第二章精益生产攫取企业的金矿.docx
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第二章精益生产攫取企业的金矿
第二章：
攫取企业的金矿第一节：
成本管理的沼泽地
第一节：
成本管理的沼泽地
成本战略作为一个极具杀伤力的竞争手段，成为很多制造型企业提高竞争能力的有效方法。
制造型企业成本管理的模式是把降低经营成本作为企业的重要经营指标来加以控制，降低成本一般会成为企业年度的企业经营要求进行考核。
传统的企业一般以上一个年度的产值为标准来降低一个成本百分幅度作为企业下一个年度经营指标，经过层层分解的方式分摊给各个职能部门或个人，约束他们的部门业务开支来承担即定的成本指标责任。
各个职能部门的负责人针对企业的成本管理要求，通过分析本部门成本结构，并思考各项成本构成在本部门的要素，提出具体控制并削减本部门成本的方法。
而成本分析与控制方法是以传统的成本构成要素为依据，主要是把企业的成本要素分为：
人工成本、动力成本、材料成本和制造费用等四个部分，通过开展企业成本控制的方法来实现各项成本的管理，从而实现企业成本的整体设计目标。
制造型企业的成本构成要素分类图2-1如下：
我们深入到企业管理者的思想深处，针对企业的成本管理要素划分逐一进行惯性分析。
传统企业管理者对成本构成要素的分析方法主要采取的是“菜单弹开模式”进行展开，通过各个要素的具体细化来分析降低企业经营成本的办法，让我们把传统企业管理者对成本管理的思维模式展开来解析成本要素的内涵：
人工成本大致构成可以分为管理人员的人工成本、一线生产员工的人工成本、基层业务人员的人工成本和技术人才的人工成本等几个部分，各项人工成本的特点又各不相同。
企业的传统做法是通过削减员工的工资支出和精简员工的数量来来降低人工的成本，这种方法非常直接而快速。
动力成本的基本构成分为水、电、气、热、风等五大部分，动力成本的管理是通过管理人员巡查的方式和强化管理要求等手段来控制或减少各项动力成本要素的支出，实现动力成本的管理。
材料成本的构成也可以区分为采购原材料的材料成本、备品备件材料成本、采购物资成本、油脂辅料物资成本等各个部分，企业通过对采购部门进行指标约束和采购体系的管理，实现采购能力的强化来实现采购物料的成本管理和控制。
制造费用一般分为办公费用、公司差旅、劳保费用、员工福利等类别，企业常规采取的策略是通过年度预算管理的方式进行监控，以达到少用或不超标的控制效果。
通过以上成本要素管理的方法在企业内部展开各项降成本管理活动，实现企业管理者所期望的经营绩效，因为成本的节约和削减所产生的直接效果是提高企业的赢利能力，从而形成企业的持续发展综合竞争力，这是绝大多数企业管理者所期望达到的结果。
那么企业通过这种方式所产生的效果到底是达到了企业管理者的期望没有呢？
我们摘录一家汽车零部件企业财务总监的一段感言来揭露传统企业成本管理的误区。
王总监的感慨：
“企业高管提出年度降成本的指标给其他管理者提出了非常明确的管理要求，是适合企业经营战略的，特别是对企业中层管理者的指标约束，要求他们通过成本要素的分析方法能够局部实现成本的管控，达到一定的效果。
但是在具体实施过程中发现成本管理成为企业管理者的一个枷锁，他们为了达到企业降低成本的目标，企业的管理者以强化管理方法作为首选，并辅助成本核算来实现企业成本管理的目的，在2到3年企业成本管理过后，企业管理者发现似乎没有手段和空间让他们完成公司提出的成本指标要求，在万般无赖的情况下，管理者只能“变相救国”以求自保，他们就会在成本统计方法上钻空子，因为企业的成本管理基础数据一般不会很完整，导致成本管理的统计工作会非常粗糙，给统计成本的基础数据和结果带来了一定的难度，而采取的措施主要放在统计方法和基础数据上面，部门即使实现了企业的成本管理指标要求，也基本上是‘统计实现’而非‘管理实现’”！
