工作计划软件推荐共7篇.docx
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工作计划软件推荐共7篇
篇一：
如何用工作计划软件,做好企业管理
本人参加工作将近10年，在大大小小的企业都呆过。
2012年开始创业，带一个20人的团队，两年下来，发现小微企业能做好计划真的不是一件容易的事情。
一是企业自身的管理，员工执行问题；二是找一个好的工作计划软件，也不容易！
直到去年，我们使用了一个日事清工作软件，再加上不断的培训，才算真正彻底解决了这个问题。
中间遇到的问题，且听我慢慢说道。
第一个问题：
为什么员工计划写的不堪入目？
自己创业之后，为了加强工作管理，也要求员工每天用excel表格写工作计划，但下面员工写的内容，简直不堪入目！
往往都是极其精简的几句话，比总理的批示还要言简意赅。
根本看不出来，这个人到底下周要做什么事情。
工作总结，也是毫无逻辑可言。
不管你对下面的这帮人说多少次，基本上效果不大。
为什么同样一件事，在大企业和小企业里面，差别就这么大？
了解了下面的原因，以后就不会动肝火。
1）大企业和小企业的员工素质不一样。
不管你承不承认，大企业里面员工的基本素质就是比小企业的普遍要高。
别看平常就是写个工作计划、总结报告，重点大学毕业的学生和专科毕业的学生差距很大，所以，如果你的员工大部分都是专科毕业生，建议你对写工作计划这件事，不要报太高的期望。
2）小企业的老板自己也有问题。
开展一下自我批评：
作为一个团队的leader，你是不是清晰的给团队传达了本周、本月的工作目标？
相信大部分人都没做到，所以你也不要怪员工，因为你自己都不知道该把团队往哪带。
我们找到的解决办法：
使用日事清工作计划软件，采用固定的格式写，如下图所示：
让员工写计划的时候，明明白白把要实现的目标定出来！
以及如何完成这个目标。
第二个问题：
写完了计划怎么执行？
你永远都会发现员工写的工作计划，到周五开总结会的时候，他会告诉你：
由于这事那事，导致他没有完成既定的计划。
总之：
千错万错，不是我不努力，确实是客观条件导致的，最常见的就是时间不够用。
我公司之前有个做销售的员工，他为了给一个客户送发票，仅仅就是为了送发票，亲自从城南跑到城北，从下午1点出去，到6点多回来，周五我们开总结会还迟到了。
你问他为什么做好的周计划没完成，他还振振有词，时间太紧。
今天光给客户送发票，都占去了半天的时间！
能把人气死！
一个快递，8块钱就能搞定的事情，他能花费一下午的时间去做，根本没脑子！
对公司来说，每天支付他两百块的薪水，就是下午送了个快递！
我们找到的解决办法：
使用日事清工作计划软件，让员工学会区分事情的重要紧急程度。
第三个问题：
员工动力怎么来？
让员工养成做计划，写总结的习惯，是一个长期的过程。
作为领导，如果员工写的周计划、总结，好坏情况得不到及时的反馈，那么慢慢的他们就会丧失写计划总结的热情！
更严重的是，长此以往：
员工将丧失思考工作的热情！
其次，由于工作计划是公司推行的一套制度，如果不能严格的落实下来，会给员工传递一种信号：
公司很多事情就只是说说而已，当不得真。
针对这种情况，我们团队的解决办法是：
每周开周会的时候，严格检核员工本周的工作计划完成情况，下周的工作计划情况。
对于完成任务较好的，公司当场奖励100元，对于完成不好的，罚做俯卧撑20个（女的话是蹲起20个），以示惩罚。
并且将周计划总结的考核结果列入年终优秀员工评选的终极指标。
以上是我公司使用工作计划软件，做公司管理的分享，谢谢！
篇二：
软件测试技术在商业mis中的应用_选题报告及工作计划
程硕士学位论文选题报及论文工作计划
课题名称
学号姓名
专业领域所在院、系校内导师校外导师选题时间月
同济大学研究生院
年月日
工告
篇三：
日常工作整理思路的好工具
工具a：
职责清晰的6w1h原则
1.who-工作的责任者是谁？
2.forwhom-工作的服务和汇报对象是谁？
3.why-为什么要做该项工作？
4.what-工作是什么？
5.where-工作的地点在哪里？
6.when-工作的时间期限？
7.how-完成工作所使用的方法和程序？
工具b：
