某房地产企业精细化管理全案.docx
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某房地产企业精细化管理全案
第6章工程施工管理
6．1工程施工管理制度设计
6．1．1项目经理部管理制度
制度名称
项目经理部管理制度
受控状态
编号
执行部门
监督部门
考证部门
第一章项目经理部岗位编制
第1条项目经理部常规编制
每个项目在一般情况下设置四个岗位，即项目经理岗位一个；土建、绿化工程兼土建绿化工程预算及资料管理岗位一个；电气工程及相关配套市政工程管理兼预算及资料管理岗位一个；水暖工程及相关配套市政工程管理兼预算及资料管理岗位一个。
第2条项目经理部编制的变更
项目经理部的岗位随着项目的增加而增加，每增加一个项目，项目经理部便增加四个岗位，分别为项目经理岗位一个，专业工程管理及预算、资料管理岗位三个。
随着项目的完工，项目经理部的岗位也随之减少，每完工一个项目，项目经理部相应减少四个岗位。
第3条岗位轮换
本着稳定队伍、培养人才的策略，项目经理部内部根据实际情况和项目情况进行岗位轮换，以培养复合型人才，利于岗位的内部晋升，增加项目经理部组织机构的精干和高效性。
第4条项目经理部的岗位调整
项目经理部随着项目的开展和工程量的增加，或项目的完工和工程量的减少，项目经理部的岗位会随之增加或减少，项目经理部对实际情况做出全面评价后向主管副总或总经理提交项目经理部岗位调整申请，批准后进行调整。
第二章项目经理部人员及劳动纪律管理
第5条项目经理部的人员变动和调整要遵循严进严出的原则。
第6条项目经理部的人员考核要遵循公开、公平和公正的原则。
第7条工作时间的规定：
有关工作日及节假日的时间规定参见企业总体管理制度。
第8条不准迟到早退，如有特殊情况需提前请假，并填写《请假单》，以备记录并将记录纳入到绩效考核之中。
第9条工作中需外出办事的必须提前申请，填写《申请单》，以备记录和考核。
第10条工作需要去外地出差的必须提前申请。
节假日需离开本地的，同样须申请。
第11条工作中严禁聊天和从事其他娱乐活动，影响他人工作。
第12条必须维护工作环境的整洁，爱护公共设施与财物。
第13条对办公物品的领用进行统一管理，要先计划、批准，后统筹、安排、领用，避免浪费。
第14条不论是在工作中还是在工作外，均不得做出有害和影响企业及部门利益和形象的行为，应遵守法律和社会公德。
第15条不准接受外单位的宴请或收受与变相收受礼品，如有发现立即进行严厉处罚，开除出项目经理部，并退回企业人事部门进行处理。
第16条项目经理部人员如需进行对外招待，必须申请，经批准后方可进行。
第17条项目经理部对所有招待费、交通费实行统一管理，即发生费用前要经过申请和批准，发生费用后要经过审核，然后统一报销。
第三章项目经理部工作目标管理
第18条项目经理部工作目标和计划的种类
（1）工程进度目标和计划。
（2）工程质量目标和计划。
（3）工程安全与文明施工目标、计划。
（4）工程施工投资目标与计划。
（5）项目经理部总体目标与计划。
（6）项目经理部资料与文件管理计划、目标。
（7）项目经理部岗位与人员编制目标、计划。
（8）项目经理部办公与管理费用目标、计划。
（9）项目经理部企业文化实施与管理目标规划。
第19条项目经理部工作目标、计划的制定
（1）项目经理根据企业的总体情况和上级领导的要求制定项目经理部的年度工作目标和计划、季度工作目标和计划、月度工作目标和计划。
（2）项目经理负责将项目经理部的工作目标、计划制定项目的总体目标、计划和年度、季度、月度工作目标、计划进行层层分解，落实到各单项工程和分项工程的工作上。
（3）各单项工程和分项工程主管将项目的工作目标、计划制定单项和分项工程的工作目标、计划进行分解，落实到个人或监理单位、施工单位。
