人力资源是经济增长.docx

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人力资源是经济增长

第一章：

人力资源

人力资源是经济增长，经济发展，可持续发展，企业兴盛之本

®人力资源：

是指组织内具有劳动能力的人的总和。

包括数量和质量两个指标。

或者说是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的总称。

◆人力资源的特殊性：

时限性再生性资本性能动性双重角色有限性和无限性生物性和社会性

人力资源管理：

是指组织为了实现其目标，提高效率，运用心理学、社会学、管理学和人类学等相关的科学知识和原理，对组织中的人力资源进行规划、选拔录用、培训使用、考核激励的计划、组织、控制和协调的活动过程。

◆人力资源管理的目标

1）充分调动员工的积极性2）扩展组织的人力资本3）实现组织利润的最大化

®人力资源管理与传统人事管理的区别：

1）管理理念不同2）管理特征不同3）管理方法不同4）管理职能不同

●行为科学：

包括心理学、社会学和人类学三个基础学科

第二章：

人力资源规划

◆人力资源规划的概念包括三方面的含义：

1）人力资源规划要适应环境的变化；

2）人力资源规划的对象是组织内外的人力资源；

3）人力资源规划是企业文化的具体体现。

⏹规划的作用：

1）人力资源规划有利于组织战略目标的制定

2）人力资源规划可以在一定程度上满足组织发展对人力资源的需求

3）人力资源规划有助于调动员工的创造性和主动性

4）人力资源规划可以降低人工成本

⏹人力资源规划的内容

人力资源规划的内容主要有两个层次：

一是组织总体人力资源规划，即人力资源规划总系统；二是人力资源规划子系统。

⏹影响人力资源规划的内部因素：

1）管理层的经营理念2）组织目标的变化3）组织形式的变化4）员工素质的变化

⏹影响人力资源规划的外部因素

1）宏观人事政策的变化2）产业结构的发展情况3）劳动力市场的变化

⏹影响人力资源需求的因素

一是组织的发展目标；二是组织的经营规划；三是组织现有的员工位置的短缺情况。

⏹人力资源预测的特征

1）系统性2）效益性3）相关性

⏹人力资源供给的预测方法

1）人员核查法2）人员替换图3）马尔科夫（Markov）模型4）外部人力资源供给

第三章：

工作岗位分析

职责：

指某人担负的一项或多项相互关联的任务的集合，它是根据岗位的性质和特点，对该岗位全部的工作任务从时间、空间上所做出的限定。

例如：

维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。

职务：

是指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。

即对员工所承担的工作任务的性质和特点的综合与概括。

它与“职位”一词的区别在于：

职务是同类职位的集合，也就是职位的统称，职位则是责任与任务的集合。

例如：

销售部副经理。

职业

职业：

指在不同时期、不同组织中工作要求相似或职责平行的职位的集合。

也可以定义为人们在社会中从事的作为主要生活来源的某种工作。

职系：

指工作性质充分相似，但职责繁简、轻重大小以及所需要的资格条件不同的所有职位的集合。

例如人事行政、社会行政、财税政策、保险行政均属于不同的职系。

职系也可称为职种，每个职系便是一个职位升迁的系统。

职组：

指工作性质相近的若干职系的集合，例如人事行政与社会行政可以并入普通行政职组；财税行政和保险行政可以并入专业行政职组。

职组又叫职群，是工作分类中的一个辅助划分，并非工作评价中不可缺少的因素。

职门：

指工作性质大体相近的若干职组的集合，例如人事行政、社会行政、财税行政和保险行政均可并入同一个行政职门之下。

职级：

指同一职系中职责繁简难易轻重程度和所需任职资格条件充分相似的职位的集合。

例如，中教一级的英语教师与小学高级教师属于同一职级；中学的一级语言教师与一级英语教师也属于同一职级。

职等：

指在不同职系之间，职责繁简程度和所需资格充分相似的职位的集合。

例如，不同职系的科长、讲师、工程师、农艺师和会计师等。

