书名Images of organization 组织意象.docx
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书名Imagesoforganization组织意象
书名：
Imagesoforganization（组织意象）
書名,Imagesoforganization（組織意象）
篇名,VI.Interests,conflict,andpower:
Organizationsaspoliticalsystems
第六章利益、衝突與權力,組織為一政治系統
作者與年代,GarethMorgan,1986
導讀者,中正大學成人及繼續教育學系助理教授高文彬
第六章利益、衝突與權力,組織為一政治系統
生活在一個民主社會裡,為什麼我必須一天八小時的服從我上司的
命令,他就像一個嗜血的獨裁者,每天叫我們做這做那,限制我的
思想、指導我的行為,他憑什麼這樣做,公司付我薪水,但難道這
就意味著他們有權力主宰我的信仰以及感覺嗎,在這民主社會中,
公司無權將員工變成服從命令的機器人。
國民享有民主人權但作為受雇者卻沒有,身為一名受雇者經常被要求依照吩
咐做事,並且絕對服從,每週五天,每天八小時要忘記民主,繼續工作,只
能服從。
唯一可以選擇的,就是選擇就業或者失業。
並非所有組織都是如此,但這是絕大部分的情形,有必要以政治體系來理解。
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職權、權力和上下階層的關係,涉及統治與被統治的政治問題,若擴大來看,
有獨裁、民主政治等方式。
此外管理、合法性、組織與社會之間的關係等有
許多值得討論的部分。
大多數的人被各種形式的「為所欲為」包圍著,不同類型的人透過各種形式
來增進其利益。
組織成員追求共同目標容易被歸為一種政治手段或目的。
然
而所謂政治經常被認為是負面的。
由於這種負面印象,阻礙了我們察覺政治活動可能是組織生活中極為重要的
面向。
政治的原始意義是,當有利益分歧時,社會就容許透過協商與談判,
以調和差異。
亞里斯多德認為都市國家,polis,是人的聚集,政治提供了從
分歧中創造秩序的方法,而又避免了極權主義。
透過將組織視為管理體系以及解晰組織生活中政治手段,我們可以可以了解
一些隱藏或被忽略的組織重要特質。
政府體制式組織
1979年4月正當艾科卡被福特解雇而轉往克萊斯勒任職,當期的商業周刊
中,刊登了一篇福特汽車的封面故事。
圖畫中有卡通版的福特二世坐在寶座
般的司機位子上,雙手握著方向盤,寶座後站著個人影,留下給讀者猜測。
從人影特徵猜到可能是福特汽車的創始者,正密切注視著駕馭公司的孫子。
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該封面故事的報導焦點就是關於福特二世的繼任問題。
艾科卡本是大家看好
的繼任者,卻因分散了公司的權力而被解雇。
這幅卡通漫畫暗示了福特公司
傳統上由強權老闆獨裁經營的本質。
類似的例子如自營公司、家族企業、由寡頭政治家們所操縱的俱樂部,這些
組織中日常秩序傾向專制非民主,雖然實際上極少發現一個完全專制的組
織,但許多組織都具有強烈的專制傾向和特質。
圖6.1組織與政治統治方式
組織常運用一些「規範」來創造或維持秩序。
以下是常見的幾種政治規範,獨裁,是一種絕對統治,權力集中在個人或小群體,藉由控制重要資源、財產或
所有權、傳統、魅力之能力,及其他對個人特權的需要,以支撐該權力。
官僚,由法律或書面文書來進行權力的執行。
藉由使用理性,法律型權力,或「法
治」提供基礎的書面承諾以發揮統治力。
技術專家,為解決相關問題,而藉由知識運用、專家職權及解決問題的能力等來
彰顯統治力。
聯合決定,反對黨派在聯合管理共同利益方面進行聯合的形式,就像在聯合政府
或社團主義一樣,各黨派都要依賴一個特定權力基礎。
