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薪酬与福利

薪酬管理与员工福利

主题：

１．报酬管理

２．工资与奖金

３．员工福利

阅读:

●主要参考书中的9,10,11,12,15.

●企业生命周期与薪酬设计

《中国人力资源开发》2002．No.1P31

●企业薪酬制度改革若干问题

《中国人力资源开发》2002．No.1P66

●对某汽车制造企业薪酬设计的诊断分析　

《中国人力资源开发》2002．No.4P36

●美国上市公司CEO的报酬制度研究

《中国人力资源开发》2002．No.4P57

案例：

１．如何设计奖金制度

２．这样的工资制度可不可行？

课后作业：

　　１．影响薪酬制定的主要因素有哪些？

２．针对[案例１]提供的材料，你将向唐为民推荐什么形式的奖金制度，为什么？

刘永行（东方希望集团总裁）就韩国与中国同类企业的员工生产效率做了调查比较，结果是“给我的刺激非常之深，回来后好几个晚上都睡不好觉”。

企业名称

韩国西杰集团

中国希望集团

生产能力

处理1500吨

处理250吨

雇佣员工

66人

70-80人

韩国西杰集团曾在中国内蒙的乌兰浩特建厂，250吨的处理能力，他们雇佣了155人，效率与韩国企业比居然有10倍的差距。

经过一段时间，他们觉得效益太差，就把这个厂给关了。

问题：

是什么原因导致中国企业的生产效率不如韩国企业？

设备先进程度差距？

否！

管理水平差距？

同样是韩国人管理的厂也关了。

“中国人做事不到位”