职级的划分是以工作性质的相同或者相似的基础上进行的，而职等的划分则是根据不同的工作性质的进行的。

工作岗位简称“岗位”，指在生产技术组织中，一定的时间内，由一名员工承担完成若干项工作任务，并具有一定的职务和责任、权限。

工作岗位与职位的含义基本相同，指一定组织中具有一定职责的人员的数量，但相对于职务它更强调承担某类工作任务的人员数量，以及具体的劳动地点。

⏹岗位分析的基本原则：

1）最优化原则2）标准化原则3）能级原则4）系统性原则

⏹工作岗位的分析方法：

1）调查分析的方法2）数量分析的方法3）心理学的方法4）其他方法

工作岗位分析的程序：

制定明确的目标制定明确的分析计划分析研究信息汇总报告控制与运用

⏹工作岗位分析的基本本方法：

1.资料分析法2。

问卷调查法3。

访谈法4。

现场观察法5。

典型事件记录法6。

时间序列分析法7日记法

工作说明书内容：

进行工作岗位分析的最后工作成果就是形成工作说明书，工作说明书是对企业各类岗位在工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法以及本岗位人员的资格条件等所做的统一要求。

⏹工作说明书一般包括两大部分，第一部分是对工作的描述；第二部分是对任职资格的描述。

对职位的描述：

（1）基本情况：

岗位名称，岗位编号、定员标准、岗位等级和被调查者的姓名。

（2）工作内容：

工作职责是工作内容的概括与提炼，是工作职务与工作责任的统一，在必要的情况下还应对额外的职责做出描述。

工作内容是工作职责的具体化，逐条说明本岗位应该做些什么工作，如何去做，工作应达到什么样的标准。

（3）岗位关系：

应说明本岗位与其他岗位之间的横向关系，与本岗位与其他岗位存在监督与被监督的纵向关系。

（4）工作权限：

权限必须与工作相匹配，过大或过小的权力都不会起到应有的制约和监督作用。

适当的权限规定应当是责、权、力的高度统一。

（5）工作环境：

可以从社会环境和自然环境两个角度进行描述。

自然环境指温度、湿度、粉尘量、噪声等物理化学环境。

（6）工作时间：

一般包括正常班制和轮班制。

任职资格的描述：

1）任职资格：

主要包括学历、专业情况和实际经验，工作履历。

（2）心理品质：

如控制力、协调力、情商等。

另外也还包括职业道德要求、工作态度等内容。

（3）身体条件：

本岗位对任职者的特殊要求，如对脑力劳动者和体力劳动者的要求就大不相同，而对体力劳动者的要求也会因工作性质的不同而不同。

第五章：

招募与甄选

招募分类：

内部招募与外部招募直接招募与推荐招募报刊电视广告招募

电子招募职业中介机构招募校园招募人才交流会招募

信度（reliability）：

是指测试手段不受随机误差干扰的程度，是测试的一致性程度，即同一测量工具或两个同质性工具对同一个人重复施测所得的测量结果应该保持一致

方法主要有再测信度、复本信度和半分信度

1.再测信度：

是指同样一个工具对同样的群体先后实施两次施测，两次结果的相关度即为再测信度。

2.复本信度：

是指两个同质性工具（一个为另一个的复本）对同一群体施测，计算其相关度

3.分半信度：

是指将测验按一定规则分成相等的两半，计算两半成绩的相关度，即为分半信度。

效度（validity）表明的是一个测验到底在多大程度上测量了要测的东西

方法有：

效标关联效度和内容效度。

（1）效标关联效度：

是指个体在甄选工具上的分数与其实际的工作绩效之间的相关程度，工作绩效就成为衡量此工具效度的效标

（2）内容效度：

就是要证明测验项目所涉及的问题在多大程度上代表了实际工作情境中所存在的典型问题。

简单地说，内容效度是要检验测试内容是否是工作内容的很好的样本。

内部招募：

．

优点：

1.产生激励效果和榜样力量。

内部选拔能够给员工提供晋升机会，使组织的成长与员工的成长同步，有美好的愿景，容易鼓舞员工士气，形成积极进取、追求成功的气氛。

获得晋升的员工能为其他员工做出榜样，发挥带头作用。

2．提高员工的忠诚度。

获得聘用的内部员工，本身就是在品德、能力和专业方面都比较优秀的员工，他们把企业不仅当作自己“事业的平台”，而且更重要的是把企业当做了“命运的共同体”，因而对组织的忠诚度较高。