代表民主政治,透過選舉受委託代表選民之官員,在特定的時期裡任職,或只要
他們得到選民的支持,實施管理,就像在議會政體中,和工業中工人管理
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形式與股東管理形式一樣。
直接民主政治,每個人都有管理和參與所有決策的平等權利,如在合作社和集體
農場一類公有組織一樣。
很難找出組織純粹屬於上述類型中的特定類型,大部份組織為混合型。
二次大戰後的歐洲國家已出現企業聯合決定的制度,在此制度下,業主和雇
員透過分享權力和共同決策,一起決定他們組織的未來。
雖然此發展承認勞
工參與企業管理的權利,但在勞工運動中他們始終沒有被接受過。
這是因為
在健全的政府體制中,在朝的應該受到某種形式的反對制約。
許多關心勞工
權力的學者專家都擔心直接投入管理過程可能導致不同意見者的權利被削
弱的情況,或者因為成為決策過程的一部份,而喪失反對決定的權利。
此外,許多人也擔心雇主只開放勞動者參與不重要的決策,例如挑選壁紙的
顏色等。
局部走向產業民主通常會藉著分擔不重要的部分,轉移或擴散潛在
對立的管理計劃。
因此,提倡產業民主者認為,參與是不夠的,組織應該要
朝向發展員工自我管理的形式邁進。
這種想法已經被廣泛的應用到像是南斯拉夫這一類的國家。
在那,員工可以
選舉出他們的管理者,且自我管理的原則規定了主要的組織價值。
這樣的制
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度並不等同於共同決定的管理模式,而是儘可能消除勞資差別,承認勞資雙
方都有相等的權利。
在南斯拉夫以及其他產業國有化的國家裡,這種自我管
理的制度非常容易實現。
但在其他產業私有化的國家中,這種制度的實施卻
相當困難。
不管是福特王朝統治下的福特汽車公司的管理制度,還是員工管理的合作模
式,很明顯地,組織選擇始終包含著政治選擇。
雖然組織理論的語言往往以
相對中立的措辭提出與管理相關的想法,以及工作績效的種種促進因素,像
是領導作風、自主性、參與及員工等?
這些都不像表面上看起來那樣的中立。
若將組織理解為政治體系,那麼對於政治意義與政治及組織之間的關係就有
研究的方法了。
組織係一政治活動的系統
政治捲入了企業成員,並且以企業成員都看不見的方式存在於制度之中。
當人們進行不同的思維、產生不同的行動時,組織政治就產生了。
這種差異
創造出一種緊張,而必須透過政治的手段來消弭緊張的狀態。
為了使組織的政治分析更嚴密,應該將焦點放在分歧利益所造成的有形或者
無形的衝突,以及那些透過權力解決或者存續的衝突之上。
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分析利益
我們存在於我們個人利益之中,經常認為別人「侵犯」我們的利益,並時時
刻刻準備防禦或者反擊,以維持或增進既有的地位。
瞭解組織政治的一種中肯的方式是以三個角度來看待利益,組織任務、職
涯、個人生活,其他利益,包括個人價值、生活方式等,。
任務職涯
個人
生活
人們經常力求這三方面利益的平衡,但是三項利益完全交集的部分卻是相當微小,這也就是為什麼組織理性非常少見的原因之ㄧ。
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故事案例,
X先生是一家中型的化妝品公司的行銷副經理,他策劃了許多成功的活動,希望使公司的高檔商品成為零售市場中的王牌,所以他在公司擁有可靠的名譽。
他對市場經營在銷售上具有獨到的眼光,但卻始終堅持只經營高檔的產品,這也反映出社會名流的勢力和介入。
對於這樣的銷售戰略其所包含企業方向,最主要是因為受到董事會的支持,他們有著家族般的共同聯繫。
而其他受到委任的經理或是副經理,則因為不受到重視,再加上感覺企業需要保持名流形象而失去很多機會。