（4）项目经理部工作目标、计划的制定采用相对民主的办法，即上级的目标、计划摊派和下级答辩的办法。
上级目标、计划摊派后，下级在两个工作日内就目标、计划的合理性和可行性提出自己的意见，并就目标、计划的情况达成一致，上报主管副总或总经理审批使目标、计划生效。
目标、计划生效后，将作为工作绩效的考核依据。
第20条项目经理部工作目标、计划的考核
（1）项目经理部的各级工作目标生效后，项目经理部按时组织相关人员对工作目标、计划的完成情况进行监督检查。
（2）项目经理部定期组织相关人员对工作目标、计划的完成情况进行分析，找出影响目标、计划完成的主、次要因素。
（3）将工作目标与计划的考核结果纳入绩效考核之中。
（4）项目经理部将工作目标、计划分析结果形成纪要，并上报主管副总或总经理审阅。
第21条项目经理部工作目标、计划的调整
项目经理根据工作目标、计划的分析结果和主管领导的意见对项目经理部的工作目标、计划和下级目标、计划进行相应调整，并将调整的结果上报主管领导审批。
第四章项目经理部工程进度、质量、投资管理
第22条项目经理部进度、质量、投资管理以进度、质量、投资计划与目标及签订的合同、协议为依据。
第23条项目经理部进度、质量、投资管理采用上级监督检查、抽查与下级汇报相结合的办法。
第24条项目经理部每周、月、季度组织一次工程进度、质量、投资检查并听取项目相关人员、监理单位、施工单位的汇报，之后将检查结果形成记录上报主管领导审批。
第25条项目经理部将进度、质量、投资检查结果纳入到绩效考核之中。
第26条项目经理部每周、月、季度根据检查结果和主管领导的意见召开一次工作例会，对工程的进度、质量、投资情况进行总结和调整，并将调整结果形成会议纪要上报主管领导审批。
第五章项目经理部工程现场管理
第27条项目经理部工程现场管理以签订的承包与合作合同、协议及制定、审批的目标与计划为依据。
第28条工程现场管理必须贯彻企业的形象宣传策略，有利于扩大企业的影响力和提升企业的无形资产。
第29条具体管理办法同进度、质量、投资管理。
第六章项目经理部资料与文件管理
第30条项目经理部工程资料与文件的收集整理和归档严格按照ISO9001规定的管理程序进行。
第31条项目经理部工程资料和文件必须体现工作责任的可追溯性，如出现追溯性不强或资料分不清责任的情况，资料管理人员与相应工作环节的负责人员对资料和资料反映的相关工作环节负全责。
第32条项目经理部的工程资料与文件必须具有真实性、准确性和及时性，如出现资料失真或不准确、不及时的情况，资料管理人员与资料反映的相关环节的负责人对该工作负全责。
第33条项目经理部按月度、季度、年度和以工程项目为单位对工程资料进行检查，并将检查结果纳入绩效考核之中。
第七章项目经理部工作信息管理
第34条项目经理部的信息管理工作要遵循及时、透明的原则。
第35条项目经理部的信息管理工作可分为项目经理部内部与项目经理部外部两个部分，所有项目经理部人员必须建立信息系统的概念，即企业是一个整体信息系统，项目经理部则是企业的一个信息子系统。
为使企业保持整体良性运作，必须使企业与外部、项目经理部与企业及工作相关部门的信息流动及时、准确，从而产生良好的组织行为，减少消耗，提高效率。
第36条项目经理部信息的接收
（1）项目经理部外部信息的接收原则以项目经理为接收入口，防止信息的过滤效应和信息的不必要扩散。
项目经理部内所有工作人员接收到外部信息后，必须及时向主管领导汇报，以便主管领导做出决策或向上汇报。
由于接受信息人推诿和延误造成的损失，由接收信息人负全责。
（2）项目经理部接收企业或其他部门的信息指令后回复要及时。
（3）项目经理部接收企业外部信息后要汇报给项目经理，由项目经理进行分析后汇报给主管领导或相关部门。
第37条项目经理部信息的发布