这位财务总监的一番言论道出了企业成本管理和控制的秘密，而成本管理在这样一个反复循环的“死胡同”内不断徘徊，只能在一片沼泽地中探索，最终让整个企业陷入不断内耗和无穷的深渊。
如何才能够找到突破口？
企业的成本管理竞争力如何持续实现？
成本管理的方向到底在何处？
这些问题是很多管理者不断思索和探询的问题，我们期望探询企业成本管理的钥匙，从而开启企业成本管理的新方法，寻求成本管理突破的新途径。
精益专家解析：
传统企业的成本管理方法以控制为主，而新型的成本管理体系是以开源和节流为主导，成本控制和成本过程管理的方式这两者之间在运行过程中存在很大思维模式上的差异。
成本控制是以成本管理的结果为导向，成本过程管理需要有效的方法才能够达到预期的目的。
传统的成本要素管理模式只能让企业陷入一个狭窄的胡同，在短暂的运行之后得到的是企业内部不断的推委和抱怨。
新型的成本管理的运行模式有两种思维结构供读者参考，他主要从另外的思维路径结合制造型企业不同的运行特点而采取的新型成本管理模式，在运行的过程中既能够运行有效，也可以达到无限拓展的效果：
第一：
通过增加企业成品产出能力的产出成本。
他强调的是企业管理者把降低成本转化到通过企业现有的资源条件提升他的运行效率，从而变相的降低企业的运行成本，产出能力将是企业经营绩效最直接的体现。
第二：
以消除过程成品/在制品库存的投资收益成本。
他强调的是企业在运行过程中降低万恶之源的“库存”作为降低产品成本的变通方式，通过管理方法降低企业库存，达到直接降低运行成本，缩短制造周期，提高企业的赢利能力。
这两种新型的成本运行模式是全新的企业成本管理方式，是企业可以无限挖掘的利润金矿，他可以提高企业同等经营资源条件下的产出能力和不断削减企业过程的库存数量作为企业降低成本的有效方法，通过变相的、操作性极强的运行模式将成为企业持续渐进、永无止境的成本管理之路，通过企业全体员工和管理人员共同努力，提高企业的产出能力、降低库存水平，企业的成本就会不断的得到改善，企业的竞争能力就能够不断提升。
第二节：
挖掘成本的新途径
企业管理者如何开展在新的竞争条件下具体的成本管理活动呢？
这主要取决于企业管理者的成本思维模式。
我们来进行新型的企业成本管理思想的剖析。
根据我在众多企业走访和诊断过程中的经验和感受，任何企业的管理团队根本不缺乏新的管理创意和改善能力。
但是却无法通过内部管理能力实现众多简单问题的改善，提高企业的产品质量和运行效率，这又是为什么呢？
作为一个企业管理团队的成员，都希望获取企业尽可能多的管理资源来实现自己的理想和抱负，能够干一些“大事”，从而更好的体现自身的价值，得到更大的回报。
但是企业的管理资源毕竟有限，而用于企业各个部门的资源就更加受到企业赢利能力和整体资源规划的限制，导致企业的核心管理团队：
中层管理者无法无限满足他们所期望的资源需求。
而所有管理者希望实现的管理方法经常是管理幅度非常大、需要企业支持资源非常多的业务或项目，但是企业的管理资源和投入能力毕竟有限，几乎无法实现管理者的所有设想，即使部分实现的可能性还有待斟酌，并权衡企业资源的合理分配。
在没有得到理想的资源支持，企业管理者就会不断增加对企业的抱怨，似乎自己的能力没有得到充分的发挥或展现，思维的惰性和怨言随之产生，部门之间的合作意识不削弱，企业的管理资源被无形的支解掉，这样削弱了企业管理者的斗志，也削弱了组织的能力。
下图2-2展示的是企业部门管理者关注自身或部门的业务改善，缺乏流程性的业务运行观念，从而支解掉企业有限的管理资源，降低企业的运行效率。
图2-2 部门关注局部流程改善示意图
我们可以仔细回顾一下自己企业发展的历史，就会发现企业真正干出的“大事”一年统计下来实质上是不多的。
企业想干“大事”的人太多了，而企业有限的资源又无法实现他们的目的，这样就产生了“组织资源有限性与管理能力对资源诉求的无限性”之间的矛盾。
