苏宁易购电子商务案例分析.docx

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苏宁易购电子商务案例分析

苏宁易购电子商务案例分析

一、形势背景分析…………………………………………… 2

二、商业模式………………………………………………… 3

2.1 战略目标………………………………………………………………3

2.2收入和利润来源…………………………………………………… 4

2.3 电子商务实施模式……………………………………………………5

2.4 核心能力………………………………………………………………5

三、技术模式………………………………………………… 5

3.1 产业链分析……………………………………………………………5

3.2 供应链及服务…………………………………………………………7

3.3 运营管理 ……………………………………………………………8

3.4 业务模式 ……………………………………………………………8

四、管理模式………………………………………………… 8

4.1 组织结构………………………………………………………………8

4.2 人才模式………………………………………………………………10

五、总结与评价 ………………………………………………10

5.1 评测与结论……………………………………………………………10

5.2 研究建议………………………………………………………………12

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一、形势背景分析

苏宁易购，是 苏宁 电器集团的新一代 B2C 网上商城，于

2009 年 8 月 18 日上线试运营。

 2010 年 1 月 25 日，苏

宁电器在南京总部宣布，公司的B2C 网购 平台 “苏宁易

购”将于 2 月 1 日正式上线， 并将自主采购、 独立运营，

苏宁电器也由此正式出手电子商务B2C 领域。

苏宁电器 位列中国企业 500 强第 59 位、中国民营 500 强第一、中国最佳信誉品

牌 100 强、民营企业上市公司 100 强第二、中国企业信息化 50 强（零售业第一位），

中国商业科技 100 强（零售业第一位），是国家商务部重点培育的 “全国 15 家大型

商业企业集团 ”之一 。

2010 年 1 月 25 日，苏宁电器旗下电子商务平台——苏宁易购网决定正式上线“试水”，

并正式宣布其三年发展战略。

据公司方面称，易购的各项基础运营平台和外部推广条件已

经全部成熟，苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，组建 1000 人的 B2C 专业运营团