（1）建立健全工作汇报制度，项目经理部执行每周、月度、季度、年度工作汇报制度，项目经理部所有人员必须按上述时间向主管领导汇报工作，并形成记录。
项目经理要根据企业要求定期向领导汇报工作。
（2）项目经理部各级主管必须深入实际，了解收集信息。
如上级得到的现场信息，下级还没有得到，经分析是由工作安排或责任心及工作态度引起的，则给予相应的处罚，并纳入绩效考核之中。
（3）项目经理部根据工程开展情况及时向相关部门传递信息，以便形成良好的分工与协作。
第38条项目经理部信息工作的考核：
项目经理部每月度、季度和年度组织相关人员对信息工作进行监督检查和总结，形成记录，并纳入到绩效考核之中。
第八章项目经理部管理制度及措施修改
第39条项目经理部管理制度（试行）及措施经主管副总与总经理批准后生效。
第40条项目经理部每年召开管理制度与措施修改民主会。
经会议做出的修改决议上报主管副总与总经理批准后生效。
第41条在项目经理部管理制度与措施实施的过程中，如有可操作性不强或与实际工作相冲突之处，必须向项目经理、主管副总、总经理汇报审批后形成临时决议方可改动执行。
编制日期
审核日期
批准日期
修改标记
修改处数
修改日期
6．1．2项目招投标管理制度
制度名称
项目招投标管理制度
受控状态
编号
执行部门
监督部门
考证部门
第一章总则
第1条目的
（1）项目经理部负责进行工程承包的招投标工作。
招投标工作以国家、行业及企业的相关管理规定为依据。
（2）对工程承包方进行评定和选择，保证承包方具有满足本企业规定要求的能力，通过对企业的工程承包活动实施控制，以确保本企业的工程符合业主和法规的要求。
第2条适用范围
适用于企业施工中的所有承包活动。
第3条项目招投标工作的原则
（1）公开、公正的原则。
（2）标价与成本相结合的原则。
（3）工程性质与施工能力相结合的原则。
第二章本企业项目招投标的要求与形式
第4条项目招投标工作的要求
（1）项目承包的工程质量必须达到国家有关规范、标准及合同的质量要求，并且必须满足本企业的质量要求。
（2）工程分承包方必须经过评定和认可，并建立合格的工程分承包方档案。
（3）选择工程分承包方，需由项目经理部决定并报总经理审核。
（4）工程分承包方应在《合格工程分承包方名册》中选择。
（5）所有工程分承包方施工的项目必须由质检员验收合格后方可交付。
第5条项目招投标的形式
企业工程招标的方式有公开招标、不定向议标、定向议标三种。
单项工程发包、重要单位工程发包原则上均采用公开招标的方式进行；有特殊要求的单位工程发包和分项工程发包可采用不定向议标或定向议标。
（1）定向议标的工程发包范围
①工程造价在10万元内的非关键工程。
②因政策等原因，承包商目前处于无竞争地位。
③其他特殊原因。
（2）实行公开招标的工程发包由项目经理牵头，项目开发部组织委托招标代理机构代理招标。
实行公开招标的工程发包需遵照国家招投标法及本行业相关管理办法执行。
（3）实行议标的工程发包由项目经理牵头，工程技术部编制《初步施工方案》，项目开发部自行或委托编制标底（如是委托编制，要审核），并参照国家招投标法及本行业相关管理办法由项目开发部组织开展。
第三章项目招投标程序
第6条提出招标及招标前准备
工程技术部根据开发项目的总体进度安排，提出工程招标时间及时机。
项目经理负责安排招标前的各项准备工作。
第7条资格预审
工程招标前应对工程承包商进行资格预审。
资格预审分虚审（程序性审核）及实审（实质审核）。
虚审就是审查工程承包商报送的资料；实审由项目开发部组织，工程技术部、造价管理部、财务部等相关部门配合。
（1）预审包括以下内容
①应具备的符合发包工程要求的施工资质、营业执照，异地施工的企业必须提供发包工程所在地的注册证明文件。
②近两年的合同（包括内容）履行情况，权威部门认定的施工质量情况。
