将建造到库存的货物发送到区域配送中心（DC）。
区域DC将最终产品运送到零售商。
情景2消除了亚洲中心设施，而是选择推迟本地化，直到相机到达区域DC。
情景3也消除了枢纽，但将本地化转移到工厂。
情景4绕过区域DC并直接发送给零售商。
在这种情况下，亚洲中心本地化产品，并将其直接运送到零售商。
情景5代表了最高的整合水平，全球工厂执行所有制造和本地化，然后将产品直接运送到该地区的零售商。
1确定供应链成本
要决定采用哪种配置，团队需要计算每种情景的总供应链成本。
惠普的成本计算方法将总供应链成本分为可变，固定和库存驱动成本。
可变成本包括制造过程各阶段的增加值，包括单位过境成本，直接制造成本和劳动力成本。
固定成本是那些不是音量敏感的成本，仅取决于供应链配置。
它们包括DC特定成本中针对特定产品线分配或收取费用的部分。
库存驱动成本由产品成本，持有成本率，服务水平，供应变异性和需求不确定性决定。
固定成本和可变成本的总计相当简单。
对于固定成本，需要知道固定资产的成本。
对于可变成本，必须知道通过设施的数量。
围绕库存驱动成本的不确定性造成了双重问题，这些成本难以计算和难以预测。
特别是在预算编制过程中提前一年，不可能知道某些产品将处于高需求状态，而且需求量低;哪些组件将被延迟;哪些供应商会有质量问题。
然而，这些不确定性是存货和库存驱动成本的主要原因的一些原因。
最小化供应链中库存驱动成本的最大困难是确定供应链中每个点的缓冲区库存的位置和大小。
错误类型的库存太多或连锁错误的地方可能会增加淘汰成本;另一方面，太多的需求模型可能会造成分配冲突和失误。
在全球数码相机供应链中，该团队模拟了44个潜在的库存位置。
为具有这么多变量的问题计算全球最佳解决方案需要深度的知识和建模专长，而不是拥有基于电子表格的工具的业务用户。
该团队专门针对PowerChain应用程序来解决库存优化问题，并量化库存驱动成本。
优化引擎加上直观的界面，使我们能够向业务用户介绍用户友好，强大的供应链建模。
对于五种情景中的每一种，团队开发了一个类似于图2所示示例的供应链模型。
2发现
对于每个供应链配置，成本是沿着有效前沿的一点描述的。
情景4（直接来自亚洲中心）的总体成本最低（图3）。
模型的产出为推荐提供了量化依据，通过考虑不影响供应链库存政策的其他成本来丰富。
采用情景4提供了两个好处。
首先，我们可以通过重组供应链，在供应链绩效方面进行逐步功能改进，直接转化为成本降低。
即使在业务流程中没有其他改进，惠普也从方案4提供的有效结构中获益。
第二，了解惠普全球供应链的最佳库存政策，我们可以通过对业务流程的改变来实施。
我们比较了五种情景的优化状态。
实际上，目前的供应链很少已经针对库存进行了优化，因为所需资料到目前为止还不够。
这意味着，在实践中，惠普从转移到新的供应链中的储蓄可能甚至超过预期的这种比较，因为即使保持原有结构，如果库存被优化，将导致一些节省。
3实施结果
基于建模练习的结果，大于分析团队的实施团队将现有供应链转变为情景4配置（图4）。
实施有三个重要成果。
首先，惠普在实践中实现了最优库存政策。
实现结果并看到实现的数字对于获得用户社区对该工具的信心至关重要。
第二，从情景1到情景4的转变，不仅减少了库存驱动的成本，而且降低了供应链中的库存总量，为经营业务腾出了现金。
第三，这种减少减少了供应链的下行风险。
鉴于供应链中的所有变化，对某事而言是错误的。
通过降低总体库存水平，惠普最大限度地降低了错误的成本，从而降低了总体库存风险。
数码相机供应链将库存水平降低了30％以上，总供应链成本降低了5％以上。
此外，这个新的供应链维持现有的高水平的服务，同时将新产品的上市时间缩短了两三个星期。