队，形成以自主采购、独立销售、共享物流服务为特点的运营机制，力争用三年时间使苏

宁易购占据中国家电网购市场超过 20%的份额，将其打造成为中国最大的 3C 家电 B2C 网站，

强化与实体门店“陆军”协同作战的虚拟网络“空军”，全面创新连锁模式。

“苏宁易购具有苏宁品牌优势、上千亿元的采购规模优势、遍及全国30 多个省

1000 个配送点 3000 多个售后服务网点的服务优势、持续创新优势等。

 ”IBM 大中华

区董事长及首席执行总裁钱大群表示。

对于苏宁易购的未来发展战略，苏宁电器营销总部执行总裁金明表示，苏宁易购制

订了明确的 3 年发展战略，将其建成为符合互联网经济的独立运营体系，组建1000

人的 B2C 专业运营团队，形成以自主采购、独立销售、共享物流服务为特点的运营机

制，以商品销售和为消费者服务为主，同时在与实体店面协同上将定位于服务店面、辅

助店面，虚实互动，为消费者提供产品资讯，服务状态查询互动，以及作为新产品实验

基地，将消费者购物习惯、喜好的研究反馈给供应商设计，提升整个供应链的柔性生产、

大规模定制能力。

 据金明介绍，和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形

成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，

苏宁易购能够共享现有资源，快速建立自己的盈利模式。

根据行业整体发展预期和自身发展战略，苏宁易购计划在3 年之内在中国家电网

购市场上占据超过 20%的份额，成为中国最大的 3C 家电 B2C 网站。

 据了解，苏宁从

准备到发展 B2C 业务经历了四个阶段。

最早是十年前嫁接门户尝试网购，但主要目的

还是在于宣传；之后自立门户、树立网络销售形象，同期线下实体网络建设不断加速；

随着全国实体网络的建立以及会员制数据库营销的建立，初步启动网上平台的运营，探

索经验，优化系统平台；最后是在当前内外部条件完全成熟的背景下，全面升级、力推

网购，苏宁连锁网络的 “空军 ”兵种全面起飞。

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二、商业模式

2.1 战略目标

公司战略概述——首先，苏宁电器拟继续扩张经营范围和门店数量。

苏宁电器是苏宁易购

发展的基础与后盾，两者共享物流服务体系，因此苏宁电器的范围扩张同样对苏宁易购有

着积极的意义。

苏宁电器计划明年再一线和二线城市中每年至少增开 200 家门店 ，同时结

合国家家电下乡的政策，尝试进入三线和四线城市，计划在今年开设 300 个乡镇店，并以

此为契机加快苏宁在城乡地区的布点。

其次，加快苏宁易购本身的产业链建设，努力形成自主采购、独立销售、共享物流，

将其建成为符合因特网经济的独立运营体系，同时，苏宁易购计划通过采取差异化产品促

销等方式来避免直接与线下企业展开进行竞争。

此外，苏宁易购计划在三年内组建 1000 人的 B2C 专业运营团队，争取在三年后占据超

过 20%的中国家电网购市场，成为中国最大的家电网上零售平台。

公司定位：

3C 网购专业 B2C 平台。

经营业务包括各类 3C 数码产品、家居家电等等。

因为

其庞大的采购渠道货品种类和价格与其他网购企业相比具有一定优势。

目标用户：

大中城市 3C 产品（所谓“3C 产品”，就是计算机（Computer）、通信（Communicatio

n）和消费类电子产品（ConsumerElectronics）三者结合，亦称“信息家电”。

）的网民消费者。

具

有 3C 类与其他类型（如化妆品、服饰鞋帽等）消费需求的的网购群体；苏宁电器线下购物

群体，具有转化为线上购买力的潜力。

公司愿景：

 成为中国家电类最大的电子商务平台、努力把苏宁电器这一品牌打造成为“中

国的沃尔玛”。

公司口号与目标：

 整合社会资源、合作共赢。

满足顾客需要、至真至诚。

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2.2收入和利润来源

2.2.1 价格成为最大吸引力，传统盈利渠道如买卖产品差价

中国网民突破３亿后，中国互联网市场将进入高速发展期。

如今中国网民人数正在朝

4 亿大关迈进，庞大的网民数量，成为家电网上商城高速发展的“土壤”。

　　随着生活节奏的加快、消费观念、习惯日趋多元化，未来将会有越来越多的消费者选

择网购，中国网购市场像一座富含宝藏的矿山。

业内有关分析人士表示，目前中国家电网

购市场还处于新生阶段的发展初期，不排除未来数年内网络直销从书籍、化妆品、小件商

品进一步延伸到家电、家居乃至汽车等大件耐用商品。

如此大的市场和快速的增长，引来

传统家电连锁企业的“青睐”。

　　网购最吸引现代人的应该是其所带来的方便。

但对于家电等商品来说，快捷方便可能

并非其最大的优点，价格便宜才是最大的“杀手锏”。

苏宁相关人士表示，苏宁网上商城

产品价格将低于线下产品。

记者随机走访了北京苏宁实体卖场店，比较了几款商品：

三星手机 S6700C 在“苏宁易

购”中的价格为 1371 元，卖场中为 1399 元；索尼爱立信 W 995 在“苏宁易购”价为 2883

元，卖场价格为 2999 元；松下某款洗衣机“苏宁易购”价为 5279 元，也低于卖场中标价

5490 元。

可见，“苏宁易购”中商品的价格确实要低于实体店中的价格。

　　与淘宝等的 C2C 模式相比，“苏宁易购”由于其拥有稳定的供货渠道，所以更有优势。

但由于苏宁并不像 C2C 模式那样，能在中间价等方面进行成本压缩，所以价格很可能无法

跟淘宝等 C2C 网站形成竞争，那么苏宁为何拉下价格呢？

　　据一家供货商透露，他们公司提供给“苏宁易购”的产品与进入苏宁实体卖场的产品

的采购价都一样，并未降低，这意味着苏宁自身压缩了“苏宁易购”的利润，为“杀入”