③近两年的年终财务报表及流动资金状况。
④现有施工任务（含在建及未开工工程）。
⑤企业自有设备一览表，企业人力及物力资源情况。
（2）其他需要预审的内容
①以上内容按照业务对口的原则由企业项目开发、工程、财务等职能部门分别评审。
评审就是由企业总工程师组织工程、项目开发等部门对工程承包商近两年的在建及已完工程进行考察，并听取相关业主的反馈意见。
②采用公开招标方式的，资格预审后参与投标的工程承包商数执行国家或行业的相关规定；采用不定向议标方式的，资格预审后参与投标的工程承包商不得少于三家。
第8条招标文件的起草
实行公开招标的招标文件由受委托的招标代理机构（或项目开发部）起草，议标工程的招标文件由项目开发部起草。
招标文件主要内容应包括以下四部分：
（1）工程名称及概况；
（2）投标人完成招标内容的要求；
（3）投标须知及有关日程安排；
（4）《投标书》的内容要求。
第9条招标文件的评审
招标文件编制好后，项目开发、工程技术、财务等职能部门就其中主要条款及要求做出书面评审，报项目经理及总工程师确认，确认后的评审记录作为招标文件修改及正式成文的依据。
第10条标底的编制
公开招标的标底原则上均委托社会中介机构编制。
标底的委托方式及编制原则经领导确定后由项目开发部编写委托说明。
非委托的标底由项目开发部组织编制。
标底由总工程师组织审批，需要报招标管理机构审定的报招标管理机构审定。
编制完成后的标底在公布前应严格保密。
第11条投标书的评审（评标）
（1）公开招标的《投标书》由被委托的招标代理机构依据国家相关法律、法规及本企业要求组织专家组按一定程序进行评审。
（2）企业内部议标的《投标书》由项目经理牵头组织相关职能部门就《投标书》的主要承诺与招标文件的主要要求的一致性及技术的可行性、投标价进行询标并做出书面评审记录。
第12条中标及《中标通知书》的填写
评标确定的综合评比最优的投标人为中标人。
议标产生的《中标通知书》由项目开发部填写。
第13条招标实施程序
（1）发出《招标通知》或《邀请函》。
（2）投标人进行资格预审，向符合条件的投标人发售招标文件。
（3）组织投标人勘察施工现场，并解答疑问。
（4）收集《投标书》。
（5）确定评标原则及方法（需要报批的要进行报批）。
（6）成立评标委员会。
（7）开标。
（8）出具《评标报告》。
（9）确定中标人。
第14条工程承包文件管理
工程承包文件包括工程承包计划和工程承包协议。
（1）工程承包计划
各项目部根据工程特点和进度需要确定承包工程，并在合格工程分承包方名册中选择工程分承包方，所有承包工程必须签订承包协议。
（2）工程承包协议的内容
①承包工程的名称部位、工程量、开工日期、交付日期、付款方式等。
②质量条款、技术要求、验收标准。
③《合同法》规定的有关条款。
（3）承包工程的技术资料
①承包工程的材料合格证，分项评定资料由承包方整理并经项目经理部有关人员签认后归档。
②承包工程完工后承包方应将有关资料及时交项目经理部归档。
第15条承包工程的检验、评定
（1）分承包方必须按照国家施工规范标准进行施工。
（2）项目经理部质量员独立行使对本项目分承包方的工程质量的检验评定权。
（3）经项目经理部质量员评定达到合同规定的要求后，方可转序。
如出现不合格品，项目经理部要按本企业《纠正和预防措施程序》实施，并按本程序重新评价分承包方，评价不合格的应从《合格工程分承包方名册》中除名。
第四章工程承包方的评价与考核
第16条工程分承包方的评价
（1）分承包方的评价由项目经理部有关人员进行评价。
评价符合要求的，经总经理批准后存档，并编制《合格工程分承包方名册》。
通过GB/T19000-ISO9000质量认证的单位可直接列入分承包方名册中。
（2）工程承包方评价的内容
①施工队伍的人员素质、技术水平能否满足本企业的质量体系要求。