韩国：

员工手脚不停，手头工作做完了，就一定安排有别的事做；他们一专多能，如果某以岗位空闲，它就会做一些其他事，以节省人力。

（薪酬福利）

中国：

员工不能一专多能；还存在我把自己的事情做得差不多就够了的想法。

因此，单就员工的生产效率而言，韩国员工的生产效率是中国员工的10倍。

刘永行得出结论：

中国的人力资源成本是非常之昂贵。

（薪酬管理）

这种差距不是靠管理就能解决的，管理者可以定出一个人因该怎么做，但管理者不能说你做完了还应该做点什么事情，这种补位意识完全靠自觉。

第一节　报酬管理

一、报酬概述

（一）术语介绍：

１．报酬——员工用时间、努力和劳动来追求的，企业愿意与之交换的一切事物

２．工资——是组织支付给员工的较为稳定的金钱，是报酬系统的主要组成部分

·固定工资：

按固定日期支付的、相对固定数量的金钱

·计时工资：

按工作时间支付的、较为稳定比例的金钱

·计件工资：

按完成工作任务多少支付的、较为稳定比例的金钱

３．奖金——因员工杰出的表现或卓越的贡献而支付的工资以外的金钱

４．佣金——因员工完成某项任务而获得的一定比例的金钱（薪酬相关）

５．福利——企业为员工提供的除金钱以外的一切物质待遇

６．激励因素——企业为员工提供的、能激励员工为达成组织目标而努力工作的一切事物（物质和精神）

（二）报酬系统模型及其重要性

1．模型图示：

2．报酬系统对企业运作的重要性

·吸引人才：

待遇是有效的工具

·留住人才：

薪酬福利；心理环境

·激励人才：

为实现组织目标努力工作

·满足组织的需要：

以低成本获取合理利润

（三）报酬系统作用模型

报酬

员工工作

满意感

工作价值

报酬系统作用模型

二、报酬管理的原则与政策

（一）报酬管理的原则

·公平性：

相同岗位、相同业绩、相同报酬，这是最主要原则

·适度性：

上限下限，适度运行

·安全性：

员工安全、组织安全，稳定

与慎变

·认可性：

员工认可，符合法律

·成本控制：

成本许可

·平衡性：

直接报酬与非直接报酬、金钱报酬与非金钱报酬

·刺激性：

具强烈激励

·交换性：

与外部市场有可交换的内容

（二）报酬管理的政策

1．业绩优先与表现优先：

业绩优先：

组织主要根据“员工业绩”的优劣来支付报酬

表现优先：

组织主要根据“员工的努力”程度来支付报酬

2．工龄优先与能力优先：

工龄优先：

工龄在报酬系统中的权重大于能力

能力优先：

能力在报酬系统中的权重大于工龄

学历优先：

学历在报酬系统中的权重大与能力

性别优先：

性别在报酬系统中的权重大与能力

3．工资优先与福利优先：

工资优先：

组织中工资优厚，而福利则较差

福利优先：

组织中福利相当好，而工资则一般

4．需要优先与成本优先

需要优先：

组织主要考虑员工的需要，而忽视成本控制

成本优先：

组织主要考虑成本控制，而忽视员工的需要

5．物质优先与精神优先：

物质优先：

组织中强调金钱报酬，而忽视非金钱奖励

精神优先：

组织中强调非金钱奖励，不重视金钱报酬

6．公开化与隐蔽化：

公开化：

员工之间互相知道报酬多少

隐蔽化：

员工之间不提倡互相了解报酬多少

三、影响报酬系统的因素

（一）公平理论

1．公平理论的公式

个人对自己收入的感觉>个人对他人收入的感觉

个人对自己投入的感觉<个人对他人投入的感觉

2．投入与收益

投入：

经验、教育程度、专业技能、努力程度、工作时间等

收益：

工资、奖金、福利、成就、认可、表扬、友谊、信任等

3．公平公式的运用

·三种模式：

相等：

公平

大于：

多奖励性不公平

小于：

少奖励性不公平

·对报酬分配提供有价值的建议：

（按时间或按产品付酬时，不等式对生产率、产量和质量有何影响）

4．员工对公平或不公平的反映

5．对公平的理解

不公平是绝对的，公平是相对的，尽可能做到相对公平

（二）影响报酬系统的外部因素

1．法规政策：