网购市场并占领有利位置，不得已打出了“低价”这张牌。

2.2.2  通过一系列增值性服务收入营业外收入。

2.2.3  B2C 产品线拓展暗较劲 ，苏宁易购物流优势明显

电器类产品利润的逐渐摊薄，加速 B2C 平台电子商务转型，苏宁易购由原来倚重的家

电、3C 类产品到综合类产品，正在掀起一场轰轰烈烈的“变脸”运动。

但转型过程中，原

来的一些既有优势，都想在新品类上表现得更为淋漓尽致。

　　在苏宁易购平台，只要输入“运动鞋”三个字，一百多件鞋类产品随即出现在眼前，

以李宁品牌为主，包括篮球、网球、轻跑等各类用途的运动鞋，价格、比较、评价等等赫

然在列。

值得注意的是，在前端醒目的位置，苏宁易购平台均标有“收货城市”的选项，

并用红颜色提醒消费者“请选择正确的收货城市，方便同城准确配送”。

在其他平台，这是

未曾见到的一个细节。

相关负责人表示，这正是苏宁易购平台在物流方面有优势有信心的

表现。

苏宁易购与苏宁电器共享物流配送网络，其网点遍布全国，不存在其他自建物流体

系的 B2C 企业具有地域局限性。

目前，苏宁易购拥有覆盖全国的 1100 多家门店、93 个配

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送中心、2000 多个呼叫中心坐席、3000 多个售后服务网点，形成了立体的实体服务体系，

为网络销售排除了后顾之忧。

在当前覆盖全国 90%以上的城市和地区，只要有苏宁门店和

苏宁服务网点的城市都能够享受本地化服务。

苏宁易购总经理李好表示，平台不会只拘泥于家电零售，在快速消费品、百货产品、

家居产品、娱乐产品等领域，全面布局，利用网络平台便捷的优势，实现由家电 3C 零售商

向综合产品零售商的转型。

但在未来三年内，苏宁易购会组建千人 B2C 专业运营团队，力

争在中国家电网购市场上占据超过 20%的份额，成为中国最大的 3C 家电 B2C 网站，引领中

国电子商务的发展潮流，致力于打造中国家电网购市场的超级航母。

2.3 电子商务实施模式

1）通过苏宁电器的庞大采购量获得与同行相比较低成本的货源，同时利用品牌优势不

断地开辟新的合作厂商，多元化经营产品种类。

2）与更多的第三方支付企业展开合作，增加支付方式的种类，同时优化网站设计，加强

用户体验，努力提高用户购物环境。

3）加强售后服务一体化建设，提高用户口碑与回头率。

2.4 核心能力

首先，苏宁作为消费者最信赖的品牌之一，品牌价值达 455.38 亿元，具有极高的品牌

知名度和美誉度，全国实体网络给予了苏宁易购网远超同行的品牌信誉度和信赖感。

而苏宁遍及全国 30 多个省、200 多个城市的 100 个物流中心、1000 个配送点、3000

多个售后服务网点和拥有 1000 个坐席的呼叫中心，苏宁易购以快速的服务响应时间获取消

费者的青睐，拨打 4008-365-365 客服电话，遍布全国的苏宁服务网点将会提供与实体店一

样的“阳光服务”。

2010 年 1 月 25 日，苏宁电器旗下电子商务平台苏宁易购网携手 IBM、GFK 等合作伙伴

共同发布其未来发展战略：

苏宁易购正式上线，苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网

络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、XX、新浪等网站倾力合作，力

争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过  20%的份额，将其打造成为中国最大

的 3C 家电 B2C 网站。

三、技术模式

3.1 产业链分析

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苏宁易购的产业链主要包括产品厂商、分销商、苏宁易购、最终客户用户四部分构成：

