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阅读材料参考译文财经专业英语教程第四版课件
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Unit1
谈谈管理
导言
卡尔•摩尔和南加州大学的商业教授爱德华•劳勒就他的著作“建立改变”进行了交谈，谈话同时涉及到了在经济衰退期间企业进行变革的必要性。
问题一
卡尔•摩尔：
您的一本近作名为“建立改变”，书名与十分畅销的“建立持久／基业长青”有一点参照的意味。
您在“建立改变”中说了什么呢？
爱德华•劳勒：
“建立持久／基业常青”的主题说的是在如今快速发展的经济环境中，人们不能依赖被称作为一次性变革或跃进式变革来维持企业与时俱进和适应环境。
所谓一次性变革是指那种旧的模式，建立一个企业运作一段时间，有可能出现新的情况，为了对此做出反应，必须作一些改变。
我们现在的观点是在对企业进行设计时，你需要的是一套持久的改变的方法。
这样你就要从以下各个方面观察你的企业，诸如“我们必须如何处理我们的工作，解决我们的奖励体系，以及怎样进行领导，怎样才能确保我们的企业不会陷进泥潭，被运作捆绑，被束缚于曾经拥有的竞争优势？
”，做到总是从战略角度出发寻求以后的竞争优势，这样就能够持续地和不断地予以贯彻执行。
“建立改变”的意思就是你如何设计、运作、管理和领导一个组织使其能够紧密联系环境，十分灵活变通，就真地几乎永远不需要一次性变革了，也不需要解冻、冻结、稳定、运作等等的传统改变模式了。
问题二
卡尔•摩尔：
听起来是真精彩。
这样的组织有哪些特性呢？
爱德华•劳勒：
书中我们讨论了很多设计元素，从赔偿系统到组织结构，从战略到我们频繁使用的术语：
特性。
书的很大一块说的是组织内的人们理解了这是组织模式，他们认为自己的组织欢迎改变，认为这种改变是不可避免的，是可取的，是企业寻求竞争优势的方法。
前几天我曾经和一个首席执行官讨论过，他说：
“是啊，例如我们就不在外地举行年度战略会议了等等。
战略成了连续的发展过程。
每月我们都要审视我们的战略并且自问自己的方向是否正确。
”这是一个元素。
另外一个元素可能是你实际设计一个组织的方法，即要建立一种以客户为中心的，非常外向的一种结构。
我们讨论了每一个员工与外部环境的分离程度，认为企业内任何个体跟客户联系起来，了解外部的问题等应该是非常方便的。
为达到这个目的你必须选择人才。
你必须选择那些喜欢改变的人，他们不怕改变，并能深信下一步的发展对他们来说并非一定是一场灾难。
问题三
卡尔•摩尔：
这好像是某些行业，尤其譬如是高新技术行业更加需要这样的组织结构。
有这种认识吗？
要取决于行业吗？
爱德华•劳勒：
这肯定与变革的频率和环境有关。
最为需要这种组织结构的行业是由于这些因素：
技术发展特快，产品开发迅速，市场变化莫测或产品推销到全球。
我认为这些想法之所以到现在才被人们所接受，其原因可能因为是越来越多的企业面临需要改变的环境。
由于信息技术的出现，各类知识无处不在激增，市场的变化莫测——我的意思是大家一定要看看奥林匹克，看看中国在这么短的时间内走的多快多远——无论那一个行业，战略的生命期趋向缩短。
你非常容易地会想到农业来反对这个看法，但是如果你看到这一点，你一定要想到农业中的生物技术，农产品的转换等等。
问题四
卡尔•摩尔：
您说我们需要一个更加灵活的接近客户的组织，这样就牵涉到环境、正在发生的事情等都要发生变革。
该组织对变革态度友好，几乎是喜欢变化，而不是讨厌变化。
可是，当您想到采用理论所表述的绝大部分人是不需要变化的时候我们自然要询问，这样的组织违背人类的本性吗？
爱德华•劳勒：
这个问题提得好。
到底有多少人寻求变化，喜欢变化，又有多少人不喜欢变化。
我觉得差不多每个人都不喜欢那些使他们的处境更为糟糕的变化。
我对人性是很乐观的。