而企业的资源只能在特定条件下实现特定管理的目的，不是由管理者的想法而随意调配和实现的。
而真正基业常青的企业是反复把身边的事情做精做细，企业能够踏实的把身边的小事反反复复做好的人不多，因为那些似乎不能体现他们自身的价值和能量，但是恰恰这些小事让组织忽视，导致企业如一辆在坎坷的道路上行驶的汽车，能量被耗散到无用的工作中去了，而非完全在实现组织的经营目标。
企业的成本管理模式需要管理人员认识到把组织的资源和精力集中在管理的细节上面，业务流程的优化、管理要素的改善、消除各个要素的浪费将成为管理人员工作的重心，把业务的各个行为做精、做细，追求精益求精，而这些细节性的改善将成为企业成本管理的新思维。
管理者要不断实现企业经营目标就需要建立一个全体员工参与改善的机制和平台，发动全员参与过程要素的改善，给员工提供改善的资源支持，这才是企业成本管理的新途径，成本改善流程和过程要素示意图2-3所示。
精益专家解析：
根据我们工作和咨询的经验总结，企业可以支配的资源足以支持企业管理者不断完善和提升部门现有业务的运行能力和改善要求，通过不断对经营过程中的流程和管理要素进行持续不断的改善，消除企业经营过程中的不增值环节，抓住企业过程的细节，力图不断减少或消除企业经营过程中的七大浪费部分，作到业务精细化管理，才能够持续的降低企业的经营成本，这是企业提升经营能力新模式。
第三节：
七大浪费解读七大浪费之一：
过度库存的浪费
降低企业的制造成本，就是要提高企业的增值能力，减少或消除企业的非增值部分。
那么企业经营活动过程中什么业务是增值，什么业务又是非增值呢？
我们来做一个实验，我们试问每个制造系统的生产员工、配送工、维修工等任何一个人同样的问题：
你们的工作是增值的吗？
他们的答案一定是一致的：
这就是我们的工作，我们的工作肯定是增值的。
仔细想一下：
我们把物品从一个地方移到另外一个地方，物品增加价值了吗？
当然没有，顾客不会因此多付给企业一分钱；非增值的部分就是企业经营活动中顾客不愿意支付费用的活动，而增值部分就是为实现产品特定工艺特性的经营管理活动。
通过这样的一个定义和区分，我们就能够感觉到企业的经营活动中存在太多的不增值活动，需要我们通过管理技术和方法来不断改善，消除这些非增值的部分，实现企业经营的目标。
精益生产的创始人大野耐一先生在企业精益化的过程中总结出企业的非增值部分的工作中存在大量浪费环节，这些浪费分为七大浪费，他们分别是：
过度库存浪费、制造过多（早）浪费、不合理运输浪费、不良品生产浪费、过度加工浪费、多余动作浪费和等待浪费
在下面的内容里面我们一一阐述七大浪费的内容和核心思想，以帮助我们训练一双火眼睛睛，识别企业存在的浪费部分，为企业流畅制造模式的实现提供条件。
七大浪费之一：
过度库存的浪费
过度库存的浪费的定义：
各工序之间在制品库存或原材料库存超过企业制造所需要的数量。
首先我们来讨论一个话题：
库存会给企业带来那些成本？
资金成本：
资金积压等
管理成本：
搬运量、场地、防护、管理等
质量成本：
难以实现先进先出、过程损耗等
变更成本：
产品换型、市场价格变化等
另外库存掩盖了企业的众多问题：
传统的管理思想把库存看作是生产稳定运行的重要保障，当生产发生问题时，总可以用库存来缓解，库存越高，抗衡不确定性的能力就会越强，企业的问题越容易得到暂时性的解决。
因此，高库存成为大批量生产方式的重要特征，超量、超前生产被看作是高效率的表现。
精益化制造的思想认为，恰恰是因为库存的存在，掩盖了企业中大量的问题，使企业意识不到改进的需要，削弱了企业管理团队的改善激情，阻碍了公司经营能力的提升。
库存给企业带来的危害图2-4示如下：
库存的存在给企业带来深重的“灾难“，掩盖了企业本身存在而不被识别的问题，使得很多问题象毒瘤一样在企业滋生和发展。