图 4-1  苏宁易购产业链模式

苏宁易购产业链模式主要分为采购、销售、售后三个环节：

3.1.1 采购环节：

就整体而言，传统网上商城由于其“亏本赚吆喝”实行低价策略，常常导致传统渠道商

利益受损，有时更损害了厂商的利益；同时由于采购量偏小，不具备真正的价格优势，只

能进行简单的低价竞争，存在水货、假货、以次充好、不提供正规发票等问题，影响了

B2C 网购市场整体信用环境，用户投诉率持续上升。

“实体+网销”模式的苏宁易购其依托于苏宁电器上千亿的采购平台与完善供应链支撑，

再有与国内外厂商直接合作关系及长期建立的信誉度使其具有产品价格方面的谈判优势，

将在品牌、产品品类方面比 B2C 网上商城更丰富，价格方面也将会有具有一定的差异化。

3.1.2 销售与支付环节：

目前苏宁易购零售业务的销售环节依靠其 B2C 网站进行，消费者通过登陆网站下单订购。

在支付环节上，苏宁易购与其他网上商城有一定的差别，以京东商城为例：

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图 4-2  苏宁易购与京东商城支付方式的比较

从图 3-2 可看出京东商城在支付方式方面比苏宁易购更加丰富，这与其线上运营经验

不可分割。

然而苏宁易购特有的门店支付（即易付宝门店充值）对习惯于线下支付的客户

更有吸引力。

3.1.3 售后环节：

苏宁易购通过有效整合线下物流服务网络、自有的物流配送中心、售后服务网络形成线

上线下合理资源共享其的最大优势所在；对于用户，更是解决了其最忧虑的配送、售后服

务未到位而无处投诉的顾虑。

从另一角度观察，传统家电卖场进军网上零售可以进一步扩

大网购用户规模，从而做大整个市场。

苏宁易购在其首页公布 400 免费电话以更好地捕捉客户反馈信息，并根据这些信息

进行物流和服务上的改进，或对厂商进行实时的市场咨询反馈，调整采购产品的种类和数

量。

3.2 供应链及服务

3.2.1 苏宁实体店优势：

　　• 强大的采购平台 ——1000 多亿的年销售规模，对市场有着敏锐洞察力的采购团

队，良好的供应商合作关系

　　• 超强的供应链管理水平和强大的系统支持，系统可实现自动补货

　　• 苏宁有 80 余个 CDC、RDC；60 多个转运点、 850 多家门 店强大 的仓储能力

　　• 400 多家售后网点支持全国的售后服务

　　• 零售丰富的配送经验和配送能力，可覆盖全国各地

3.2.2 苏宁 B2C 优势：

　　• 苏宁 B2C 共享苏宁强大的采购平台，在集团范围内整合电器和非电器产品的优

势。

　　• 超强的供应链管理水平可满足苏宁 B2C 消费者货源需求。

　　• 苏宁现有的 CDC、RDC 等可支持苏宁 B2C 全国范围的商品配送

　　• 为方便消费者提货，苏宁 B2C 在全国范围内设有 300 余家门店作为 3C 类商品

的自提点

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　　• 为充分发挥苏宁实体店的优势，苏宁 B2C 所销售商品的售后服务实现了本