我们没有通过缩短上市时间来计算收入和成本收益，而是将产品上市更快是一个重要的好处。
项目100％实施。
事实上，HP已经使用情景4的供应链配置生产了三代数码相机。
也就是说，在将现有的数码相机产品系列从场景1转换为情景4之后，惠普已经成功地建立了依赖于新产品线需求表征的情景4结构和库存目标的后续产品。
储蓄的五年净现值（NPV）超过5000万美元，通过一次性库存减少加上通过采用情景4实现的可变和库存驱动成本的年度储蓄计算。
截至2003年夏季惠普实现了超过3500万美元的储蓄。
4传播成熟的技术
数码相机业务中这些优化技术的成功促使惠普更广泛地传播。
SPaM通过HPIT资源支持的中央服务器，将流程和相关技术部署到其他业务部门。
SPaM提供咨询支持，帮助业务部门建立模型。
通过利用SPaM在HP上传播这些功能，HP获得了三个明显的好处。
首先，它建立了跨越各个业务部门的共享横向流程，并允许他们使用通用语言来利用彼此的供应链分析工作。
这一点非常重要，因为任何产品的供应链都跨越HP内部的多个组织。
第二，新产品仍然利用SPaM的知识和专长，该集团有能力成为业务部门可以利用的知识的中央经纪人，帮助他们分享最佳实践。
第三，SPaM能够将资源转移到供应链以外的其他专业领域。
惠普供应链理事会赞助并支持了这些活动。
该委员会由公司的供应链副总裁组成，它制定和管理惠普的供应链战略和政策。
喷墨耗材：
建立垂直整合的供应链
惠普在1984年率先喷墨打印技术，并继续领先世界市场。
今天，惠普的喷墨耗材组织制造和分销墨盒，内部称为笔，并通过许多商业和消费者渠道进行分销。
这些墨盒用于HP打印机，绘图仪，复印机和传真机。
喷墨耗材业务包括约15个产品系列和250多个制造库存单位（SKU）。
与数码相机不同，InkJetsupplies在数十年内拥有产品生命周期，因为它们的制造支持大型安装的打印机基础（自1987年以来在世界各地销售的打印机超过1.5亿台）。
为了保护机密信息，我们在本节中更改了供应链图。
我们没有改变在实践中取得的成果的定性和定量结果。
1喷墨耗材挑战
喷墨耗材挑战
喷墨耗材网络是非常复杂的。
惠普工厂将喷墨墨盒大量运送到本地化和包装的区域性完工中心。
这些中心，称为笔完成中心（PCC），将成品转运给渠道合作伙伴和众多惠普分销中心。
PCC还将墨盒运送到HP拥有的打印机延期中心，该中心将打印机和墨盒捆绑销售。
供应链支持两个需求流：
由惠普渠道合作伙伴和惠普分销中心提供打印机的客户的需求以及打印机销售的需求，因为所有打印机都附带了一个入门工具包，通常包括初始套件（图5）。
惠普在供应链的不同点保持安全库存，以确保高服务水平。
PCC的批量笔库存有助于将面向客户的操作与工厂的长期交付时间脱钩，并缓解系统与HP提供的数十种笔式包装配置相关的需求变化。
批量笔库存是系统中最大的安全库存缓冲区;通过在PCC汇集未包装的批量库存，惠普推迟了包装决定，以便能够应对区域需求的变化。
在区域PCC包装后，钢笔作为成品库存（FGI）存储，并准备分发出售。
前端供应链的规划师知道，批量笔的需求远远小于个别SKU的需求。
虽然惠普的现有库存政策严重依赖批量笔库存来应对单个SKU需求的波动，但前端组织希望知道惠普是否会通过将大笔笔缓冲区（或其中一部分）移动到工厂的上游。
由于每个工厂都提供多个PCC，因此他们认为供应链可能会在出货前能够在出货前将工厂阶段的需求不确定性汇总到区域PCC。
不幸的是，前端规划社区可用的库存建模工具无法执行此评估。
使用关于周期时间和变异性的高级假设，这些工具可以在任何两个位置（本地优化）之间建立缓冲区策略，但无法识别网络范围的机会（全局优化）。