②施工机械设备能否满足本工程的要求。
③履约情况和社会信誉。
④以前合同的履约情况。
⑤社会信誉。
⑥队伍资质证书及企业概况。
第17条合格分承包方的考核与管理
（1）项目经理部的质量员负责对合格分承包方的施工情况进行跟踪考察，并做好原始记录。
（2）经考察不合格的，报企业经营部（外地报办事处经营负责人），并从《合格工程分承包方名册》中除名。
（3）每半年，由企业经营部对各办事处、项目经理部的工程分承包方评价工作进行一次审查，以防止不合格工程分承包方生产不合格品。
编制日期
审核日期
批准日期
修改标记
修改处数
修改日期
6．1．3工程承包商管理制度
制度名称
工程承包商管理制度
受控状态
编号
执行部门
监督部门
考证部门
第一章总则
第1条目的
为使在本项目承担施工任务的承包单位的各项管理工作满足本企业项目管理要求，确保施工管理的各项工作正常有序，按标准在受控状态下进行，实现项目的管理目标，特制定本制度。
第2条职责
本制度适用于进入本企业项目管理现场内的任何一家承包单位。
第二章进场管理规定
第3条所有承包单位必须持有项目经理部所签发的《入场许可证》，方可进场。
第4条办理入场许可证的条件
（1）持有本项目的《施工合同（协议）书》或《中标通知书》。
（2）办理《入场许可证》需提供：
《企业资质证书》及营业执照；参与本工程的《组织机构表》及《通信联络表》；《入场人员花名册》及身份证复印件等；单位的《安全资格审查认可证》、《消防证书》；本项目管理人员的证件，项目经理证书，安全员、质量员的证书原件，技术人员的职称证书；负责本项目施工的特种工人的《特种作业操作证》复印件；《进场安全物资一览表》及安全证明等资料。
第三章承包单位人员教育培训
第5条工人素质培训
（1）教育培训工作由项目经理部负责，培训大纲如表6-1所示。
表6-1培训大纲表
内容
教育部门
参加人员
入场
教育
现场教育
消防保卫
项目经理部
承包单位全体人员
质量管理
质量管理部
承包单位管理人员
计划管理
项目经理部
承包单位管理人员
文明施工管理
项目经理部
承包单位管理人员
成品保护、现场物资
项目经理部
承包单位管理人员
技术管理
工程技术部
承包单位管理人员
技术资料管理
工程技术部
承包单位管理人员
工程款结算
项目经理部
承包单位管理人员
安全教育
各类安全规定
项目经理部
承包单位全体人员
特殊作业规定
各承包队伍
承包单位全体人员
施工
中教育
制度教育
各项
承包单位自学由项目经理部检查
承包队伍全体人员
技术培训
分项工程开工前
工程技术部
分项施工人员
新工艺新技术
工程技术部
专业施工人员
安全教育
周一安全例会
安全员
承包单位全体人员
承包单位安全会
承包单位自行组织
承包单位全体人员
（2）由承包单位自行组织的教育培训，必须是符合本企业项目要求的，须经项目经理部审批，并做好备案。
（3）项目经理部组织对工人的技术素质进行培训。
所有分项工程开工前，由专业工程师或承包单位主管主持对施工人员进行专项培训，未对工人进行培训的分项工程不允许开工。
（4）各承包单位必须配一名素质较高的专职质量员，以保证下达的质量整改和质量保证措施得到彻底贯彻和实施。
第6条安全教育
（1）项目经理部对承包单位的全体成员进行入场安全教育。
（2）承包单位要指派一名领导为安全负责人，主管日常的安全生产及文明施工管理工作，承包单位中每50人要设一名专职安全员，少于50人则要设兼职安全员。
第四章组织管理
第7条组织规定
（1）在施工中承包单位必须按合同及所报施工组织设计要求配备足够的、有经验的管理及施工工人，提交《组织机构图》。
（2）经项目经理部确定认可的所报《组织机构图》上管理人员及数量不可随意变动，必须常驻现场，提供固定的联系电话（手机）。