地化

3.3 运营管理

3.3.1 苏宁实体店优势：

　　• 苏宁有丰厚的资金实力，可以满足正常的经营运转

　　• 苏宁多年来形成了较成熟的盈利模式和较高的运营效率

　　• 信息化建设：

苏宁是流通企业中信息化建设最先进的，是集采购、销售、财务、

物流、售后等于一体的信息化建设平台

3.3.2 苏宁 B2C 优势：

　　• 丰厚的资金实力

　　• 可供利用的实体店长期以来形成的较成熟的盈利模式

• 信息化建设对 B2C 发展尤为重要，结合苏宁 B2C 的业务模式，苏宁开发出了新

一代购物网站 “苏宁易购 ”，已于 2009 年 8 月 18 日正式上线运营，正以全新的面貌

展现给广大消费者。

3.4 业务模式

销售模式：

除同城销售外可实现异地购物、异地配送。

并且购买商品出库城市和

收货城市一致并在主城区时，苏宁易购将免费配送。

　　支付方式：

苏宁易购 支持网银支付 、苏宁 易付宝 支付、货到付款和电话支付。

　　提货方式：

部分商品除配送外还支持顾客到苏宁任意门店就近自提。

　　配送方式：

大小件商品在全国范围内均可进行配送，从苏宁在全国现有的80 余

个 CDC 和 RDC 将商品直接配送到顾客家中。

　　售后服务：

所有在苏宁易购购买的商品都实现了售后服务本地化，即可以在当地苏

宁售后服务网点进行鉴定、维修和退货， 400 多家售后网点支持全国的售后服务。

　　销售发票：

所有在苏宁网上商城购买的商品均开具正规机打发票，个人用户开具的

为普通销售发票。

对单位用户有需要开具增值税发票的。

如需开增值发票，须寄送相关

证件至苏宁易购。

四、管理模式

4.1 组织结构

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图 4-3苏宁集团组织架构

图 4-4 各组织架构职能

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4.2 人才模式

苏宁拥有很强的技术团队，并持续在全国招募优秀的技术人才

　　加之与行业内领先的合作伙伴 IBM 构成了完整的 B2C 平台开发团队，这个团队

已为 B2C 平台开发提供了强大的技术支持和服务

　　IBM 与苏宁的战略合作，集合全球顶级资源打造最前沿的网络技术平台

　　在对未来的技术储备及 B2C 模式的探索领域上，苏宁将走在行业的前列

　　B2C 发展除前端顾客体验外，更重要的是要有信息化的系统去支撑，苏宁强大的

SAP 系统 、邮件平台、 B2B 系统、 CRM、BW 等系统都将为 B2C 系统提供强大的支持

和服务

08 年底苏宁加大了在 B2C 系统技术开发上的投入，这将是苏宁 B2C 在市场竞争

中“永葆青春 ”的重要特点

五、总结 与评价

时下，像凡客诚品、京东商城等 B2C 商城一直在烧钱，这亦是当前网上商城模式的通

病。

目前部分企业仍没有真正从零售行业的核心和本质出发，更多站在虚拟经济角度，通

过短期的低价炒作，吸引消费者眼球，提升网站流量，缺乏长远的发展战略和核心竞争力，

没有建立起可持续发展的盈利模式。

　　苏宁电器虽是近期才推出易购平台，但已经过了一年多时间的试水。

易购平台在一个

相对成熟的电子商务环境下，融入传统业态成熟的运营体系，盈利方面将会有一定的成长

空间。

5.1 评测与结论

为了更好地对苏宁易购作出评价与建议，我们针对以京东商城为例的“网上商城”模

式与以苏宁易购为代表的“实体+网销”模式，对这两大平台从的典型产品抽样与平台服务

两个角度，分别展开评测比较。

　　通过以下二张表格，我们不难分析得到以下几点结论和预测：

（一）产品价格指标

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　在中国电子商务研究中心随机挑选的三款常用典型产品进行了价格比较，发现苏宁易购

与京东商城产品品牌、型号差异化较大。

　　在价格方面通过上述三类产品的比较，苏宁易购的价格优势比较明显。

虽然京东商城

的一款“三菱电机空调 MFH-GC68VCH”价格比苏宁易购低，但地区仅限北京地区，而苏宁

易购所售均是全国性的，这从侧面显示了传统巨头苏宁电器进军线上的产品优势。

（二）物流配送指标

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　　苏宁易购依托苏宁电器千家连锁门店、300 余座城市物流配送网络有效的覆盖了全国

一二三线城市，更甚至四线以下城市，苏宁电器通过易购这一辅助台阶将进一步扩张全国

市场。

　　在自提货方式中的同城免费送货方面（郊区除外），凭相关订单直接到苏宁线下门店

提货均是其特有的物流配送服务。

可见，此方面对于目前京东商城而言，短期内是无法赶

超的。

　　（三）支付方式指标

　　京东商城较苏宁易购方式丰富，这与线上运营的经验不可分割。

但其中门店支付是苏

宁作为线下零售商与其它网上商城独有便捷且安全的支付方式，可覆盖用户群体更为广泛。

　　（四）呼叫中心指标

　　两者差异在于在线客服，在线客服是作为提升用户体验线上实时沟通交流必不可少的

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服务之一，在无法拨打客服热线的情况下，用户想及时了解相关信息，是在线客服存在的