为了考虑批量库存放置的问题，InkJetSupplies组织启动了耗材库存建模（SIM）项目，具有双重任务：
（1）调查在工厂持有散装安全库存的好处，以及
（2）识别其他时间允许的机会区域。
2团队组成
以前的建模和分析项目没有导致喷墨耗材业务发生重大变化，因为该组织依靠顾问来执行和展示他们的分析。
在参与结束时，顾问将离开，从他们那里获得从建模过渡到试点阶段及以后所需的建模和实施技能。
业务利益相关者也可以驳回他们不同意的结果，当时模型没有内部支持来捍卫他们。
为了解决这个共同问题，喷墨耗材组织向SIM卡项目分配了大约十几个来自三大洲工厂和地区的供应链计划者和金融分析师的集体责任。
这些人将建立一个共同的setof分析技能，开发供应链模型，完成分析，并自己传达结论。
运行喷墨耗材业务的日常专家是分析问题的人员，建立自己的建模熟练程度，并回答管理层提出的详细问题。
PowerChain在实现该团队的工作方面发挥了重要作用，为其提供了一种直观的方式来访问传统建模工具无法使用的一些高级数学规划技术。
此外，一旦接受培训，地理分散的团队成员可以通过Web协同开发和管理模型。
因此，他们的产出是真正的团队交付成果，代表了所有团队成员之间的共同理解。
3结合流程与技术
最初的培训班由两天的正式指导组成（图6）。
超过一半的这个教学是动手学习建立一个模型，剩下的时间花在互动讲座上。
在职业生涯中业务分析师首次将全球优化的供应链呈现在他们的电脑屏幕上。
培训（2天）
映射（1天）
资料收集（6周）
模型结构验证（2天）
优化（<1天）
约束阶段（1周）
优化（<1天）
模型输出验证（2天）
分析（1周）
沟通（<1天）
实施（2-6个月）
图6：
在供应链设计过程的时间表中，数据收集和实施大部分时间都消耗了。
第三天，团队开始构建喷墨墨盒的供应链图。
快速吸引供应链的能力与有利的学习曲线相结合，意味着经过两天的正式培训和第三天的以项目为重点的示范建设，该团队已经建立了大部分的供应链结构。
两个因素促成了这一成就。
首先，优化算法是足够灵活的“解决你可以绘制的”，使得快速建模成为可能。
二等同重要的是，SIM团队在全球供应链建模中采用了一种分而治之的方法。
个人建立了他们每天负责的供应链部分。
这种方法与传统的建模工作不同，其中一个或两个专家建模者基于与个人访谈构建整个模型。
该工具的视觉性质帮助团队快速解决供应链部分之间的逻辑问题和流程以及数据问题。
接下来，团队必须使用数据填充模型。
这个项目整整历时两个月，四分之三用于收集数据。
如果这些数据可以随时获得，模式开发可能会在不到两周的时间内完成。
团队花费了大量精力从惠普系统获取现有数据，并提取足够的细节来满足供应链中映射的流程步骤的力度要求。
为了验证模型，该团队验证了逻辑和输入数据的流程，如阶段成本，交货时间和需求。
该团队希望确保正确捕获流程细节，包括相关成本驱动因素，并使用正确的数据。
模型验证花了一两天。
一旦团队完成了模型的初始验证，它就立即运行模型来优化库存水平和位置。
这为下一步比较初始模型的解决方案与业务约束奠定了基础。
在各个阶段确定和引入制约因素是这一进程的现实步骤。
初始优化运行只是团队分析的起点。
SIM团队的经验足够了解，模型的最佳解决方案不需要在实践中最好地实施。
实际上，许多具有稍高成本的近最优解可能会更容易实现或反映没有考虑到原始模型中的操作约束。
在这一步中，团队重新审视了模型对库存政策和供应链的建议，以确保它们符合现实世界的条件。
例如，合同条款可能要求或者不要求供应商携带库存，或者某个工作中心实际上可能不是理想的推迟候选人。
在此阶段，团队还将现有的供应链库存政策添加到模型中，以提供基准比较。