3．成本低、效率高。

内部招聘可以节约高昂费用，同时还可以省去一些不必要的培训，减少了间接损失，而且人才离职、流失的可能性小。

现有的员工更容易接受领导和管理，易于沟通和协调，易于消除边际摩擦，方针容易贯彻执行，易于发挥组织效能。

4．适应能力强。

现有的员工更了解和熟悉本组织的运作模式、业务流程、人际关系等，与从外部招聘的新员工相比，定位过程更短，他们能更好地适应新工作。

缺点：

1．可能造成内部矛盾。

内部选拔需要竞争，竞争失败的员工可能会产生不满、心理失衡或心灰意冷，士气低下，增加员工的消极情绪和各级主管的思想工作量。

内部选拔还可能导致部门之间“挖人才”现象，不利于部门之间的协作和组织的内部团结

2．不利于新主管建立声望。

新主管从同级员工中产生时，自己会受到“是大伙中的一员”的情感束缚，会感觉到自己的信任的缺失，也会导致该工作群体的比较心理失衡，使主管无法很好地完成角色转变，不易建立领导声望。

3．可能会出现“裙带关系”或帮派现象。

4．会出现不公正的现象。

内部选拔有可能是按资历或人际关系或领导喜好而非业绩、能力，形成不正之风，给有能力的员工的职业生涯发展设置了障碍，导致优秀人才外流或被埋没，削弱企业的竞争力。

5．形成“近亲繁殖”的弊端。

同一组织内的员工有相同的文化背景，可能出现“近亲繁殖”的现象，抑制了创新，进而僵化思维意识，不利于组织的长期发展。

6．失去选取外部优秀人才的机会。

一般情况下，外部优秀人才是比较多的，如果一味寻求“本部制造”，降低了外部“新鲜血液”进入本组织的机会，表面上看是节约了成本，实际上是对机会成本的巨大浪费。

外部招募：

1．有利于企业的发展和创新，避免企业内部的近亲繁殖。

新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法，使得企业在管理和技术方面都能够得到完善和改进，为企业的发展产生新的动力。

2．有利于了解外部信息，树立企业形象。

外部招聘是一种有效的与外部信息交流的方式，通过与候选人的面试沟通，可以了解外部市场的行情、企业的动态、招聘岗位的市场薪资状况等；同时，外部招聘会起到广告的作用，树立企业良好形象，从而形成良好的口碑。

3．产生鲶鱼效应，激发内部员工的斗志和潜能。

通过从外部招聘优秀的人员，在无形中给组织原有员工施加压力，形成危机意识，树立标杆榜样，激发他们的斗志和潜力，促使大家的共同进步。

4．有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。

内部同事之间的互相竞争，会产生矛盾，不利于企业的运作和管理。

外部员工的引入可能对于此种情况产生平衡的作用，避免了组织成员间的不团结。

缺点：

1．甄选时间较长，决策难度大。

从确定招聘岗位需求到最终录用新员工并入职，这中间要耗费较长的时间；况且通过若干次面试或者各种素质的测评就必须判断候选人是否符合本组织空缺岗位的要求，有一定的难度，会增加决策风险。

2．成本较高。

外部招聘需要通过不同的渠道来发布招聘信息或者通过中介机构、猎头招募时，需要支付一定的费用，加上后续的选拔过程，需要很多招聘人员参与，这就需要花费较多的人力、财力，还占用了大量的时间。