目标管理的smart原则
1.目标必须是具体的（specific）；
2.目标必须是可以衡量的（measurable）；
3.目标必须是可以达到的（attainable）；
4.目标必须和其他目标具有相关性（relevant）；
5.目标必须具有明确的截止期限（time-based）；
工具c：
有效管理的pdca原则
1.计划（plan）；
2.实施（do）；
3.检查（check）；
4.调整（adjustment）
工具d：
经理职业化的mkash原则
1.动机（motivation）：
必须正确认识积极动机对成功的激励性作用，
不断调整自己的心态，以积极的动机面对工作和挑战，不断激励与超越自我，在积极动机的引领下去实现所制定的目标和远景；
2.知识（knowledge）：
知识经济时代的经理首先必须具备从事那份工作
的专业知识，而且应该比下属员工更为专业，职业化必须以专业化为基础和背景。
3.技能（skill）：
技能是经理赖以开展工作必要手段。
4.行动（action）：
快速行动的能力，具备强劲的执行力。
"快速制定计
划并采取行动应该成为一种修养"；
5.习惯（habit）：
习惯决定命运。
（七个习惯）
习惯一：
积极主动
习惯二：
以终为始
习惯三：
要事第一
习惯四：
双赢思维，一切人际交往活动中不断寻求互利的一种思维模式习惯五：
知彼解己，建立"以寻求理解为宗旨去聆听别人的习惯"。
习惯六：
协作增效，重视差异、尊重差异、建立优势并弥补弱点，既非按照我的方式,亦非你的方式,而是第三种远胜过个人之见的办法.
习惯七：
不断更新，如何在四个基本生活面向（生理,社会/情感,心智及心灵）中,不断更新自己.这个习惯提升了其它六个习惯的实施效率
篇四：
项目活动定义的工具与方法技术
项目活动定义的工具与方法技术
项目活动定义概述
项目活动定义是确认和描述项目的特定活动,它把项目的组成要素加以细分为可管理的更小部分，以便更好地管理和控制。
确定计划活动需要确定和记载计划完成的工作。
活动定义过程识别处于工作分解结构（wbs）最下层，叫做工作包的可交付成果。
项目工作包被有计划地分解为更小的组成部分，叫做计划活动，为估算、安排进度、执行，以及监控项目工作奠定基础。
确定并规划计划活动以便实现项目目标是本过程无需多言的任务。
项目活动定义的依据
进行项目活动定义的依据有事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、工作分解结构及工作分解结构词汇表、项目管理计划等。
事业环境因素作为活动定义的依据，可以考虑的事业环境因素包括是否有可利用的项目管理信息系统与进度安排工具软件。
在进行活动定义过程中，要充分利用组织过程资产，组织过程资产包括同活动规划有关的正式与非正式方针、程序与原则，需要在活动定义中给予考虑；吸取的教训知识库藏有以前类似项目用过的有关活动清单的历史信息，在确定项目计划活动时可以考虑。
在定义活动时显然要考虑项目范围说明书中记载的项目可交付成果、制约因素与假设；制约因素是限制项目管理团队选择的因素，例如，反映高层管理人员或合同要求的强制性完成日期的进度里程碑；假设是在项目进度规划时视为真的因素，如每周的工作时间或一年当中可用于施工的时间。
工作分解结构及工作分解结构词汇表是进行项目活动定义的基本依据。
项目管理计划包含进度管理计划，进度管理计划是制定与规划计划活动和项目范围管理计划的指南。
项目活动定义的工具与技术
进行活动定义的工具和技术有分解技术、使用样板、滚动式规划、利用专家判断和规划组成部分。
1．分解
就活动定义过程而言，分解技术指把项目工作组合进一步分解为更小、更易于管理的叫做计划活动的组成部分。
活动定义确定的最终成果是计划活动，而不是制作工作分解结构过程的可交付成果。
活动清单、工作分解结构与工作分解结构词汇表既可以分先后完成，亦可同时制定，均为确定编制活动清单的基础。
工作分解结构中的每一个工作组合都分解成为提交工作组合而必需的计划活动。
活动定义通常由负责这一工作组合的项审团队成员完成。
2．样板
标准的或以前项目活动清单的一部分，往往可当做新项目的样板使用。