团队没有必要走出模型去捕捉这些现实世界的限制。
它可能只是为每个阶段输入相关约束，并让模型在给出这些新约束的情况下，找出最佳解决方案。
修改供应链模型以准确反映
现实大概需要一个星期。
凭借在整个供应链中优化的新功能，SIM项目远远超出了本地化的库存计算。
第一次，分析师可以评估这些地点的最佳持有地点和最佳数量，以满足客户对服务的先决条件。
而不是执行本地化分析可能会优化整个系统性能，团队可以对整个系统进行评估，并在全球范围内确定最佳库存策略。
该小组分两个阶段进行了第二个验证步骤。
首先，它重新审视了模型中的假设，并将整体供应链成本与HP系统的财务数据进行了比较。
第二，惠普的财务小组验证了目前的状态通过将模型的产出与实际的预计价值进行比较来反映实际成本的模型。
这一关键的验证步骤表明，该模型的供应链成本与预计成本非常接近，不仅仅是总体数量，而是单位SKU水平。
建模和预计的单位成本在一分钱之内。
成本输出的相似性是项目的另一个主要成功因素;该团队认为一分钱差异低于其努力的噪音或测量限制。
然后，该团队开始解释其全球库存建模工作的结果，并在一周之内完成。
在过去，假设每个阶段都有一个脱钩安全库存，它将分别处理每个阶段。
由于SIM项目，团队可以对整个端到端供应链进行建模（图7）。
图7：
喷墨耗材组织最初要求团队确定将PCC的批量库存转移回工厂是否最佳。
随着供应链的端对端配置，团队迅速确定这不是一个具有成本效益的变化。
相反，最大限度地增加客户附近的原材料库存量和完整库存量。
接下来，该团队通过工厂和PCC之间的海上运输和空运来确定了显着的节省。
注意。
与每个阶段相关的文本被故意模糊以保护信息。
结果非常令人惊讶。
与团队预期相反，优化并没有显示出在工厂持有大量笔库存的好处。
相反，它建议如果惠普以其他形式持有安全库存，该系统将会更好地服务比批量笔完全。
特别是建议增加工厂前的原料库存量，并增加客户附近的包装货物库存量。
如果明确地强制只对少量的供应链阶段进行建模，那么这个团队可能永远不会做出自己的决定。
随着原始批量库存问题的回答，该团队利用剩余时间来评估其他可能性。
事实上，球队不得不限制自己探索太多可能的途径，因为它很容易复制，编辑和比较初始供应链反对假设改进。
在几天之内，负责供应链日常运作的人们就发现了这一点。
要构建一个全球模型，他们必须详细说明模型中各个货运车道的成本和时间。
如果该团队将跨洋货运从空运到海运，他们计算出惠普可以实现净现值大于8000万美元。
但是，这将需要增加供应链库存，这是在专注于库存减少的环境中的挑战性销售。
建模团队需要证明产品成本节省远远超过额外的成本库存驱动成本由较长的运输时间产生。
从空运到海运的运输似乎完全违反直觉。
传统的经验法则的重点是通过速度的反应。
惠普看到空运是为了尽量减少循环时间和库存水平。
此外，当前库存管理系统的规划粒度和高度变化的需求信号增加运输时间似乎有风险。
如果没有持有库存的对策，惠普有可能危及终端客户的可用性。
该模型显示，通过适当调整DC的库存量，惠普可以避免昂贵的空运费而不改变其对客户的服务。
如果专注于围绕批量库存盘卷的本地化建模方法，项目团队将会错过许多见解，其结果仅限于两个选择（在PCC上批量或在工厂批量）。
在这个演习中，团队回答了大量库存问题，另外根据使用系统范围优化收集的见解以及团队对日常供应链运营的详细了解，确定了其他机会。
传达结果的目的是影响变化。
从变革管理的角度来看，分析阶段是很容易的。
即使一个听起来很简单，从空中转向海洋的建议，也可能需要付出巨大的努力才能实施，特别是当业务量很大时。