最低工资规定、所得税比例和员工退休、养老、医疗保险等

2．当地的经济发展状况：

经济发展水平高则报酬高；反之则相反

3．市场竞争：

竞争激烈，要求价格和成本下降，报酬就低；反之则相反

4．劳动力市场：

劳动力充沛则报酬降低；劳动力匮乏则报酬提高

5．行业行情：

垄断行业报酬高，薄利行业报酬低

6．企业所有制：

三资企业高工资，低福利；国有企业低工资，高福利

7．当地生活指数：

生活指数高则报酬高；生活指数低则报酬低

（三）影响报酬系统的内部因素

1．组织的发展阶段（因企业的战略和赢利能不同所致）

表8-1

组织发展阶段

薪酬水平

基本薪金

奖金

福利

启动期

低

高

低

高增长期

具竞争力

高

低

成熟期

具竞争力

稳定期

高

低

高

衰退期

高

没有

高

更新期

具竞争力

高

低

2．组织的文化

管理理念价值观：

以人为本？

以工作为本？

表8-2以人为本与以工作为本薪金制比较

以人为本

以工作为本

薪金结构

基于员工的技术或知识

基于员工从事的工作

企业角度

员工与薪金相连

工作与薪金相连

员工角度

藉着学习新技术或知识提高薪金

藉着晋升提高薪金

薪金的制定

评核技巧/知识→评价技巧/知识

评核工作内容→评价工作

优点

灵活性团队精神

工资基于工作应得价值付出，成本控制易

缺点

成本控制难

不灵活

3．企业策略

表8-3企业策略与薪酬制度

创新性策略

品质提高策略

价廉策略

薪金结构

内部公平

对外公平

基本薪金

高

中

低

奖金制度

低

高

利润分成

高

低

员工工作保障

高

中

低

4．员工学历

学历越高→员工自身投资越大→工资也较高

5．员工的工龄

员工的工龄越长→对组织的贡献越大→工资也高，福利也好

6．员工的能力

员工的能力越强→绩效也越好→报酬越高

7．企业财政能力

企业财政能力是企业制定薪酬制度的基础。

员工薪酬的高低不仅仅是企业愿不愿意支付的问题，还有企业能不能支付的问题。

8．工作性质

工作环境，责任，技能，辛劳程度，等等

9．工会力量

势力，目标，关系

影响薪酬制度的不同因素

劳动力市场情况：

其他因素：

传统、歧视

供、求关系

企业情况：

工会力量：

目标、策略和文化势力、目标、关系

企业经济能力员工工作行为：

表现、缺席率、流失率

工作性质：

员工特点：

工作环境、责任、教育水准、年资

技能、辛劳程度资历

第二节工资与奖金

一、工资调查

工资调查是企业制定工资系统的必要准备工作。

一般不会针对所有岗位进行，多针对关键性岗位进行。

（一）关键性岗位

特点：

1．在企业报酬系统中具有代表性岗位：

如总经理、部门经理等

2．在企业中该岗位有众多员工：

如流水线工人、办公室秘书等

3．在企业中相对流动性较强岗位：

如营销人员、服务人员等

（二）工资调查的方法

1．委托调查公司

优点：

简单易行、结果较客观公正、范围可大可小

缺点：

费用较高

2．企业自己调查

优点：

目标清楚、信息较可靠

缺点：

专业化程度不够、样本较小

3．企业间互相交流信息

优点：

成本较低、信息沟通较快

缺点：

信息正确性可能较差，有的信息不易采集到

（三）工资调查的六个步骤：

1．确定调查的具体目标：

同行、竞争对手

2．确定调查的具体工作岗位。

如：

部门经理

3．选择调查的企业。

宜多不宜少，双方受益

4．设计问卷。

简单明了，请专家帮助

5．实施调查。

细致认真，指导填写

6．分析数据。

要科学、公正

（四）工资调查的内容

1．报酬政策

业绩优先？

能力优先？

工龄优先？

学历优先？

需要优先？

成本优先？

公开化？

隐蔽化？

2．报酬结构

报酬中的工资比例？

奖金比例？

福利比例？

以及所包含的具体内容和实际金额是多少？

3．工资标准

最高工资?