样板中的有关活动属性信息还可能包含资源技能，以及所需时间的清单、风险识别、预期的可交付成果和其他文字说明资料。
样板还可以用来识别典型的进度里程碑。
3．滚动式规划
工作分解结构与工作分解结构词汇表反映了随着项目范围一直具体到工作组合的程度而变得越来越详细的演变过程。
滚动式规划是规划逐步完善的一种表现形式，近期要完成的工作在工作分解结构最下层详细规划，而计划在远期完成的工作分解结构组成部分的工作，在工作分解结构较高层规划。
最近一两个报告期要进行的工作应在本期工作接近完成时详细规划。
所以，项目计划活动在项目生命期内可以处于不同的详细水平。
在信息不够确定的早期战略规划期间，活动的详细程度可能仅达到里程碑的水平。
4．专家判断
擅长制定详细项目范围说明书、工作分解结构和项目进度表并富有经验的项目团队成员或专家，可以提供活动定义方面的专业知识。
5．规划组成部分
当项目范围说明书不够充分，不能将工作分解结构某分支向下分解到工作组合水平时，该分支最后分解到的组成部分可用来制定这一组成部分的高层次项目进度表。
项目团队选择并利用这些规划组成部分来规划处于工作分解结构较高层次的各种未来工作的进度。
这些规划组成部分的计划活动可以是无法用于项目工作详细估算、进度安排、执行、监控的概括性活动。
两个规划组成部分是：
?
控制账户
o高层管理人员的控制点可以设在工作分解结构工作组合层次以上选定的管理点（选定水平上
的具体组成部分）上。
在尚未规划有关的工作组合时，这些控制点用做规划的基础。
在控制
账户内完成的所有工作与付出的所有努力，记载于某一控制账户计划中。
?
规划组合
o规划组合是在工作分解结构中控制账户以下，但在工作组合以上的工作分解结构组成部分。
这个组成部分的用途是规划无详细计划活动的已知工作内容。
项目活动定义的成果
进行活动定义的成果有活动清单、活动属性、里程碑清单和请求的变更。
详述如下：
1．活动清单
活动清单内容全面，包括项目将要进行的所有计划活动。
活动清单不包括任何不必成为项目范围一部分的计划活动。
活动清单应当有活动标志，并对每一计划活动工作范围给予详细的说明，以保证项目团队成员能够理解如何完成该项工作。
计划活动的工作范围可有实体数量，如应安装的管道长度，在指定部位浇筑的混凝土，图纸张数，电脑程序语句行数或书籍的章数。
活动清单在进度模型中使用，属于项目管理计划的一部分。
计划活动是项目进度表的单个组成部分，不是工作分解结构的组成部分。
2．活动属性
活动属性是活动清单中的活动属性的扩展，指出每一计划活动具有的多属性。
每一计划活动的属性包括活动标志、活动编号、活动名称、先行活动、后继活动、逻辑关系、提前与滞后时间量、资源要求、强制性日期、制约因素和假设。
活动属性还可以包括工作执行负责人、实施工作的地区或地点，以及计划活动的类型，如投入的水平、可分投入与分摊的投入。
这些属性用于制定项目进度表，在报告中以各种各样方式选择列入计划的计划活动，确定其顺序并将其分类。
属性的数目因应用领域而异。
活动属性用于进度模型。
3．里程碑清单
计划里程碑清单列出了所有的里程碑，并指明里程碑属于强制性（合同要求）还是选择性（根据项目要求或历史信息）。
里程碑清单是项目管理计划的一部分，里程碑用于进度模型。
4．请求的变更
活动定义过程可能提出影响项目范围说明与工作分解结构的变更请求。
请求的变更通过整体变更控制过程审查与处置。
高等教育自学考试
《项目时间管理》
实践报告
考生姓名：
刘旭峰
准考证号：
012211198074
考核号：
m5
考核教师：
案例五某软件公司的进度计划实施
1、
2、请问此网络图的wes的编制是否存在不足？
1项目在实施过程中出现实际进度与计划进度不符是否正常，小伟在这个项
进度的管理中存在问题吗？
13、
4、
1、该项目在进行进度计划的依据有哪些，进度控制中的项目比较方法有哪
些，并请举项目控制的其他的方法？
4
2、请问该项目在延误工期时是如何对进度实施控制的？
你认为还可以有哪
些办法来补救？
73、
参考文献7
请问该项目应试如何在进度和质量方面进行协调6试分析导致详细设计2月17日才开始进行的原因有哪些？
3请问小伟应试采取哪些措施才能保证此项目的整体进度不被拖延？
?