这些问题主要表现在以下一些方面：
生产缺乏计划性，灵活性差
设备故障率高，保养和维修工作欠佳
生产线运行不均衡，产量波动大
人员安排不合理，缺勤率高
废品率或次品率高，返修工作量大
换装时间长，生产批量难以下降
运输距离长、运输方式不合理
等等！
库存给企业带来的危害实在是太大了，企业的经营活动的绝大部分资源都会被库存所吞噬，严重影响了企业的运营效率，正所谓“库存是万恶之源”！
那企业应该想办法消除他呀！
是的，企业的管理者都知道库存给企业带来的危害非常巨大，也需要通过有效的管理办法减少或消除他，当大家信誓旦旦的准备减少或消除库存的时候，我们经常会听到这样的声音：
由于我们企业的现状：
产品种类多而且复杂
某车间生产效率低下
生产计划安排不合理
市场预测/管理不佳
工作负荷设计不平衡
供应商货运不确定
设备换型时间长
设备运行故障频繁
员工不稳定
等等！
所以企业管理者得出一个库存管理的结论：
这些企业运行的问题是客观存在的，库存的存在是合理的，我们的库存已经是最少的了，没有办法、也没有必要再消除库存。
似乎这中间存在一个隐藏的矛盾：
库存危害巨大希望优化和库存是合理的不需要改善。
这种说法的背后隐藏着什么样的深刻原因呢？
我们通过对制造型企业的业务运行流程进行解析来探索过度库存解决的方法。
企业在接到客户定单的时候获取了一个需求指令，为了及时满足客户的需求，销售部门为了保证能够及时提供给客户需求的产品，考虑到如果按照客户的需求传递定单作为制造部门的生产计划，而产品制造过程中由于质量问题和过程可能的损失，很容易导致客户因为缺货而停产，这项责任非常严重，销售部门为了不至于归罪于己，给自己和部门带来危害，他们经常会适当放大客户的需求，而保全自己销售部门的利益。
生产制造部门获取销售部门提供的需求定单后，由于顾虑制造过程中的不确定因素和制造过程中的可能出现的制造损失和不确定性因素，从而不会受到销售部门的投诉给本部门带来组织的压力，制造部门会采取放大生产制造产品的定单数量，从而保证不会因为缺货而影响客户进度，使本部门的利益得到保全。
同样的道理，采购部门在获取生产部门的采购计划后，需要权衡采购过程的不确定因素和过程的损耗，从而放大采购计划来保全采购部门的利益不受缺料所带来的组织风险。
对于供应商而言如次类推，庞大的物资储备以应对不时之需，但企业却要承受巨大的成本代价和经营风险。
这种逐级放大定单数量的效应在流畅制造模式里叫“牛鞭效应”，供应链库存的状态就象是客户手里拿着一个牛鞭，当他们轻轻摆动手里的鞭子，整个鞭子就会大幅度的摆动，形成了下图2-5的状态。
图2-5 企业库存放大过程示意图
对企业库存管理和优化的现象深度解析，提醒我们通过企业部门经理的主动性实现库存优化的路径是不太现实的，因为库存代表着部门的“安全”，库存是职能部门利益最大化的产物。
而推动企业库存改善的原动力来源于企业高管，解决过度库存问题需要一定的时间和决心，在改善企业库存过程中可能会导致生产制造过程的波动和不确定性，很可能为大量生产方式带来复苏的机会，为了避免因此而带来的损失，大量生产方式采取高库存的方法使问题得以表面上的“解决”，事实上这些问题还是存在，并将反复出现。
精益制造的运行模式则采用逆向的思维方式，从产生库存的原因出发，通过降低库存的方法使问题暴露出来，从而促使企业及时采取解决问题的有效措施，使问题得到根本解决，不再重复出现。
如此反复的从暴露问题到解决问题的过程使生产流程不断完善，通过强化企业基础管理水平，提高企业运行的稳定性来实现库存的优化和改善，从而改进了企业的管理水平和经营能力。
精益专家解析：
过度的库存产生的根本原因是“组织部门利益最大化的结果”。
库存成为部门或个人利益的保护伞。
他掩盖着个人或组织的问题，使得所有问题能够得到缓冲而不会被暴露出来。