最低工资？

职务工资？

工资级数？

每一级工资的级距？

二、工资制定的方法与实施

（一）薪金结构的形式：

1.平坦形——薪金层次少，数量差异小

特点：

适用于以平等为主的企业文化；对员工激励作用小

2.高峭形——薪金等级多，高级与低级之间数量差异大。

特点：

有利于经常调整；激励作用大；可降低员工因发展机会少而外流

美国企业执行长官的薪金，在36年前是员工平均薪金的44倍；现在（2000年）则是员工平均薪金的212倍。

同时美国雇佣了大量的警察来维护着这种贫富的巨大差距现象的存在。

（二）薪金制定的主要方法

1．岗位等级法

将组织中所有的岗位分类划归成一定的等级。

员工工资的多少主要取决于在那一个等级的岗位上

如：

1级2000；2级1500；3级1100；4级800。

优点：

简单易行

缺点：

不能有效激励员工

适用：

科层制企业或小型企业

2．岗位分类法

将组织中所有的岗位分类划归成若干类型。

如：

管理类岗位、技术类岗位等。

员工工资的多少主要取决于在那一种岗位上

岗位分类法可以与岗位等级法结合起来，这样实用性更广。

表8-4岗位分类法与岗位等级法结合的工资结构

岗位等级

岗位分类

管理类岗位

技术类岗位

操作类岗位

第一级

5000元

4000元

2500元

第二级

3500元

3000元

1500元

第三级

2500元

2200元

800元

优点：

分类多、等级多，工资的种类也多，可解决工资种类太少的矛盾。

缺点：

岗位的分类和等级的确定缺乏科学依据，易形成内部不公平，故此法运用越来越少。

3．因素比较法

因素比较法是运用可比较的因素来打乱工作岗位的界限，并以这些因素来决定岗位的价值。

特点：

运用与工作有关的因素来作为制定工资的基础，能较好地解决外部公平与内部公平的问题

准则：

值得报酬的因素；标准工作薪金。

表8-5因素比较法的例子说明

每小时工资（¥）

值得报酬的因素

智力需求

体力需求

经验/技能

监管

1.00

建筑工人

文书

文书、建筑工人

2.00

工程师、人事部主管

建筑工人

3.00

文书

4.00

5.00

人事部主管

工程师

6.00

人事部主管

建筑工人

工程师

7.00

工程师

人事部主管

8.00

9.00

建筑工人：

1+6+2+1=10

文书：

3+1+1+1=6

人事部主管：

6+2+5+7=20

工程师：

7+2+6+5=20

运用因素比较法的具体步骤：

·选择值得报酬的因素

·联系岗位工作分析因素

·找出基准岗位，设立参照点

·根据因素确立基准岗位工资

·确定非基准岗位工资

·制定因素比较表

4．点排列法

点排列法把各种值得报酬的因素都以点数来数量化，然后根据工作岗位获得点数来决定其相对价值，从而确定每个工作岗位的工资。

点排列法的运作步骤：

·确定值得报酬的因素

·确定因素中的子因素

·确定每个子因素的等级

·具体规定每一等级的标准，如教育程度5级为硕士以上；4级为本科；3级为大专；2级为中专或高中；1级为初中及以下

·规定每一子因素的权重（表8-6,权重5～20）

·计算出每一岗位的点数（表8-7）

·确定点距、级距、级范围和最低工资。

如点距为25，级距为20%，级范围为25%，最低工资为600元。

表8-6典型的点数计算表

因素

子因素

权重

1级

2级

3级

4级

5级

技能

教育程度

经验

100

知识

努力

心理要求

生理要求

责任

对设备和过程的

对材料和产品的

对他人安全的

对他人工作的

330

工作

条件

工作场所条件

危险性

总点数

115

230

345

460

575

表8-7搬运工和电脑工程师的点数

值得报酬的子因素

搬运工

电脑工程师

等级

点数

等级

点数

教育程度

经验

知识

生理要求

心理要求

对设备和过程的责任

对材料和产品的责任

对他人安全的责任

对他人工作的责任

工作场所条件

危险性

总点数

210

335

注：

点数排列法工资结构图见胡君启、郑绍濂主编《人力资源开发与管理》（第二版）P235

5．黑点法

该法结合了点排列法和因素比较法的优点，重点放在解决问题的能力、应知应会和责任性上，然后根据这三种因素来决定点数。

目前在企业中被广泛运用。

·解决问题的能力

是指对准目标，进行分析、评价、创新、推理等工作所需要的创造性的自发性的思维总和。

解决问题的能力有两个维度：

▲自由度——指要完成目标的思维过程是自由的，没有来自他人的标准、程序、方向方面的指导。

▲心理活动的种类——指需要的思维的复杂性、抽象性和创造性。

·应知应会

指能完成工作任务所需的知识和技能的总和。

应知应会有三个维度：

▲实践知识、专业知识和技术知识的总和

▲管理的幅度