?
3
案例五某软件公司的进度计划实施
问题一：
请问此网络图的wes的编制是否存在不足？
答：
存在wbs（workbreakdownstruature）工作（任务）分解结构简单来说就是将工程项目的各项目内容按其相关关系逐层进行分解，直到工作内容单
一、便于组织管理的单项工作为止，再把各单项工作在整个项目中的地位、相对关系用树形结构图（见图一）或锯齿列表的形式（见图二）直观的表示出来的方法。
其主要目的是使项目各参与方从整体上了解工程项目的各项工作（或任务）便于进行整体的协调管理或从整体上了解自己承担的工作与全局的关系。
在实际应用中树形结构图以其直观易懂得特点应用更为广泛，因此本文主要讨论树形结构图的应用。
在应用此方法的过程中，由于工程项目的单一性决定了项目结构分解没有普遍适用的方法，但对任何项目分解都要注意以下几个方面：
首先，应在各个层次上保持项目内容的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分，一个项目单元只能从属于某一个上层单元不能交叉从属，相同层次的项目单元应有相同的性质。
其次，项目单元应有较高的整体性与独立性，应能区分不同责任者和不同的工作内容。
再次，分解出的项目结构应有一定的弹性，应能为项目范围的扩展做好准备。
最后，分解详细程度的确定，对一个项目进行分解，分解过粗可能难以体现计划内容，分的过细则会增加工作量。
在此基础上以项目目标体系为指导，以项目技术、管理系统说明为依据，由上而下、由粗到细进行分解。
wbs工作（任务）在应用于工程项目管理的过程中，可以从不同的角度对工程项目管理的工作（任务）进行分解。
通过wbs工作（任务）分解结构图，可以清晰地掌握项目实施过程中项目的全局和各项细节工作。
通过wbs工作（任务）分解结构，能够明确各项工作（任务）、各管理部门、以及各单位之间的工作界限，明确工作责任，同时对于人员、资源的合理调配也有重要意义。
wbs工作（任务）分解结构能够使管理者更有效地计划、组织、控制项目整体的实施。
问题二：
项目在实施过程中出现实际进度与计划进度不符是否正常，小伟在这个项进度的管理中存在问题吗？
答：
在实施过程中出现实际进度与计划进度不正常，因为
1.项目估计有问题，项目管理必然要占用很多时间。
导致小伟自己成了短木板，缺少一个备份的系统分析人员。
2.前期小伟对项目进度控制不力.系统设计延迟了10天的时间，这么长的时间后才发现。
可见平时对项目控制较差。
2.沟通协调不够，有些事情可以证其它人去做，包括系统分析及设计工作.如果只是自己做，项目可能会延迟更大。
问题三：
试分析导致详细设计2月17日才开始进行的原因有哪些？
答：
首先，因为小伟做为项目经理，而且兼任系统分析工作，所以在完成自身工作同时便有了自身工作已经完成，剩下就是系统设计人员的工作，难免事不关己高高挂起的感觉，这是项目成员升为项目经理后常会发生的惯性做法，此为其一。
其次，从时间上来看，2月正好是春节时间，在春节前往往没有严格的管理都会出现工作松懈的情况，再加上春节放假7天，工作势必会拖延，这是在做wbs时没有考虑到的问题。
最后，做为项目经理对项目负责，需要全程监督和控制项目，对于新升任项目经理必须对于风险、成本、质量、沟通有全面的准备。
所以需要加大工作强度，同时必须严格把关系统设计的质量，时间紧迫的代价往往时质量的下降。
文字结束前希望日后能看到笔者对于已经完成的项目的分析和采取的措施和最终结果。
问题四：
请问小伟应试采取哪些措施才能保证此项目的整体进度不被拖延？
答：
小伟应试采取任务分配、人力资源分配、时间分配要与工程进度相协调