一次偶然的轉機掉進了Y先生的信箱,他是負責制定計劃的副總經理,也是最擔心失去機會的那些人之ㄧ。
一個在「人才招聘」公司工作的朋友,曾寫信詢問能否舉薦一位合適的人選,擔任北美一家上流社會時髦商品公司的副總經理,Y先生馬上想到X先生,藉此機會將X先生轉介出去,希望能有機會提升自己的表現與地位。
後來由年紀較輕、頗具野心、喜歡光鮮華麗生活的Z小姐擔任X先生的繼任者。
在董事會與其他兩位候選人分裂的情況下,Z小姐是協商後的結果。
而Z小姐似乎能在那些支持與反對X先生作風的人之中取得經營的平衡,並且得到贊同。
而兩位候選人雖然對Z小姐的任命感到不悅,但他們都對Z小姐傑出的才能感到信服。
利益分析,
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1.X先生,為反映其「獨到眼光」,展現個人魅力說服董事會與
同事,成功將企業推向領導品牌。
2.Y先生,為了得到更多表現舞台,利用機會使X先生離
開,改變公司情勢。
3.Z小姐,為了在新職位上謀得成功,必須在支持與反對X
先生的公司兩端人之間取得平衡,以求公司最大
利益。
一般總認為組織是個整合而理性的事業體,並追求共同的目標,然而這個概
念在上述組織隱喻的例證中被打破。
組織隱喻鼓勵我們從一個鬆散的網絡結
構來看待組織,這個結構中充滿了人與人間的利益結合,例如為了生計、發
展職涯、形成聯盟或者追求希冀的目標等。
組織就是聯盟,也是由各種聯盟所組成的結構體。
當一群人聚集在一起,為
特定的問題、事件或決定而合作,或發展特別的價值或意識型態等,聯盟就
形成了。
聯盟與組織間有著不同的目標與利害關係,可以是正式也可以是非
正式的群體。
個人在組織中可以致力於追逐其個人、特別的群體或廣義的聯盟的利益。
在許多組織中常有一個勢力最大的聯盟掌控重要的政策領域,這種聯盟通常
圍繞著組織主要管理者或關鍵人物。
所有參與聯盟的成員從聯盟中獲得好
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處,也貢獻自己。
聯盟成員則在報酬與貢獻之間取得平衡,以維持其成員的
角色。
聯盟的發展提供策略以使組織成員獲得利益,而組織成員則留意從這個過程
中獲得利益與影響。
瞭解衝突
當利益相互碰撞就產生衝突。
衝突可以是個人的或者人際的,或是存在於相
互敵對的群體或聯盟中。
人們為了達成任務必須合作,但在資源有限以及地位與職涯的競爭中,又必
須爭鬥。
競爭衝突,矇騙
在工廠中,工作者分享如何限制產量卻能達到工作標準的訣竅,能輕易獲得報酬,或者為競爭者製造麻煩。
在辦公室,職員使自己看起來很忙碌,而且看起來很有生產力,但事實上都只是表面功夫。
當人們被要求一起工作時,由於各自有其目標,這些不同的目標會引起角色
衝突。
例如會計與金融用戶之間、生產與銷售人員之間等。
當各職位都試圖將其所扮演的角色扮演好時,並以組織目標為指導原則詮釋
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其任務利益時,整個組織事實上處於利益衝突的過程。
組織政治非常複雜,例如生產部經理可以和銷售部經理聯合起來抵制生產部
工程師的提案,並不是該生產部管理者不同意該提案,而只是因為他與這位
工程師相處不融洽所致。
探索權力
權力是一種媒介,透過權力,利益衝突終能化解。
權力決定誰能獲得什麼、
何時獲得以及如何獲得。
權力是一種資源,有些人將之視為可依賴的社會關係,其能對於某是或某物
產生影響。
美國政治科學家RobertDahl的解釋,「權力是一種能力,也就是說,運用
該能力便能夠指派他人去做他人在某特定情況下原本不願做的事。
」
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圖6.3,組織中的權力來源
1.正式權威8.技術的掌握
2.稀少資源的控制9.人際聯盟、網絡以及非正式組織的掌控
