研究所员工职业生涯管理办法.docx
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研究所员工职业生涯管理办法
中国XX第XX研究所
员工职业生涯管理办法
YY管理咨询公司
2003年11月
目录
第一章总则2
第二章职业生涯规划系统4
第三章职业生涯组织管理6
第四章发展通道8
第五章员工能力开发管理10
第六章附则13
附表一员工职业生涯规划表14
附表二员工能力开发需求表17
第一章
总则
第一条目的
为充分、合理、有效地利用205所内部人力资源，实现全所人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡，特制定本办法，规划205所员工的职业生涯发展，促进员工与组织共同发展，从而使组织效能最大化。
第二条定义及内涵
职业生涯规划与管理，是指个人发展和本所发展相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈使每位员工的职业生涯目标与205所发展的战略目标相匹配。
职业生涯规划与管理包括两个方面：
一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理，员工是自己的主人，自我规划管理是职业发展成功的关键；另一方面是组织协助员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工职业生涯目标的实现。
第三条原则
（一）系统性原则：
针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。
（二）长期性原则：
员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。
（三）动态原则：
根据205所的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。
第四条主体
职业生涯发展规划主体是员工和205所，分别承担个人职业生涯计划和205所职业生涯管理的功能。
这两个主体彼此之间互动、协调和整合，共同推进职业生涯规划工作。
（一）205所和员工之间建立顺畅的沟通渠道，以使员工了解205所需要什么样的人才；使205所了解并帮助员工设计职业生涯计划。
（二）205所为员工提供多条晋升通道，给员工在职业选择上提供更多的机会；
（三）205所鼓励员工向与本所需要相符的方向发展，并辅以技术指导和政策支持。
第五条意义
（一）对205所：
1.205所的发展需要提高员工的工作能力和素质；
2.通过促进员工发展，调动员工工作积极性；
3.205所需要有价值和适应性强的员工，以确保应对市场竞争和环境变化的需要；
4.留住员工，尤其是那些最优秀的员工。
（二）对员工：
1.职业生涯规划是员工实现个人发展的保证；
2.职业生涯发展需要进行规划和战略管理；
3.员工个人职业生涯发展目标应与全所目标保持一致；
4.只有不断学习才能适应技术发展和社会变化的需要。
第六条本制度适用于本所所有在职正式员工。
第二章
职业生涯规划系统
第一条205所协助员工进行职业生涯规划。
第二条员工职业生涯规划按以下四个步骤进行：
（一）自我评价
1.目的：
帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指导员工思考当前正处于职业生涯的哪一个位置，其职业锚与能力（解释一下？
）是什么，制定出未来的发展计划，评估个人的职业生涯规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。
2.自我评价主要采取以下两种方式：
（1）心理测验：
帮助员工确定自己的职业和工作兴趣。
（2）自我指导研究：
帮助员工确认自己喜欢在哪一种类型的环境下从事工作。
可以通过管理人员、外请专家进行。
3.员工与205所的责任：
（1）员工的责任：
根据自己当前的技能或兴趣与期望的工作之间存在的差距确定改善机会和改善需求。
（2）205所的责任：
提供评价信息，判断员工的优势、劣势、兴趣与价值观。
（二）现实审查
1.目的：
帮助员工了解自身与205所潜在的晋升机会、横向流动等规划是否相符合，以及205所对其技能、知识所做出的评价等信息。
2.现实审查中信息传递的方式
（1）由员工的上级主管领导将信息提供作为绩效评价过程的一个组成部分，与员工进行沟通。
（2）上级主管领导与员工举行专门的绩效评价与职业开发讨论，对员工的职业兴趣、优势以及可能参与的开发活动等方面的信息进行交流。
3.员工与205所的责任
（1）员工的责任：
确定哪些需求具有开发的现实性。
（2）205所的责任：
就绩效评价结果以及员工与205所的长期发展规划相匹配之处与员工进行沟通。
（三）目标设定
1.目的：
帮助员工确定短期与长期职业目标。
这些目标与员工的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。
2.目标设定的方式：
员工与上级领导、人力资源部针对目标进行讨论，并记录于员工的开发计划（what?