3．新员工角色进入慢。

外聘员工需要花费较长的时间来进行磨合和定位，学习和培训成本较高，很可能会出现“水土不服”的现象，很难融入到企业文化之中，影响了工作的开展和创造力的发挥。

4．影响内部员工的积极性。

外部招聘可能会挫伤有上进心、有事业心的内部员工的积极性和自信心，或者引发内部人才之间的冲突和矛盾。

第六章：

员工培训

培训与开发由组织有计划地提供的，为了使员工获得或改进知识、能力、态度和行为，育训练与开发活动。

培训与开发的原理来自于培训理论的基础—社会学习理论。

有效学习的基本前提是明确目标、树立榜样、事实材料、实践操作、评估反馈和学习效果分析。

对员工进行培训和开发，具有重要的意义：

（1）有利于实现组织的发展目标

（2）有利于实现员工个人的发展目标

（3）完善企业文化（4）节约成本，提高收益

员工培训与开发的目标

每个组织在进行员工培训与开发时都会制定不同的目标，但基本目标是：

（1）促进员工的道德尤其是职业道德的提高，改进员工的工作态度。

（2）增加员工的知识含量和技术水平，改进工作质量，提高工作效率，促进员工人力资本和企业人力资源的增值，达到双增值双受益。

（3）使员工理解并遵守规章制度、岗位职责与工作规范，有利于规章制度的贯彻执行。

（4）让员工理解和认同企业文化，促进员工个人和组织的不断发展。

（5）在培训中挑选、发现和培养优秀人才。

员工培训与开发可以分成以下几种类型：

按培训对象分：

决策人员培训、管理人员培训、技术人员培训、业务人员培训和操作人员培训

按培训内容分：

员工知识培训、员工技能培训和员工职业道德培训。

按培训性质分：

分为适应性培训、提高行培训和转岗性培训

培训需求分析：

是指在正式运作培训活动之前，采用一系列相关的方法和技术，对企业的发展状况和员工的资质水平进行系统的调查分析，从而确定出具体的培训内容、培训对象、培训方式的过程。

培训需求分析既是确定培训目标、培训计划的前提条件，也是进行培训评估的实施基础之一，所以是培训、开发体系的第一个工作实务环节。

培训需求分析包括组织、任务（能力）、个人三个层面。

培训需求分析方法有整体分析法、任务分析法、观察分析法、绩效分析法、自我分析法、问卷分析法和前瞻性培训需求分析法。

整体分析法：

是从组织的整体现实出发，以战略目标为依据确定组织培训需求的方法。

优点：

操作方便，容易得出具有普遍意义的培训需求，从而引起高层管理人员重视

缺点：

必须以得到充分的数据为基础，并理解掌握它们。

而得到这些详细真实的数据是比较困难的

任务分析法：

也称工作分析法或工作盘点法。

在进行任务分析时，通常使用工作说明书和工作规范。

工作说明书一般会明确规定：

①每个岗位的具体工作任务或工作职责；②对上岗人员的知识、技能要求或资格条件；③完成工作职责的衡量标准。

还可以使用工作任务分析记录表，记录工作中的任务和所需技能。

工作任务分析记录表包括工作的主要任务和子任务，各项工作的执行频率，绩效标准，执行工作任务的环境，所需的技能和知识以及学习技能的场所。

观察分析法：

观察就是亲自看每一位员工的工作情况，如操作是否熟练，完成每件工作要多少时间等。

通过仔细的观察，从中分析出该员工需要培训的内容。

为了达到有效观察的目的，常常设计和运用一些观察记录表（被观察者、观察者、被观察项目、工作进度、工作效果、存在问题、解决方案、观察时间），用以提醒观察者需要观察记录的项目，从而将员工的工作表现完整地记录下来。

通过对这些信息的整理分析，确定员工的培训需求。

缺点：

1被观察者的心理作用。

2观察者主观影响3消耗时间较长

绩效分析法

绩效分析法是考察员工目前的绩效与组织目标的理想绩效之间存在的差距，以及通过培训缩小这些差距的方法。

这种分析方法主要围绕“缺陷”展开，也称缺陷分析法。

通常，员工缺陷有两种：

技术缺陷与管理缺陷。

从员工“缺陷”的类型分析，有组织和个人两方面的原因：

①“管理缺陷”。

组织方面有薪酬系统不合理、激励不当、人际关系紧张、组织氛围差等原因。

个人方面的原因有责任心差、职业道德水平较低等。

②“技术缺陷”。

组织方面的原因是工作涉及不合理、分配任务不当、工作标准过高、工作条件差等。

个人方面的原因是未能理解工作任务、缺乏工作所需的知识和技能等。

运用绩效分析法进行培训需求分析的过程，主要围绕下面几项展开：

①工作认知②员工自身条件的认知③工作成绩的认知④评价结果反馈的认知

自我分析法

自我分析法：

是员工对自己进行分析，对今后发展严格要求，并不断寻求进步的一种培训需求分析法，主要是通过员工根据工作感受和自己的职业发展规划，对自身的知识和能力结构进行主观评估，进而确定培训需求。