我认为，如果你有充分的理由说明变革对你们对我们都有好处，你就能发现人口中相当多的部分就会支持变革，并把变革看作是大家要求做的事情了。
问题五
卡尔•摩尔：
在这样的组织中，首席执行官的作用也会变吗？
怎么变呢？
爱德华•劳勒：
我认为肯定得变。
很明显，首席执行官所处的位置必须保证正确的实践行为的到位。
我觉得这样组织肯定不赞成帝王式的执行官，这样的CEO与众不同，生活在一种不同环境里。
这样组织赞成比较传统的领导模式。
我知道这种组织不赞成必须实行高度民主，尽管其中有些组织认为民主一定很重要，更加注重群言堂等等。
如果首席执行官能够把握企业方向，并具有很强的沟通能力，那是一件很好的事情。
我们用了好多次的一个术语是领导权共享，认为这样的组织里的最好的领袖人物应该使组织内的其他每一个人都能行使领导行为，这样，当某个人看到机会的时候，他／她就能立刻行动起来。
他们不会认为这是别人的责任，他们不必去讨论。
他们行动了，并且得到首席执行官和其他高级管理人员的支持。
他们所期待的就是整个组织内的人们都能这样做。
Unit2
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掌握自己
诺尔曼·利尔曾说过“要实现自我不容易，因为看起来并不是任何人都想实现自我。
”你已经有过这种经历，发自内心地不想干另一件事。
进行自我表述有可能令人气馁，但是定义自我对于你的人生应该是最重要的一环。
能激励你把工作干得最出色的动力究竟是什么？
让我再次引用沃伦·比米斯的观点（他是“从平民到领导”的作者），他认为到真正成功有四步路要走。
1．要善于自我表述。
2．要善于倾听自己的心声。
3．要善于向良师益友学习。
4．要全身心投入指导你前进的愿景。
你的目标应该与你的自我信念相吻合。
如果你相信你的设计公司每年要处理十二个项目，其中五项是医院项目，那你就会找到办法来使这一切按计划进行。
如果你完全不知道你想干什么，你就不能到达任何地方。
没有导航的船能走多远呢？
你会冒原地打圈的风险。
掌握自己就是掌握自己情况的过程。
你在你想的地方吗？
你喜欢这前进的过程吗？
等待巨大成功是没有任何意义的，它们是不会自动光顾的，它们也不会向你提供你认为可以获得的金钱和报酬。
你非去享受这个旅程不可。
不要干你认为你应该干的事，要干你想干的事情。
要成功地确定你自己的愿景，你必须：
依靠自己。
相信自己。
激励自己。
以信任别人为手段激励别人。
这样你的公司就从根本上表现你的信念，这就又一次指出理解你潜在动力的重要性。
以赫尔曼·米勒公司为例，它是一个领导的典范，马格斯·迪·普里在他的著作“领导是一门艺术”里进行了阐述。
迪·普里掌握该公司的第一手资料，他是该公司的董事长兼总经理。
作为著名的家具制造商，它被财富杂志命名为管理十佳公司之一，同时被推选成美国百家最受雇员欢迎的公司之一。
迪·普里将领导定性为自己追随者的“仆人”，因为领导的工作就是要为自己的下司排除工作障碍。
简单说来，一个真正的领导就是要使下级能够充分意识到自己的潜力。
“用最有效的和尽可能充满人情的方法。
”这就要求你具有十分清晰的思路–––清清楚楚，大部分都是你自己的信念。
只有你有自信，有知识敢于放弃你认为可能是唯一的途径，并且努力去倾听理解还有一条更好的途径，你才能鼓励别人提出相反意见，你才能够促使别人不要老是服从于别人的权力。
如果你掌握了自我管理的艺术，你也就能够教导你的雇员进行自我管理。
在每一个成功的公司里都存在着一种自我管理的精神。
要花费时间发现你自己真实的动力和要求。
要觉察你自己的局限性，并寻找办法改变和克服这种局限性，使自己站得更高。
正如迪·普里所说的那样，“领导是一门艺术，要花费好长时间才能学会它，不是单靠读书就能学会的东西。
部落性重于科学性、关系重于信息积累。
”要尝试着跳伞，敢于在陡峭的山坡滑雪，要冒险–––它会以无法测定的速度和程度改变你的前程。
心理学家亚伯拉罕·马斯洛描绘了一幅动力需求的层次图。