）中。
3.员工与205所的责任
（1）员工的责任：
确定目标和明确判断目标进展状况的方法。
（2）205所的责任：
确保目标是具体的、富有挑战性的、可以实现的；承诺并帮助员工达成目标。
（四）行动规划
1.目的：
帮助员工决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标。
2.行动规划的方式：
主要取决于员工开发的需求以及开发的目标，可采用安排员工参加培训课程和研讨会、获得更多的评价、提供阶段性的工作轮换获得新的工作经验、在招聘时重视应聘者的职业兴趣并提供比较现实的发展机会、以职业发展为导向的考核将员工的发展作为衡量管理人员业绩的重要标准、完善晋升与调动等管理方式。
3.员工与205所的责任
（1）员工的责任：
制定达成目标的步骤及时间表。
（2）205所的责任：
确定员工在达成目标时所需要的资源，其中包括课程、工作经验以及关系等。
第三章
职业生涯组织管理
第一条205所各部门应当通过职业生涯规划指导工作，使员工对自己的兴趣、资质和技能有一个充分的了解和现实的把握，从而理性地选择职业方向。
帮助员工进行职业生涯规划需要做以下工作：
（一）实行新员工与主管领导谈话制度。
新员工入205所后三个月内，由主管领导与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向；
（二）进行个人特长及技能评估。
人力资源部和员工所在部门负责人指导新员工填写《职业生涯规划表》，包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备以后对照检查，不断完善；
（三）新员工对照目前所在通道种类、岗位职责及任职资格要求对照自身，填写《能力开发需求表》；
（四）人力资源部每年对照《能力开发需求表》、《职业生涯规划表》检查评估一次，了解205所在一年中是否为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议；情况特殊的应同部门领导讨论；
（五）根据员工个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。
发展策略主要有以下几种：
1.成长策略：
在现职中发展，学习更深的专业并承担更多的责任；
2.缩减策略：
在现职中减少部分业务与责任；
3.多样化策略：
除现职外兼任其他任务；
4.整合策略：
转移至相关的专业领域并强调与现职相近的业务；
5.转向策略：
减少现职业务，逐渐转向其他不同的业务领域；
6.结合性策略：
同时适用两个或两个以上的策略。
第二条205所帮助员工实现职业规划，并引导员工向与本所需要相符的方向发展：
（一）205所成立员工职业辅导委员会，所领导、各部门负责人为成员。
（二）部门负责人为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门或新岗位的领导为辅导人。
（三）辅导人要帮助员工根据自己的情况，大致明确职业发展方向。
主管领导指导员工填写《职业生涯规划表》，包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善。
（四）辅导人每年必须在本工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。
（五）人力资源部负责职业辅导委员会运作，每年召开一至两次会议，跟踪督促员工职业辅导工作，同各部门领导交流并提出员工下阶段发展建议。
第三条建立完善合理的晋升制度，保证员工在各条通道上公平竞争，顺利发展。
（一）遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的能人担任重要的责任。
（二）将晋升作为一种激励手段与员工进行沟通，让他们充分认识到组织对人才的重视及为他们提供的发展道路。
（三）人才晋升方面不拘泥于资历与级别，而是按照205所组织目标与发展机会的要求，依据制度及甄别程序进行晋升。
（四）保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的职务管理制度。
第四条建立职业发展档案。
职业发展档案包括职业生涯规划表，能力开发需求表以及考核结果记录，其作用为：
（一）每次培训情况记录在《能力开发需求表》中。
（二）晋升、晋级记录在《职业生涯规划表》中。
第五条考核结果记录存档，以作为对职业发展调整的依据。
第四章
发展通道
第一条205所鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，给予员工充分的发展空间。
第二条根据所内各岗位工作性质的不同，设立四个职系。
即：
管理职系、行政事务职系、科研职系（工艺研究如何）、生产职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。
（职系的详细划分见《205所各职系岗位等级分布图》）
第三条205所将建立三条员工发展通道：
管理通道、科研通道、技术通道。
管理通道适用于管理职系和行政事务职系的员工，科研通道适用于科研职系的员工、技能通道适用于生产职系的员工。
第四条考虑所内需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换的机会，但必须符合各职系相应岗位任职条件，经过相应的竞聘程序并通过后，由人力资源部备案并通知本人。
第五条不同职系的员工都有相应的职业发展通道，随着员工技能与绩效的提升，员工可以在各自的通道内有平等的晋升机会。
第六条员工的技能因素通过岗位内部划分档次来体现。
每个岗位都划分为A、B、C、D、E五档，以岗位评价的结果为基准确定C档，然后上、下每隔8%划分一个档次，分出五档。
第七条初次定档时，根据员工目前的工龄、学历、聘任职称等因素将员工对应到相应岗位的B档、C档、D档。
以后档次的调整完全取决于年终考核评价的结果，不再与职称变动等因素挂钩。
第八条各职系员工均按照年度考评结果进行岗位档次的升降。
（一）晋档条件（探讨）