优点：

深层性、针对性强、有效调动员工参与培训的兴趣

缺点：

员工很难客观地对自己进行评估分析，往往产生不切实际的培训需求。

问卷调查法

问卷调查法是通过员工填写“培训需求调查问卷”，并对问卷信息进行调整、汇总、分析，从而确定培训需求的方法，这也是组织经常使用的一种方法。

优点：

调查面广，资料来源广泛，收集的信息多，相对省时省力

缺点：

调查结果系间接取得，如对结果有疑问，无法当面澄清或证实；调查对像很容易受问题所误导，获得的深层信息不够

前瞻性培训需求分析法

是以组织未来发展需要为依据，确定员工培训需求的方法。

员工培训方法：

（一对一培训法）

一对一培训法是一种常用的的培训方法，在这种培训方法中，培训者和被培训者一一结对，单独传授，也就是传统的“传、帮、带”和“师徒制”。

培训过程包括培训者描述、培训着演示和被培训者在培训者的监督下练习三个环节。

优点：

花费成本低；培训与学员工作直接相关；灵活

缺点：

没有周详、系统的设计，较为随意；培训内容常为简单、常规、机械式的操作；可能找不出合适的培训者

教练法

多数人认为教练的含义是由监督者或教练员提供的非正式、无计划的培训开发活动。

教练法适用于下面的情况：

员工表现出一种新的能力

员工对组织内的另一种工作表现出兴趣

员工的道德水平较低、妨碍组织政策的贯彻实施或员工的行为表现有问题

员工在接受一种按正式培训方法进行的培训而且需要帮助

工作转换法：

是安排被培训者到组织内不同部门的不同工作岗位上进行实际工作的一种系统而正式的培训方法。

目的是让被培训者了解整个组织的运作和各部门的职能，同时也使被培训者找到适合自己的工作岗位，确定自己的职业目标。

优点：

能改进员工的工作技能、增加员工的工作满意度和给员工提供宝贵的机会。

缺点：

由于不断地进行工作轮换会给被培训者增加工作负担，还会引起为参加此种培训的员工的不满。

讲授法：

是由培训者向众多学员讲解培训内容，培训者一般都是该方面的专家。

优点：

能有效提供相关的基本信息；适用于各种内容的培训；有高超讲解技巧的培训师能提供优秀的培训。

缺点：

培训效果受培训师表达能力的影响较大；较少考虑被培训者的理解能力；费用昂贵；用于某些实践性强的领域收效甚微

角色扮演法

需要预先设置某一情景，指派一定的角色，但没有既定的详细的脚本。

优点：

为学员提供观察人们真实言行和新行为方式的机会；能使学员了解和体验别人的处境、难处和考虑问题的方式，学会设身处地、从交往对手角度想问题，并能看出自己或别人为人处事的弱点。

案例培训法（又称个案分析法），指培训过程围绕一定的培训目的，把实际工作中的真实情景加以典型化处理，形成供学员思考分析和决断的案例，让学员以独立研究和相互讨论的方式，提高其分析解决问题的能力的培训方法。

特点：

内容真实；案例中必须包含一定的管理问题；案例的编写应针对具体的培训内容

优点：

直观，易于让学员认同；学员积极地参加讨论，不仅能从讨论中获得知识、经验和思维方式上的益处，还能增强人际交流，培养学员向他人求教的精神和美德；学员能够获得分析案例所需要的信息和方法，在应用这些方法和知识的过程中，通过对案例的情况进行分析而得到锻炼。

缺点：

案例所提供的情景毕竟不是真实的，限制了案例培训效果；编写一个好而适用的案例不容易做到；实施案例培训法需要较长的时间，成本高。

影视培训法：

是用电影、影碟、投影等手段开展员工培训。

优点：

学院直观地观察培训项目的过程、细节，引起视觉想象；能随时停下片子的播放，伴以培训师的细致讲解，加深学员的理解，收到良好的培训效果；多次反复地进行，便于学员复习所培训的内容。