图一的金字塔表现了这些需求。
这些分层次动力需求的含义在图二中作了说明。
马斯洛的层次需求的要害就是“已经满足的要求不再是动力源泉。
”这就意味着，一个人所处的金字塔的位置以下的因素已不能成为他的刺激力量。
你必须认识到每一个个体接受不同因素组合的刺激。
如一个制图员在过去的三年里已经三四次下岗，他需要的是安全。
另一方面，对于一个高级建筑师或工程师来说，如果能承认他在自己的领域内取得了出色的成绩，会更具刺激力。
自我实现
自尊
交际
安全
生理
图一马斯洛的需求层次
你的刺激因素是什么？
你的需求是什么？
你在寻求满足哪一个层次？
你如何才能到达那个层次？
层次水准
回报和惩罚
依靠
需要刺激的信息
自我实现
为实现自己的目标
和标准而工作
高度的自治能力
对人、目标、价值、认知需要以及实现目标的障碍等均具有丰富的知识与处理问题的专门技能
自尊
尊重
成就
综合的自信感觉
办事能力、懂尊重
重视相互依靠，为心理汇报而与别人交往；
关键人物的认同和尊重
独立、知识、对外界的反应
1．能力、占有和独立感觉
2．控制欲
3．如今存在的问题（现时现地的）
交际
接受
热情
关心
拒绝
排斥
冷落
敌视
冷淡
为得到外部的物质回报高度依赖他人；经常屈服于他人的高压统治
安全
担心危险、威胁和免职等
安全，免职和对外需求状态时的心理知识；明显的行为特征是实足的从属和过分的服从
生理
食物、休息、运动
图二马斯洛的需求层次含义
相关材料
WarrenBennisisdistinguishedprofessorofbusinessadministrationandfoundingchairmanoftheLeadershipInstituteattheUniversityofSouthernCalifornia'sMarshallSchoolofBusiness.HehasadvisedfoursU.S.presidentsandmorethan150CEOsandisauthororcoauthorofmorethan20booksonleadership,change,andmanagement,includingOrganizingGeniusandhismostrecent,Co-Leaders.（3/99）
3670TrousdaleParkway
BridgeHall308A
LosAngeles,CA90089
Tel:
2137400766
Fax:
2137409725
相关网页：
AbrahamMaslow
Unit3
五种最具影响力的商业模式
1.沃尔玛
就像亨利•福特一样，萨姆•沃尔顿是一个能够认准好主意的商人。
更重要的是他知道怎么把好的主张应用实践，让它发挥出最佳效果。
天道酬勤，他建立的沃尔玛公司如今是世界零售业的老大。
20世纪30年代超级市场的出现向商业世界证明了，减少成本向顾客提供低价商品可以赚取利润。
零售商人不久之后把这一理念带到了普通商店的运营里。
奉行节约实用原则，不对货架做过多装潢，商店可以节省资金。
他们还通过删减人员来节约成本，这当然意味着人工服务的减少。
但是正是因为在这些地方降低了成本，商店就可以提供具有竞争力的低价，吸引顾客光临这样的朴实无华的商铺。
沃尔顿观察普通商店赚取利润的同时，发现了一种完善这种商业模式的方法。
按常规来说，在闹市区开店是一个明智的选择，而沃尔顿却开始在乡村地区开店。
确切地说，他在人口总数为5000到25000人的小镇开店。
消费者们宁可到这些商店购物，而不是开车到临近的都市去。
因为沃尔顿是第一个进入这些小型市场的人，他就拥有优势，这是其他稍后敢于进入这类地方市场的竞争者所不及之处。
今天，沃尔玛握有生杀大权，有些公司的存活甚至还要依赖与这家零售商的生意呢！
尽管沃尔玛成功了，但并非它的所有公司都没有错误。
下次您可以浏览一下他们的众多的难堪的失误，可以作为您管理好你自身财务的提示和参考。