1、连续两年年终考评为“优”的部门负责人；
2、当年年终考评个人系数和部门系数的乘积大于1.2的员工；
注：
每晋档一次便重新开始计算。
（二）降档条件（探讨）
1、连续两年年终考评为一“中”一“差”（部门系数的乘机小于0.8）的部门负责人；
2、当年年终考评部门为“差”同时个人考评为“中”员工。
（三）解聘条件（探讨）
1、连续两年年终考评为“差”的部门负责人；
2、当年年终考评个人系数和部门系数的乘积小于0.7的员工；
3、连续两年季度考评出现6个或6个以上“差”的员工。
第九条已达到本岗位最高档次水平的员工，可以通过竞聘本职系或其他职系更高级别的岗位来获得职业生涯的继续发展。
第一十条人力资源部通过员工的《能力开发需求表》和《职业生涯规划表》，帮助已达到本岗位最高档次水平的员工确定适合自己的更高级别的岗位。
第五章
员工能力开发管理
第一条为了帮助员工为未来工作做好准备，205所采取各种活动对员工的能力进行开发。
第二条员工开发主要通过四种方法实现：
正规教育、绩效评价、工作实践以及开发性人际关系建立。
（一）正规教育
1．包括专门为205所员工设计的所外教育计划和所内教育计划；由咨询公司和大学所提供的短期课程；高级管理人员的工商管理硕士培训计划；以及在校园中以听课的方式进行的大学课程教育计划等。
这些计划包括经营界专家的讲座、205所管理游戏与实战模拟、探险式学习等。
（适用性如何）
2．205所针对不同人员采取不同的教育计划：
（参照一下其他的说法）
（1）新进员工：
专业开发计划。
为特定的职业发展道路做好准备。
（2）管理人员：
核心领导能力计划。
开发职能性专业技术、促进卓越的管理方式以及提高变革能力。
（3）高潜质的专业人员与高级经营管理人员：
高级管理人员开发系列计划。
提高战略性思考能力、领导能力、跨职能整合能力、赢得竞争能力以及获得客户满意能力等。
（二）绩效评价（格式有点乱）
1.用于搜集员工的行为、沟通方式以及技能等方面的信息，并且提供反馈；确认员工的潜能以及衡量员工的优点与缺点；挖掘有潜力向更高级职位晋升的员工。
1．绩效评价是衡量员工绩效的过程，也可用于员工的开发。
绩效评价的目的是保证组织目标的实现，激励员工进取以及促进能力的开发。
评价系统使员工理解当前的绩效与目标绩效之间存在的差异、找到造成绩效差异的原因，制定改善绩效的行动计划，对员工提供绩效反馈，管理者对执行行动计划取得的进步进行监督。
2.由上级、同事、下级、客户或本人对业绩、行为或技能进行评价。
从不同的角度来搜集关于员工绩效的信息，员工能够获得反馈并且根据反馈采取行动；使员工可以将自我评价与他人对自己的评价进行比较；并且使员工与内部和外部之间就其业绩、行为和技能所进行的沟通得以正规化。
（三）工作实践
员工在工作中遇到各种关系、问题、需要、任务及其他情况，为了能够在当前工作中取得成功，员工必须学习新的技能，以新的方式运用其技能和知识，获取新的工作经验。
1.205所运用工作实践对员工开发的途径有：
扩大现有的工作内容、工作轮换、工作调动、晋升以及临时派遣到其他单位中去工作等。
（1）扩大现有工作内容：
在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。
即：
安排执行特别的项目；在一个团队内部变换角色；探索为客户提供服务的新途径等。
（2）工作轮换：
在205所的几种不同职能领域中为员工作出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。
通过工作轮换帮助员工对205所的目标有一个总体性的把握；增强他们对205所中不同职能的理解和认识；形成205所内部的联系网络；提高他们解决问题的能力和决策能力；显示与知识的获得、薪资水平的上升以及晋升机会的增加等之间所存在的关系。
（3）临时派遣到其他单位去工作：
为了促使不同单位之间能够更好地理解彼此的经营和管理理念，从而改善和提高自身的经营管理方式。
具有如下特点：
a.员工能够得到全额的薪资和福利；
b.使员工有机会摆脱日常的工作压力，去获取新的技能、开阔视野。
；
c.使员工有更多的机会去实现个人的追求；
2.为了保证员工能够将工作调动、晋升作为一种开发的机会接受下来，205所将提供以下支持：
（1）为员工提供关于新工作的工作内容、所面临的挑战、潜在收益等方面的信息，以及与新工作相关的信息；
（2）为员工提供实地考察新的工作地点的机会，向他们提供相关信息，使他们参与到工作调动的决策中来；
（3）为员工提供明确的绩效目标以及清晰的个人工作绩效反馈；
（4）帮助员工适应新的工作环境；
（5）提供有关如何影响员工的薪资、奖金、奖励等方面的信息；
（6）为员工制定适应性计划；
（7）提供信息说明新的工作经历对员工本人的职业生涯产生的支持作用。
（四）开发性人际关系的建立
为了使员工通过与更富有经验的其他员工之间的互动来开发自身的技能，205所鼓励建立开发性人际关系：
1．导师指导制，即由205所中富有经验的、能力较强的资深员工担任导师。
导师负有指导开发经验不足的员工的责任。
采用导师指导制度应坚持以下原则：
（1）指导者和被指导者都是自愿参与的；
（2）指导者的选择是以过去从事雇员开发工作的记录为依据，他们必须愿意成为导师，有证据表明他们能够积极地对被指导者提供指导，还须具有良好的沟通能力和倾听技巧；
（3）指导关系双方应明确所要完成的项目、活动或要达到的目的；
（4）明确指导者和被指导者之间的最低接触水平；
（5）鼓励被指导者去与指导者之外的其他人进行接触，讨论问题的同时分享各自的成功经验。
2．职业发展辅导人制度，见第十条。
第六章
附则
第一条本规定实施细则由人力资源部负责制定与修改，报所党政联席会批准后执行。
第二条本制度由人力资源部负责解释。
第三条本规定自公布之日起实施。
附表一员工职业生涯规划表
填表日期：
年月日填表人：
姓名：
年龄：
部门：
岗位名称：
教育状况：
最高学历：
毕业时间：
年月
毕业学校：
已涉足的主要领域：
参加过的培训
1．
5．
2．
6．
3．
7．
4．
8．
目前具备的技能/能力
技能/能力的类型