（3）承包单位现场负责人必须依据施工合同常驻现场，履行组织管理职责，不经项目经理部批准不得更换。
（4）现场管理必须设置专职技术员、安全员、质量员、资料员、测量员，其数量必须满足施工生产及项目要求的需要。
（5）承包单位必须依据项目管理要求，建立健全内部的各项管理制度，并报总包工程部。
（6）承包单位任何人无权更改施工方案和经项目经理部批准的施工计划。
如需变动必须事先征得项目经理部的批准。
（7）对于项目经理部安排的任何工作指令，承包单位无论结果如何必须在两小时之内回复，并补充至月、周、日计划中。
（8）无论何种原因现场内发生紧急情况或事故，承包单位现场负责人及其他管理人员必须在现场指挥，并及时上报项目经理部。
第8条现场管理规定
（1）所有承包单位进入现场的施工人员必须着装整齐，统一佩戴安全帽和胸卡、编制号码，其管理人员与操作人员、特殊工种人员必须有明显的区别，违者罚款××元/人·次。
（2）施工现场布置、承包单位所建的临时设施（包括现场料场）必须符合项目总平面布置图要求，施工前须先得到项目经理部的批准，按要求进行布置，不得私自更改。
（3）所有承包单位的施工管理人员及操作人员必须着装整洁，不得留长发，注意举止行为；严禁在现场内大声喊叫、打闹。
（4）爱护现场内的安全、消防、测量、照明设施及有关CI标牌等。
（5）必须保证所悬挂标牌的完好、整洁，标识颜色清晰无褪色。
所堆放物品无论堆放时间长短，都必须堆放整齐，有完整封闭围挡。
（6）施工现场、生活区内严禁赌博、酗酒闹事行为，否则对承包单位责任人罚款××元/次，并将有关人员驱逐出场。
第9条现场办公室管理
（1）承包单位应于进场前提出书面办公用房申请，并注明条件。
（2）由项目经理部安排房屋，承包单位须按方案无条件执行，不得随意调整和占用办公用房。
（3）办公室内必须保持干净、整洁、桌净、窗明，文件图纸按顺序编号，按类归档。
（4）工作时间，禁止串门闲谈，禁止在办公区大声喧哗，应保持肃静。
（5）办公室应悬挂标牌，规格尺寸按本企业CI手册要求制作。
第10条函件处理
（1）项目经理部统一负责对承包单位函件的收发工作。
（2）承包单位必须重视项目经理部所发的正式函件及便函，并在规定时间内予以回复，超时未复者，即为确认接收，承担因此造成的后果。
（3）承包单位所有关于图纸、方案、进度计划表等必须以书面的形式报至项目经理部；对材料审批、申请索赔、决算书等发生质疑时，必须以书面形式报至项目经理部，否则一律无效。
所造成的损失自负。
（4）承包单位不得拒收、拒签项目经理部所发的任何函件、整改、通知、施工措施和方案等文件。
如有异议，在收到文件24小时内回函协商解决，否则视为确认接受。
（5）承包单位对本企业的函件必须统一格式、正式打印、统一编号，并且有负责人签字或单位公章，否则项目经理部拒收。
第五章施工计划及管理
第11条施工计划管理
（1）任何一项施工开始都必须具有经过批准的施工方案、进度计划、安全交底书和技术交底书，并保证材料使用得到批准、安全设施齐全无隐患。
（2）管理者及操作者经过教育，质量标准、工艺标准清楚，否则不得开工，已施工的必须拆除，返工重新按规定施工，一切损失自负。
第12条施工管理
（1）所有施工都必须按照项目经理部规定的程序、标准进行，做分部、分项工程质量验收，并提供齐全、有效的技术保证及质量评定资料，否则返工重新施工，一切损失自负。
（2）由于承包单位自身原因造成生产要素配备不及时、不足时，项目经理部需书面通知限时配足。
超时未配足者，项目经理部有权代为配置，承包单位不得拒绝，否则承包单位完不成的部分，由项目经理部另行安排，并对承包单位造成的损失进行索赔（工期和经济），项目经理部代为配置部分的费用将加倍由承
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