2.微软
无论你喜欢与否，你不能否认微软具有横扫千军的霸气。
随着电脑时代的来临，1981年，这家公司为IBM的个人电脑开发的操作系统就领先于众。
此后，微软适应新的发展和挑战的能力让它占据了该行业的顶峰。
在为非科技团体开发软件的竞争中，微软用自己的操作系统控制了市场——尤其是，它的一套办公软件解决了文字处理（微软Word）和电子制表（微软Excel）的制作技术。
另外，其他公司想要开发与这个操作系统兼容的软件就必须支付版税（牌照费）。
这样的市场垄断权力让微软在20世纪90年代加入到互联网大战。
虽然微软加入这场战争的时间相对落后，但它开发了一个网络浏览器（IE），并用其挑战被推崇的网景浏览器。
微软把IE与办公软件其余的成功的软件捆绑一起，在信息高速公里上占领了重要据点，并打败了它的对手。
在《商业进化论》中，作者埃里克·马克解释说，微软商业模式的强大之处在于，公司会突袭其他市场。
微软在扩张自己的软件影响力的同时，还在其他舞台上打败了竞争者。
在今天看来微软不仅在操作系统和网络浏览器，而且在博彩领域都超过了对手。
3.麦当劳公司
把两块牛肉饼、特质调味汁、生菜、干酪、腌菜、洋葱，夹到两片芝麻面包之间：
一道美味大餐亮相了。
但这和高速、优质、一致和房地产有什么联系吗？
但就是这些特征建立起一个伟大的商业模式。
麦当劳兄弟的天才想法创造了快餐，他们把流水线生产引入餐饮行业——这是商业界的天作之合。
但是在推销员雷·克洛克接管之前，这项新产业一直没有迸发出自己的全部潜力。
通过与麦当劳兄弟合伙，并最终接管了这项事业，克洛克全力以赴出售麦当劳餐饮的特许权。
特许权连锁在当时并不是一个激进的理念：
麦当劳和其他餐馆在克洛克掌管之前就这么做了。
但是克洛克对这个理念有自己的独特倾向。
克洛克严格掌控自己的特许权，保证全国每一家餐馆遵守自己的商业惯例和清洁标准。
他的经营手法排除大的投资者，但租地成本让克洛克很难获取利润。
所以他采取了向经销商转租店面的手法。
房地产所有权给克洛克提供了现金流，这些钱被用来充当购置更多地产的预付定金，所增加的地产继续被用来转租给获得特许权的经销商。
作为一个地主，麦当劳公司在全世界建立起了最庞大的餐饮链，他的商业模式也吸引了更多的模仿者涉足快餐行业。
4.亚马逊
20世纪90年代中期，企业家们都在寻找释放一项工具潜力的方法。
它尚处于婴儿期，却具有创造伟大成就潜力，它就是互联网。
尽管这在当时被认为是一次豪赌，成功者凤毛麟角，而杰夫·贝佐斯的计划产生了效果。
他的商业模式证明了一项公理“稳扎稳打才能赢”——这也同样适用在信息高速公路上。
挑战实体书店，贝佐斯开创了亚马逊互联网公司，其图书的销售量远远超出了实体书店的负荷。
贝佐斯买下仓库来承载大量的库存，这样亚马逊就可以提供直达消费者的服务。
赚钱了吗？
他和他的投资者们必须等待才能看到利润。
贝佐斯允许读者通过读者品轮来批评产品，从而建立了一个可靠的用户社区。
就像戴尔一样，亚马逊通过顾客即时付款，而后再向供应商支付货款的时间差获取利息。
直到进入2000年，亚马逊才看到利润，并在互联网泡沫破灭之后存活了下来。
它开始扩大供货种类，从CD和电子产品到服装等。
亚马逊也通过给第三方隶属企业提供平台额外获取盈利，第三方管理库存仓库，亚马逊公司占有其中的股份。
由于互联网企业的成长要经历一个过程，利润姗姗来迟招致批评甚多，但是他的商业模式最后成功了。
通过创造一种以方便客户为首要原则的商业形式，贝佐斯走出了困境，赢得了喝彩。
5.戴尔
“我们的库存很大！
”你可以听到公司在广告上这样夸耀自己，听起来这是件大好事儿。
但是，对很多生意来说，库存是灾难的来源。
戴尔公司问世之前，大量的存货对电脑公司来说是难以回避的灾难，他们担心自己货架上预定的配件在下一秒就被迅速淘汰。
戴尔公司采用了丰田公司早在20世纪60年代使用过的适时反应模式。
根据这种模式，戴尔不再需要估算应该预定什么样的配件。