1、由于软件开发是一项复杂的智力劳动，在软件开发过程中加入新的程序员往往会对项目产生不良影响。
因为新手要从了解这个系统和以前的工作做起，当前正在从事这项工作的"专家"不得不停下手中的工作，抽出时间对他们进行培训。
于是，在一段时间内，工作进度便拖后了。
软件开发人数的增加将导致信息交流路径和复杂性的增加，项目进行中盲目增加人员可能造成事倍功半的效果。
2、任务分解与并行化：
软件工程项目既然需要软件开发人员集体的劳动，就需要采取一定的组织形式，将软件开发人员组织起来。
软件人员的组织与分工是与软件项目的任务分解分不开的。
为了缩短工程进度，充分发挥软件开发人员的潜力，软件项目的任务分解应尽力挖掘并行成分，以便软件施工时采用并行处理方式。
3、工作量分布：
用前几节介绍的软件估算技术可以估算出软件开发各个阶段所需要的工作量，通常用人月或人年表示。
软件在需求分析和设计阶段占用的工作量达到总工作量的40％～50％，说明软件开发前期的活动多么重要。
当然这也包括分阶段开发原型的开销。
大家熟悉的编码工作只占全部工作量的10％～20％，而软件测试和调试的工作量占到总工作量的30％～40％。
这对于保证软件产品质量是十分必要的，实时嵌入式系统软件的测试和调试工作量所占的比例还要大些。
4、工程进度安排：
软件项目的工作安排与其他工程项目的进度安排十分相似，通常的项目进度安排方法和工具稍加改造就可以用于软件项目的进度安排。
目前，程序评估与审查技术（pert）和关键路径方法（cpm）是两种比较常用的项目进度安排方法。
两种方法都生成描述项目进展状态的任务网络图。
网络图中按一定的次序列出所有的子任务和任务进展的里程碑，它表示各子任务之间的依赖关系。
这些子任务不仅可以用网络图的形式表示，还可以用树型或层次结构图表示。
pert和cpm方法为软件规划人员提供了定量描述工具，包括：
①关键路径。
完成关键路径上所有任务时间的总和，就是项目开发所需要的
最短时间。
②用统计模型估算开发每个子任务需要的工作量和时间。
在任务进度安排过程中，应先寻求关键路径并在关键路径上安排一定的机动时间和节假日，以便应付意想不到的困难和问题。
采用这些工具可以大大减轻软件项目管理人员在制定软件项目进度表方面的工作量，并可提高工作质量。
问题一：
该项目在进行进度计划的依据有哪些，进度控制中的项目比较方法有哪些，并请举项目控制的其他的方法？
答：
该项目在进行进度计划的依据有以下几种：
答：
常用的制定进度网络图来比较方法有以下几种：
gert（graphicalevaluationandreviewtechnique，图示评审技术），vert（ventureevaluationandreviewtechnique，风险评审技术）pert（programevaluationandreviewtechnique计划评审技术）等cpm和pert是50年代后期几乎同时出现的两种计划方法。
随着科学技术和生产的迅速发展，出现了许多庞大而复杂的科研和工程项日，它们工序繁多，协作面广，常常需要动用大量人力、物力、财力。
因此，如何合理而有效地把它们组织起来，使之相互协调，在有限资源下，以最短的时间和最低费用，最好地完成整个项目就成为一个突出的重要问题。
cpm和pert就是在这种背景下出现的。
这两种计划方法是分别独立发展起来的，但其基本原理是一致的，即用网络图来表达项目中各项活动的进度和它们之间的相互关系，并在此基础上，进行网络分析，计算网络中各项时间多数，确定关键活动与关键路线，
此外，后来还陆续提出了一些新的网络技术，