▲需要的激励员工的技能

·责任性

指对企业目标和工作的有效性

责任性有三个维度：

▲行为的自由度：

自主权问题

▲具体工作指标：

销售量、利润等

▲工作对最终结果的影响力

三、奖金的种类与制定

（一）佣金

销售员多用佣金制度

制定佣金时的注意事项：

1．比例要恰当

2．不要轻易改变比例

3．兑付要及时

（二）超时奖

制定超时奖时的注意事项：

1．尽量鼓励员工在规定时间完成任务

2．明确规定超时的时间区域类型

3．明确规定有超时奖的岗位

4．明确规定应支付超时奖的任务

（三）绩效奖

制定绩效奖时的注意事项：

1．绩效标准要明确具体

2．绩效奖金对内要公平、一致

3．绩效奖金要以递增方法才有激励作用

（四）职务奖（职务工资）

职务奖多支付给管理人员

制定职务奖时的注意事项：

1．奖金数额要适当

2．明确奖励的具体职务

3．以职务定奖金的多少，而不是因人而异

（五）建议奖

制定建议奖时的注意事项：

1．明确奖励对象

2．奖励应低水平高覆盖面

3．奖励优先者

4．建议被采纳并产生效益后还应给予其他奖

（六）特殊贡献奖

制定特殊贡献奖时的注意事项：

1．制定的标准要有可操作性

2．其贡献应名副其实

3．其贡献要有特殊性

4．奖励金额大、人数少

5．在物质奖励的同时赋予精神奖励

（七）节约奖

制定节约奖时的注意事项：

1．奖励真节约而又不影响绩效者

2．明确成本指标

3．降低的成本应可累计获奖

（八）超利润奖

制定超利润奖时的注意事项：

1．只奖励超额完成利润指标者

2．根据超额完成利润指标的大小奖励

3．明确超额部分的百分比作为奖励

（九）红股

鼓励员工长期为组织做贡献，允许员工持本公司的股票而获相应利润。

干股——员工以技能入股，不直接投资；

优先股——员工以优惠价购入所在企业的股票；优先分得红利。

长期股——员工所得股票要在若干年（5～10年）后才能分红或出让。

第三节福利

一、福利的重要性及其影响因素

（一）福利的重要性

1．吸引优秀的员工

2．提高员工的士气

3．降低非离职率

4．激励在职员工

5．凝聚员工

6．更好地利用金钱（实惠与回报）

（二）影响福利的因素

1．高层管理者的经营理念

2．政府的政策法规

3．工资的控制（因所得税原因，为控制成本）

4．医疗费支出的增加

5．同行业的激烈竞争

6．工会势力

7．企业财政状况

二、福利的类型

企业常选用的福利项目如表8-8所示

表8-8员工福利的类型

公共福利

个人福利

有偿假期

生活福利

医疗保险

失业保险

养老保险

伤残保险

养老金

储蓄

辞退金

住房津贴

交通费

工作午餐

海外津贴

人寿保险

脱产培训

病假事假

公休假

节日假

工休时间

旅游

法律顾问

心理咨询

贷款担保

托儿所

托老所

内部商品

搬迁津贴

子女教育

三、福利管理

（一）福利的目标

1．符合企业长远目标

2．满足员工的需要，并兼顾眼前与长远需要

3．符合企业报酬政策

4．能激励大部分员工

5．企业财政许可

6．符合政策法规

（二）福利的成本核算

1．根据销售量或利润计算出企业可能支付的福利总经费

2．参照竞争对手的福利标准

3．做出主要福利项目的预算

4．确定每个员工福利项目的成本

5．制定相应的福利项目成本计划

6．在满足福利目标的前提下尽可能地降低成本

（三）福利沟通的方法

1．问卷调查：

员工需求

2．影像介绍：

福利项目

3．员工座谈：

了解不同需求

4．员工自主：

公布福利项目供员工选择

5．媒体介绍：

各种内部刊物或其他场合

6．员工反馈：

收集信息

（四）福利的调查

1．制定员工福利项目的调查：

员工的态度、看法和需求

2．员工年度福利调查：

员工享受的福利项目的多少、比例和满意度

3．福利反馈调查：

员工对福利项目实施的反应和建议

（五）福利的实施

1．根据目标实施

2．预算要落实

3．按各项目的计划有步骤地实施

4．具有一定灵活性

5．防止漏洞产生

6．定期检查实施情况

*************************************

讨论题：

如果说工业经济时代可以依靠组织的生产设备（劳动工具）来留住人才的话，那么知识经济时代将依靠什么来留住人才？

期权、股权

企业要想让员工跟你一起奋斗，必须找到一个纽带，把员工和企业连起来，这个纽带就是持股计划。

有人比喻持股计划是“四金”：

第一是金色的梦想，让员工在企业内也能当老板；第二是金色的桥梁，把员工和企业之间的关系沟通了；第三是金色的纽带，员工和企业之间结成了一个利益共同体；第四是金色的手铐，给他的股票额度越高，他的压力越大，外面即使有再大的吸引力他也得考虑考虑。

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