相反这一策略几乎完全不需要库存的存在。
有的地方，这意味着手头只需一个星期出货量的库存，然后公司库存量甚至缩减到仅仅只有两个小时的出货量。
适时反应战略配合着戴尔的客户直销流程，创建了一个出类拔萃的商业模式。
最后，戴尔取消了零售中间商，而自己直接向客户销售产品。
成本被节约下来（给消费者提供了一个很有竞争力的低价），也让服务更加快捷。
消费者们定制他们想要的产品，付款之后，戴尔从供应商那里拿到必要配件，组装出客户定制的电脑。
戴尔可以有一个月的缓冲时间来给供应商结款，所以公司从客户的付款那里同时获得了利息。
在电脑领域，戴尔给客户提供了优质、快捷的服务——而像苹果这一类公司也以戴尔为榜样。
戴尔商业模式开创了一条直通供应商终端的流线高效道路。
Unit4
增值税
概述
莫里斯·劳莱，法国税务总局的常务董事1954年4月10日引入增值税，是增值税的第一发起人，尽管德国实业家威廉姆·西门子早在1918年就提出了这个概念。
开始在大公司实行，随着时间的推移，增值税扩大到所有企业部门。
增值税是法国最重要的财政收入的来源，占了差不多50%的政府收入。
产品和服务的终端个人消费者是无法补偿增值税的，公司购买产品和服务生产新的产品和服务在供应链上出售给另一家公司或直接出售给终端用户，其进项支付的增值税是可以补偿的。
通过这样的方式，经济供应链的每一个环节公司都会在他的产品上不断地添加一部分价值，大部分征收的税款发票上盖有公司的公章而不是政府的公章。
增值税之所以被引进，部分原因是由于增值税制度较之营业税制产生了强大的征收动力。
两种消费税都会导致终端消费者避税的动机，但营业税给购物者一种避税机制---使销售人员相信购物者不是最终消费者，这样销售者就不能够合法地收取营业税了。
因此判断购物者是最终消费者还是继续出售者的任务就落在了销售者的身上，销售者也没有直接的经济驱动力来征收税项。
增值税方法给了销售者征收税项一种直接的经济利益，也免除了判断购买者是否是最终的消费者的负担。
与营业税的比较
增值税避免了营业税产生的连带效应，因为增值税仅仅是征收每一个阶段增值的部分。
正是由于这个缘故，较之营业税增值税在全世界都受到青睐。
原则说来，增值税适合各类产品和服务。
每一次，只要有交易（买卖）就要对产品或服务进行增值税的测算和征收。
销售者向购买者征收增值税，购买人把增值税交给政府。
但是，如果购买人不是最终消费者，而是作为公司的进项开支，这种增值税是能够在自己向客户征收的增值税中扣除的。
政府仅仅收取两者的差，也就是说税收产生在销售链中的每一环节，其基础是每次交易的毛利。
在很多发展中国家，譬如印度，销售税和增值税是国家的关键税源，这是因为失业率高，人均收入低，这就导致其余的所得税相对不足。
但是增值税也有强大的反对声，主要是次国政府还有自治区域，因为增值税使他们的税收总体减少了。
理论上说，营业税征收的对象是最终消费者。
增值税机制也是征收的最终消费者，这一点是相同的。
主要的差异在于供应链的中间环节需要额外的记账，这个劣势可以被其优势抵消的，譬如生产环节的每一个成员，不管地位的差异，不管消费者的位置，纳税率是一致的，这就免除了检查和证明他们的身份。
像新西兰的商品劳务税的增值税免税项目是极少的，这就使得增值税的征收变得十分简便。
普遍的经济观念认为，如果销售税太高了，人们就要想方设法进行大范围的避税活动（譬如通过网上购物，假装自己是公司，批发购物，通过雇员购买等）另一方面，因为新的征收机制，高达10%增值税率也不会导致大范围的避税行动。
但是，增值税这种特别的征集机制也很容易成为某些特别骗术的攻击对象，譬如旋转木马欺诈，这对于政府的税收可能造成极大的损失。
执行
征收增值税可以以账目为依据或者以增值税专用发票为依据。
依据发票征收的方法就是每一个销售者按照增值税率对他的产品征收增值税，向购买者开具专门发票，表明所征收的增值税数字。