当有利于改变的论据主要是基于使用黑匣子工具的外部人士进行的奥术声音建模练习时，销售这个想法可能是一项艰巨的任务。
变更代理人可以使用和理解的图形化建模工具帮助他们接受并实施更改。
在这种情况下，该团队正试图说服组织改变多年来已经存在的进程，并根植于传统的智慧。
他们的工作也挑战了喷墨耗材业务对于管理科学的应用来说太大了。
该工具的图形性质是与各种管理层的演示和工作会议期间的重要沟通援助。
管理者可以以前所未有的方式清楚地看到供应链的结构。
有了图片，利益相关者认为他们在控制，因为他们可以了解他们看到了什么。
传统供应链模型的黑匣子已经被开放的窗口所取代，成为供应链绩效的原因。
在高级管理层要求减少总体库存的环境中，喷墨耗材团队成功地影响了利益相关者，以增加供应链中的库存，以减少总供应链成本！
为了实现成功，所有利益相关者必须了解分析，并且由于分析技术的可移植性和标准化而实现。
此外，由于执行实施的人员进行了建模，因此不需要对结果进行说服。
利益相关者都可以同意供应链的特征是什么，而不是采用更高的数学。
例如，通过查看供应链图可以快速回答有关在特定时间点推迟的问题。
在SIM项目完成两个月后，该团队完成并实施了计划。
惠普瞄准了几款产品转移到海运。
对于其他人来说，由于产品经济性或保质期短等原因，切换到海运方面没有任何意义。
对于那些可以通过海运运输（有兴趣的人士），该团队考虑了若干考虑因素。
工程必须确保产品的质量不会受到海运的任何方面的伤害。
制造业需要足够的能力生产额外的单位建立新的管道，并将区域缓冲区水平保持在目标水平。
为了解决制造业的问题，惠普修改了工厂计划，并提供了九个月的过渡计划。
在实施开始日期的六个月内，超过90％的远洋运输单位确实在海洋上，给企业每年超过2000万美元的年金流，这直接影响到底线。
与我们的系统方法，我们没有实施本地化的解决方案，对惠普的合作伙伴来说，这些解决方案对于最终可能会被推倒或被迫结束业务关系的产生负面后果。
该模型认为，包括合作伙伴在内的供应链，从而减少后果可能会破坏任何报告的收益的可能性。
对于喷墨耗材的练习，团队迅速发现并实施了超出被要求评估的机会。
决定在哪里
持有库存，迅速发现空对海运输机会，几乎立即开始实施。
该项目突出显示了将全球库存优化算法与直观界面相结合的好处，使现实生活中的业务用户能够快速进行建模练习。
内部团队在其专业领域确定了外部顾问可能永远不会发现的机会。
教训
我们讨论了两种商业案例，以说明在两个非常不同的商业环境中应用一种方法，并展示这些技术在不同组织内的可移植性。
不过，惠普现在使用这些技术超出这两个业务单位的区域。
它使用这种建模方法用于诸如闪光扫描仪，喷墨打印机，服务器和激光打印机之类的产品线。
用户社区包括全球惠普地区的分析师（图8）。
图8：
PowerChain用户社区包括位于爱达荷州博伊西的HP设施;科瓦利斯，俄勒冈州科罗拉多州柯林斯堡市得克萨斯州休斯顿加利福尼亚州帕洛阿尔托加利福尼亚州罗斯维尔加利福尼亚州圣地亚哥温哥华，华盛顿;瓜达拉哈拉，墨西哥;波多黎各圣胡安格勒诺布尔，法国;Boeblingen，德国;和新加坡。
这些技术目前是按要求传播的。
到2002年，全球已有超过120人参加了全球10多个培训班。
显然，企业需要标准化的便携式库存优化技术,并且HP现在拥有便携式工具，业务用户可以与惠普内部开发的流程一起使用，来制定供应链中的决策。
这种部署到广泛的分布式用户群体超出了我们实际培训的人员。
这些非常有影响的人群对更深入的分析不感兴趣，但对广泛的影响分析感兴趣。
利用通用的语言和框架，惠普内部库存优化的供应
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