库存的管理和改善是企业的一场革命，他需要企业高管能够认识和转变自己的思维模式，从根本上认同库存产生的根源，通过系统的解决办法来改善企业过度库存浪费的状态，他所获得的回报将是组织解决问题能力的提升。
第三节：
七大浪费解读七大浪费之二：
制造过多（早）的浪费
七大浪费之二：
制造过多（早）的浪费
制造过多（早）的浪费定义：
生产了过多或过早的超出客户或下游工序所需要的量。
上面提到库存是万恶之源，而制造过多或提早完成在精益化的制造企业内部则被视为最大的浪费。
精益生产方式所强调的是“流畅化、准时化生产”，也就是在必要的时候，做出必要的数量、必要的产品给客户。
此外多余的部分都属于浪费。
而所谓必要的时间、必要的数量和必要的位置要求，就是指顾客已决定要买的数量与时间。
假设我们的客户只要100个A产品，而每个A产品的采购价格为1元；如果我们生产了150个，我们的现金流量仍然是100元，却不会是150元，因为多余的50个并没有卖出去，他是产品而非商品，这些产品就变成制造过多的库存，因此利润也就无法从生产中产生，换句话说：
多做了是不产生价值的，只给企业带来浪费。
制造过多、过早对于企业而言是浪费，但为什么有很多工厂会不断的过多、过早制造产品呢？
最大的原因在于他们不明白这是一种浪费，反而以为多做能提高效率，提早做好能减少产能损失（不做白不做，机器还不是一样停着），显然这是一种对企业经营极大的误解。
认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失，是见树木不见森林的看法，因为真正利润的产生是从销售而来，而不是效率与产能。
为了看到更多的效率与产能，制造过多与过早而销售量并没增加，仅是增加了库存量，你说这合算吗？
因此精益制造方式强调绝不允许制造过多（早），这主要是因为制造过多或过早所导致：
它只是提早用掉了费用（材料费、人工费）而已，并不能得到什么好处
它也会把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在
它会自然而然地积压在制品，其结果不但会使生产周期变长（无形的），而且会使现场工作的空间变大，机器间的距离因此加大，要求增加厂房和硬件投入，这样在不知不觉中将逐渐地吞蚀我们的利润
它也会产生搬运、堆积的浪费，并使得物料先进先出的作业产生困难
传统企业认为车间把大量的自制件放在工作场所的现象已经形成了习惯：
因为生产能力的增长大于销售能力的增长。
管理人员没有控制住产量，各工序都在“努力”生产，现场中堆满了自制零部件，各车间为放置场所争执不休，最后需要部门协调才能解决。
我们在传统企业经常会看到这样的现象：
车间的绿色通道上开始摆上了大量的在制品库存，产品转产与切换变得非常困难，一个单位的产品要从一个工序转移到另外一个工序，至少要先后吊装几个场地才能够转移出来；产品堆积如山，车间要求寻找一个能存放更多的产品仓库和物料囤积场地的呼声日益高涨，运行过程示意图2-6所示。
造成这种可怕状况的原因是什么？
企业如何解脱这种运营的危机呢？
我们需要把企业的制造过早或过多的传统制造模式进行变革，变革的模拟图2-7如下：
制造过早、过多的浪费改善的方向是推动企业实现“单件流”，通过对制造过程进行分析，建立单件流的思想，以最小的单位批量组织制造和流转，并实现生产过程的信息流的横向沟通，物流的均衡化运行，实现生产产品从计划到制造的各个单位能够紧密配合，减少因为制造过多或过早的浪费。
精益专家解析：
企业销售部门面对激烈的市场竞争，希望公司内的主要产成品均有库存，以便一旦签订合同就可以发货，减少公司的机会损失，从而使公司获取回报。
但是销售部门和生产制造部门间的信息沟通不畅，对客户需求的交货期确认不准，不是按照实际交货期生产，而是按合同交货期生产，为补充库存而生产。
而生产制造部门为提高效率和设备利用率而成批投入和生产，以满足随时市场的需求。