意义所在。

　　虽然可用在线留言板来替代，但在用户心理上仍存在一种反馈信息时间的不确定性，

沟通上的障碍性等问题。

　　（五）售后与特色服务指标

　　苏宁易购借线下无可比拟的售后服务网络优势是目前京东商无法超越的。

在特色服务

方面，京东商城推出了商品拍卖、DIY 装机、延保服务、上门服务、上门装机等；苏宁易

购推出了苏宁易付宝、V-World 会员俱乐部、IT 帮客、以旧换新、集团采购、家电下乡等，

两者差异性较大。

　　京东商城较为实用性，服务较人性化，是售后的延续，但苏宁易购服务更为新颖，不

仅是售后的延续，如 V-World 会员俱乐部还加强了与用户的互动性。

5.2 研究建议：

（一）品牌与影响力

　　苏宁电器实体店深入人心的品牌，将大大推动苏宁易购的发展。

3C 家电类网上商城近

两年的迅猛发展培养起的网购群体对大家电的购买欲，成为苏宁此时介入线上的重要因素。

　　对于线上品牌推广，苏宁拥有的线下千家连锁门店、庞大用户群体等都可以成为线上

商城“苏宁易购”品牌推广的重要手段，并在充裕资金前提下，利用互联网来进行线上品

牌宣传。

而京东商城目前大部分都是依托是网络广告直投或点击收费、搜索关键字等方式

来进行推广，由于品牌影响力、投入资金相对有限，推广也非常有限，品牌影响力无法与

苏宁抗衡。

（二）产品品类与价格

　　苏宁推出易购平台业内最大的疑问就是，如何有效解决线上线下产品品类与价格差异

化问题。

苏宁易购要避免与实体店自我相残与线上 B2C 企业的同质化竞争，就必需在这方

面创新，最大程度地利用现有线下资源推出差异化的产品来吸引更多的网购用户。

　　调研中，中国电子商务研究中心发现：

苏宁易购将除了推出白电、黑电及 3c 数码产品

外，还将网购产品销售拓展到了家居、生活等诸多领域，推出比实体店品类更丰富的产品，

如香水、化妆品，还有此前只有在日本 LAOX 商店、香港镭射电器店里才能看到的进口乐器、

陶瓷刀具居家实用产品等。

此外，苏宁易购还将通过差异化的促销，来平衡部分产品的价

格。

　　而网上商城模式的京东商城虽号称拥有固定的 620 万会员数，但在品牌、产品、品类

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不及苏宁丰富，在此前提下，低价竞争、大打“价格战”便成为其维系用户与吸引新用户

的法宝。

近日，更是高调称，将融资获得的 1.5 亿美元一半用于产品低价销售策略。

　　中国电子商务研究中心认为，在当前线上产品趋于品类丰富化、价格透明化的环境下，

企业对用户实时需求的把握是平台被选择的关键因素，而用户的价格敏感度决定了该产品

购买与否。

京东商城利用低价策略虽能吸引用户眼球，但网购用户对 B2C 平台的依附度不

高、易转移，所以低价能短期内扩大注册用户数，但很难提高重复购买率。

　　因此，京东商城要更大规模的发展，还是需要探索一条符合自身的可持续发展的模式，

合理有效利用手头资金，避免再度融资，进一步稀释产业团队的股权。

　　（三）物流与售后服务

　　苏宁易购通过有效整合线下物流服务网络、自有的物流配送中心、售后服务网络形成

线上线下合理资源共享是其较京东商城的最大优势所在，对于用户，更是解决了其最忧虑

的配送、售后服务未到位而无处投诉的顾虑，从另一角度观察，传统家电卖场进军网上零

售更是对网购用户规模的一次强劲大动，是对网络购物发展的一次“突飞猛进式”的促进。

　　综上，中国电子商务研究中心认为，易购需有效开发利用苏宁电器诸多优势，加快推

进自身电子商务平台建设、完善、运营与推广，将现有线下资源进行合理整合，移植到线

上层面来，并吸取其他优秀 B2C 服务商的运营经验，不断创新原有商业模式，从而加