很显然，采用以上几种不同的进度计划方法本身所需的时间和费用是不同的。
关键日期表编制时间最短，费用最低。
甘特图所需时间要长一些，费用也高一些。
cpm要把每个活动都加以分析，如活动数目较多，还需用计算机求出总工期和关键路线，因此花费的时间和费用将更多。
pert法可以说是制订项目进度计划方法中最复杂的一种，所以花费时间和费用也最多。
进度控制中的项目比较方法有哪些
（1）施工项目目标控制，是指为实现项目目标管理而实施的收集数据与计划目标对比分析采取措施纠正偏差等活动，包括项目进度控制项目质量控制项目安全控制和项目成本控制。
（2）项目控制的责任主体是项目经理，因此应组织以项目经理为首的目标控
制体系，且应有项目经理和相关的专业人员组成各目标控制分体系，集体履行目标控制的责任。
（3）项目目标控制应遵循p-d-c-a循环法则，进行事前控制事中控制和事后控制的全过程控制活动，以实现目标控制的持续改进。
因此目标控制应按程序依次操作。
（4）项目目标控制的基本方法是"目标管理方法"（mbo）其本质是"以目标知道行动"。
因此要确定控制总目标，然后自上而下进行目标分解，落实责任，指定措施，按照措施控制实现目标的活动，从而自下而上地实现项目目标管理责任书中的责任目标。
（5）目标和控制措施是在项目实施规划的基础上确定的。
项目管理实施规划以项目管理目标责任书中制定的目标为依据编制。
（6）四项目标是各自独立的，也是平等的，但是他们之间却有着对立统一的关系。
过于强调哪一个都会影响到其他，因此确定目标必须进行认真的设计和科学的决策。
要进行动态控制，搞好协调。
总的精神是：
不求全优秀，只求综合为优，要在保证质量和安全的前提下，使进度合理节约成本。
（7）项目目标控制要以执行法律法规标准制度等做保证。
（8）实施总分包的项目，目标控制由总分包人全面负责，分包人控制分包任务的控制并向总包人负责，对分包人个、发生的问题，总承包人和分承包人承担连带责任。
问题二：
请问该项目在延误工期时是如何对进度实施控制的？
你认为还可以有哪些办法来补救？
答：
工期控制是其重要的职责之一，如何通过科学的管理抢工期是一个系统问题，也可以说是一个运筹学的问题。
我想，首先要做的工作就是认真分析一下项目的工期构成。
具体来说，一个项目的工期是由一个个的具体工程项目的工期组成的，而一个个具体项目的工期又是由一个个的工序所需的时间构成的，所以，如果真正要研究如何抢工期的话，应该首先分析工序的时间组成，寻找工序间可以挖掘的潜力。
举个例来说，隧道的施工包括开挖、立钢架、打锚杆、喷砼等，每个工序都有相应的时间组成。
当我们认真把这些工序拿来分析的时候，我们就可以清楚地知道每个工序的时间组成，这样我们就知道哪个工序花了多少时间。
我们就可以通过对工序时间的调整来改变每个工序的实施时间。
如果我们不经过这个详细的分析，我们不能清楚地知道每个工序的时间组成的，那么，我们所谓要进行工期控制，事实上只会成为空谈。
想想看，我们甚至不知道一个项目的时间组成，我们从哪里去改变时间，调整时间，如果对时间不能进行改变，如何改变工期的实际构成呢？
所以，对一个项目而言，工期控制实际上是需要精细化管理的。
这是一个基本的工作，如果对时间的组成根本不清楚的话，是谈不上工期的控制的。
我认为还可以有用以下办法来补救：
答：
一种办法，工序时间等待问题。
按照监理程序的规定，每个工序完成后，都需要对其工序的完成情况进行报检，首先承包人自检合格，然后报请监理验收。
这涉及一个责任和
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