由于客户的需求经常波动，造成每月仍有一些按交货期完成的产品入库后等待较长时间不能发货，造成制造过多和过早的浪费。
解决的办法就是在企业内建立一个生产拉动系统，严格按照客户的需求时间、数量和对交货期的确认进行分析和确认，并以生产拉动生产的模式应对市场的需求，而管理者需要对制造模式进行变革，建立一个流畅制造、“单件流”的制造系统（具体的解决方法在后文将详细阐述，给读者一系列的操作方法）。
第三节：
七大浪费解读七大浪费之三：
不合理运输的浪费
七大浪费之三：
不合理运输的浪费
不合理运输的浪费定义：
任何不为生产过程所必需的物料搬动或信息的流转。
不合理运输的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等浪费。
存在不合理运输的企业现状存在一些明显的不合理现象，比如：
过多的搬运活动、过度的搬运设备、大面积储存区、过量配送人员、仓储质量降低、过度能源消耗、损坏或丢失物品。
我们到企业做诊断的时候一般会考察企业的搬运设备、车辆、运输人员、司机、行车等搬运资源，结合企业生产的规模和产值就能够大致判断出企业搬运浪费所处的状态，因为这些资源配置出来就是为企业组织搬运活动而准备的，企业真的需要这些搬运资源吗？
这些搬运资源配置有优化的空间吗？
这些问题需要我们理性的分析和思考。
大部分人会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运如何做下一个作业活动呢？
很多人都有这种想法。
正因为如此，大多数人默认它的存在，而不设法消除它。
有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。
我们来分析一下不合理运输浪费导致的根源：
材料放置不当
生产计划不均衡
设施布局不当
过多重复检验
工作场地有序安排和保洁不当
缺乏对资源的管理
工序不均衡
供应链管理混乱
等等！
改善不合理运输的浪费需要系统的分析来寻求解决的办法，我们通过某企业不合理运输改善案例来探索改善的方法：
国内某大型工厂为减少不合理运输给企业所带来的浪费，把车间的生产工序按照工艺流程进行分析，绘制出生产制造过程中各个工序之间的物流路线，把各个物流线路进行编号，按照各个编号罗列出清单进行逐一分析，提出各个物流路线的优化方案，制定并实施改善计划，消除制造过程中的不合理运输的浪费。
改善的方法采取物流运输路线设计、工装设备布局调整、流水线作业、物流包装与仓储规划等手段，不断改善各个运输的线路，以一种“存在就是不合理“的苛刻思维去看待所有的运输环节，我们就能够提出不合理的问题和有效的改善方法，通过物流路线的改善，把一些零部件的加工由原来的分组装的方式变成在生产线旁进行加工，从而减少搬运等不合理的运输工作，提高生产的运行效率。
下面是此企业不合理运输改善的前后对比照片图2-8所示：
图2-8不合理搬运改善案例前后对比图
某企业的总经理对不合理运输的改善提出了一个非常精练的要求：
“只要我们企业制造过程的物资不落地，生产效率就能够成倍的提高”。
不合理运输的浪费倡导：
物料、油料、工装等生产辅助物资不落地生根，让所有物料的管理处于运动之中，不合理运输就自然的减少并得到改善。
精益专家解析：
不合理运输的浪费克服的主要障碍在于管理者的思维局限，认为现在的物流运作和搬运活动是企业运行过程中正常的活动，存在的就是合理的。
但是精益制造的思想认为企业的所有运输及搬运活动在他存在的时候就需要思考改善，一定存在不合理的地方需要优化，通过引导员工的参与改善和管理者的资源支持，不合理运输的各个环节就会不断的得到优化，运输的资源就能够得到整合，
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