执行增值税制度的购买者出售自己的产品时收取增值税可以抵扣原先购买别人产品时候所支付的增值税。
销项税和进项税之差上交政府（如果出现负数，可以要求退税）。
以帐目为依据的征缴方法就没有专门的发票。
税额计算就是看增加的数字，即收入和允许购买的开支之间的差。
如今大部分国家使用发票方法，唯一的例外是日本，它使用帐目方法。
征缴税收的时候，增值税记账（一般账户）可以是责权发生制或收付实现制。
收付实现制记账是一种十分简单的记账方式。
出售产品或服务的收入到账了就发生一次存款，收入栏内就按照到账的日期记录在案，不管销售发生在什么时间。
如果要支付开销就开具支票，支出栏里记入开具支票的日期，不管开支是什么时间发生的。
主要的关心点是银行的现金数字，其次是确保付清所有账单。
无需费力匹配收入发生和到账的时间，也不需要匹配支出发生的时间。
责权发生制记账方法需要匹配收入和支出发生的时间。
尽管这种记账方法要比收付实现制记账复杂一些，它提供了公司的很多的信息。
全责发生制允许你跟踪应到收入（客户赊销总数）和待开支数字（供应商贩赊购总数）。
全责发生制要求匹配收入和为赢得收入的各项开销，提供更多的财务报告信息。
Unit5
无保留意见审计报告范例
以下是大多数国家采用的标准的对财务报表无保留意见审计报告的范例，假设了一个名为ABC公司为被审计实体。
请注意这份报告只是在2012年12月15日之前被普遍接受。
ABC公司董事会，股票持有者，业主，公司管理人员
…街，123号
城镇，国家名
我们对ABC公司呈送的20XX年12月31日之前的资产负债表中年底以前的收入报表，剩余利润报表和现金流报表进行了审计。
这些报表是公司管理部门负责制作，我们的责任是根据我们的审计对这些报表发表审计意见。
我们审计的依据是（所在国家）普遍接受的审计标准。
这些标准要求我们设计完成审计，对财务报表进行鉴定，判断其有无发生无误用材料的行为。
审计工作包括在测试基础上对支持报表中的数据和公布事项的依据进行核查。
审计工作还包括对财务报表呈现的事实进行总体评估。
我们相信我们的审计为我们的报告提供了合理的基础。
我们认为呈送的财务报表中使用的材料实事求是地反映了20xx年12月31日之前公司的财务状况，营业业绩以及现金流，符合（所在国家的）普遍接受的会计准则。
审计人员签字
审计人员姓名和地址
审计日期=重要审计项目结束的最后一天
日期不能早于审计人员获取足够证据支持审计意见的日期
最近美国公众公司会计监督委员会（PCAOB）对独立审计报告进行了修订。
审计标准表（SAS）122和123对其有了具体的规定，2012年12月15日以后执行。
以下是标准无保留意见的审计报告的一个样本，许多国家予以采用，被审计公司的名称假设为ABC，驻地是加州：
ABC公司董事会，股东，业主，公司管理部门
街道123号
城镇，国家
我们对ABC公司（加州公司）随呈的财务报表进行了审计。
报表包括20XX年12月31日之前的资产负债表，收益表、未分配利润和现金流报表，以及相关的对财务报表的说明。
财务报表的管理方责任
管理方负责根据美国普遍接受的会计准则准备这些经过整理的财务报表，确保其公允性，包括设计、执行和对相关材料的准备，维护内部控制，确保呈送整理过的财务报表材料的真实性和公允性，防止不管是欺骗或犯错而误用材料。
审计人员职责
我们的职责是根据我们的审计对这些经过整理的财务报表发表意见。
我们根据美国普遍接受的会计准则进行审计。
这些准则要求我们部署审计，从而获取充分依据鉴定这些整理过的财务报表是否确实没有误用材料。
审计行为包括通过一定的程序获取有关这些整理过的报表数字和公布事项的审计依据。
程序的筛选依赖审计人员的判断，包括对已经整理过的财务报表中材料误用的评估（不管是欺骗还是犯错）。
在风险评估过程中，审计人员考虑到管理部门对实体已经整理好的财务
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