证书/简要介绍此技能；
其他单位工作经历简介
单位
部门
职务
对此工作满意的地方
对此工作不满意的地方
1
2
3
你认为自己最重要的三种需要是：
□弹性的工作时间□成为管理者□报酬□独立□稳定□休闲
□和家人在一起的时间□挑战□成为专家□创造
请详细介绍一下自己的专长
结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因
请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道（或组合）
请详细介绍自己的短期、中期和长期职业规划设想
填写指导：
1.本表格在新员工与主管领导充分沟通后填写。
老员工一般每两年填写一次。
填写表格的目的是帮助新老员工明确职业生涯规划，结合205所的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。
2.“已涉足的主要领域”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。
3.“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：
第一、技术技能，指应用专业知识的能力，此技能有证书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力；第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情感能力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下保持镇定和理性的能力。
4.“其他单位工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥、是否感兴趣，是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。
5.“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业锚（个人的职业定位选择），从而明确填写者需要什么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业生涯规划的依据。
6.“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力，和工作以外的兴趣爱好。
7.“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道（或组合）”指管理、科研、技术三条晋升通道或三者的组合。
8.“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指1-3年，中期指3-5年，长期指5年以上。
附表二员工能力开发需求表
填表日期：
年月日填表人：
姓名：
所在部门：
岗位名称：
所承担的工作
自我评价
上级评价
上级评价的事实依据
完全胜任
胜任
不能胜任
完全胜任
胜任
不能胜任
我对工作的希望和想法
目前实施的结果如何
1.
2.
3.
4.
5.
1.
2.
3.
4.
5.
达到目标所需的知识和技能
1.
2.
3.
4.
5.
需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能
所需培训的课程名称
1.
2.
3.
1.
2.
3.
通过培训已掌握的知识和技能
已培训的课程名称
1.
2.
3.
1.
2.
3.
对培训实施效果的意见
需要205所提供的非培训方面的支持
上级意见及依据
填写指导：
1.能力开发需求表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，205所为员工提供培训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业生涯规划的重要手段；
2.“所承担的工作”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容；
3.“自我评价”栏目，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分出色，就在“完全胜任”上打“√”；略有差错，但基本胜任，就在“胜任”上打“√”；工作中出现较大失误，或力不从心，就在“不能胜任”上打“√”。
自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。
4.“上级评价”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。
“上级评价的实施依据”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。
上级评价的目的不在于考核，而在于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待改进的能力。
5.“我对工作的希望和想法”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标，“目前实施的结果”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，205所对本人的支持情况。
6.有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训计划和改进培训工作的依据。
7.“需要205所提供的非培训方面的支持”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要205所、上级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等。
8.能力开发需求表一年填写一次。
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