缺点：

学员处于被动地位，无法进行相互的交流；高昂的制作成本限制了该培训方法的使用。

游戏培训法：

是指由两个或更多的受训者在一定规则的约束下，相互竞争者达到某种目标的培训方法。

如用于团队精神培训的“钻死亡电网”。

远程培训法：

指将学习内容通过远距离传输到达学员的学习地点，以供学员学习。

由于采用的设备不同而有多种不同的具体形式，如广播、电视、因特网等。

优点：

培训方便；效率高；克服空间上的距离，满足异地培训；获取各种新的知识和信息，减少培训支出。

培训者评估

主要的考察内容是：

培训者的培训时间效益；有效调动学员的学习积极性；培训效果等相关内容。

评估方法常用的是学员评估和自我评估两种。

学员评估运用最为广泛。

培训本身评估

包括对培训工作进行过程中的准备工作、管理工作、后勤工作等方方面面的环节进行评估。

评估方法一般有：

培训者或培训管理人员进行自我评估、闭卷考试评估、学员评估、技能竞赛、外聘专家评估等方法。

培训效果评估

是指学员将培训过程中所学到的知识、技能运用于工作的程度。

培训效果有三种：

积极的培训效果；中性的培训效果；消极的培训效果。

培训效果的评估方法大致分为定性和定量评估量大类。

（1）定性评估

主要考察培训后学院工作行为的变化；这种变化的性质；在以后的培训中，应在哪些方面做出改进。

定性评估一般采用培训效果调查表，见表6-4。

（2）定量评估

定量评估的方法很多，广泛被应用的是：

S=（A1-A2）xTxB-D

其中，S——培训效益；A1——培训前每位学员的年效益；A2——培训后每位学员的年效益；T——学员数目；B——培训效益可持续年限；D——培训投入。

培训评估标准通常分为反应标准、与工作有关的行为标准和业绩标准三种。

反应标准

指学员在学习过程中的反应、满意度及其程度，据此对培训进行评估。

与工作有关的行为标准

根据培训后受训员工工作行为发生改变的情况评估培训效果。

业绩标准

根据培训前后员工工作业绩改善的情况评估培训活动的效果。

培训评估方法通常有访谈法、对比法、自我评估法和行为观察法。

访谈法

是由评估者和被培训者、培训者或被培训者的上司详细面谈，调查培训效果。

优势：

评估者可以设计各种与培训相关的问题及其被培训者、培训者或被培训者上司的反馈，从被访者对大量开放式或封闭式问题的回答中获得可用于评估培训的信息。

不足：

所得评估结果受评估者对话题的把握程度、对人洞察力的能力强弱的影响较大。

对比法

对比法是首先选择与学员各方面情况相似或相同的对照组（受此次培训除外），在培训过程中或培训之后将这组员工的工作态度、工作行为和工作业绩与受训员工相比较，从二者的差距判定培训的成效和员工的培训效果。

前提：

不能让对比双方知道彼此时对照组

优点：

客观、实用、便捷

自我评估法

自我评估法是由学员对自己的培训效果进行评估的一种常用的评估方法。

培训效果如何学员最有体会，也最有发言权。

通过学员对自己的培训效果进行评估，能够督促学员改进学习方法，增强培训效果。

行为观察法：

是通过观察员工受训后行为的变化考察培训效果，包括角色扮演法和情景模拟法。

注意：

与学员的沟通，根据学员的行为变化适时调整教学方法

职业生涯管理是组织通过帮助成员设计职业发展计划，并从组织上来保证这种计划的实现，达到满足其成员的职业发展愿望、满足组织对成员不断提升的质量要求，进而实现组织发展目标与个人发展目标的协调和相互适应，实现组织与员工的共同成长、共同受益。

对职业生涯发展理论作出贡献的有金斯佰格、格林豪斯、萨伯和施恩。

其中，施恩提出将人的一生分为九个阶段。

职业选择理论主要有三种，帕森斯的“职业与人匹配理论”、霍兰德的“人与职业互择理论”和佛隆的“职业动机理论”。

职业生涯设计也称为职业生涯规划，是员工对自己一生职业发展总体计划和总轮廓勾画，具有粗略性、目标性、长期性和全局性，它为一生的职业发展指明了路径和方向。

职业生涯设计分为确定志向、自我评估、职业生涯机会评估、职业的选择、设定职业生涯目标、职业生涯路线的选择、制定行动计划与措施和评估与调整。