3.使用組織結構、規則與法規10.對抗組織的掌控
4.決策過程的控制11.符號主義及意義管理這些權力來源為組織成員提供了可以增加他們的利益和解決組織衝突,或使其永存5.知識與資訊的掌握12.性別及性別關係管理的各種手段。
6.界限的掌握13.界定行為範圍的結構因素
7.克服不確定性的能力14.已經擁有的權力
一、正式權威
在組織內,首先而明顯的權力來源就是正式權威,是合法權力的一種形式,
是獲得組織中相互影響的個人尊重及公認的。
社會學家MaxWeber指出合
法性是一種社會認可,主要在穩定權力關係。
其發生於人們承認某人有權力
管理有些生活領域,且被管理者也都同意服從這些管理作為。
歷史上,合法
權威建立在一個或三個以上的特徵,魅力、傳統、法規。
魅力權威是因為人
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們尊重某人的某些特質,並將這些特質視為個人行為的指標,傳統權威發生
在人們尊重過去的習俗與實踐而賦予權威給這些象徵傳統價值的代表,君王
與有繼承權力的人都是屬於這一類型,法規權威發生在人們堅持權力是透過
合法的法規及程序而定的,例如公司的所有權及財產權、民主體制中的選舉
等。
這三種合法權威都可以在現代的組織中找到。
英雄具有魅力權威,使其控
制、指揮別人,家族企業的擁有者具傳統權威,因繼承的關係,在自家成員
中行使權力,官僚具法規權威,在合法的職位上使用權力。
只要受權威影響
者服從並接受這類性質的權威時,該權威就可變成權力的一種形式,反之,
權威即為空談。
在大部分的組織中,正式權威最明顯的類型就是法規權威,其與個人所在的
職位有關,不同職位以不同的權利與義務來界定其勢力範圍,在這範圍下,
個人便能跟同事在合法的支持下進行互動,例如廠長有權力在他的控制下指
揮等。
組織圖上所描繪的正式位置界定了權威,或說職權,的範圍,職權在一定的
程度上會轉變為權力,職權結構亦是權力結構。
雖然權威常被視為由上到下
的指派,然而這裡的討論卻主張權威只有由下而上進行合法化才會有效果。
在組織圖的權力金字塔是以金字塔底端及頂端的人為基礎,工會意識到這一
點,挑動金字塔底層次的權力向金字塔高層的權力挑戰。
工會的這項權力也
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是透過法規權威而授與。
二、稀少資源的控制
組織為了繼續生存,必須依靠不間斷的資源,如金錢、物質、技術、人員…
等,掌握這些資源中的任何一種,就能在組織內部或組織之間提供重要的權
力來源,亦使個人增加可觀的組織權力,因為當某種資源缺乏,而有人卻絕
對需要時,此時資源提供者即擁有權力,因此缺乏與依賴是資源權力的關鍵。
當我們談論到與資源有關的權力時,常注意到的是金錢,因為金錢是所有資
源中最不穩定且可以轉換成其他東西,例如金錢亦能夠轉換成晉升、威脅、
庇護、諾言,或是可以買到忠誠、服務、支持或服從。
因此在預算編列及資金管理分配上會摻雜許多政治,如負責決定是否必須給
予組織財務支持的人對組織的政策和實踐具有影響力,但這種影響力會因為
金額給予的不同而形成不同的權力,由於組織需要依靠資金,因此給了這些
提供資金的人相當大的權力。
因此關鍵在於是否能掌握組織營運或開創所依
賴的資源,且從稀少、機會有限及有爭議的資源中獲得權力。
一個人的權力可以藉由減少對別人的依賴而增進,這也就是為什麼經理人與
組織單位傾向於有他們自己的資源,這樣的情形自然不免會有資源重複的現
象發生。
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三、利用組織架構、規則與法規
大部分的組織結構、法則、規則及細節被視為是理性工具,可用以增進組織
績效。
然而政治觀點則認為,這些安排多可被理解為爭奪政治控制的結果與
現象。
※案例,英國「新城鎮」開發公司
這公司在1960年代創立,在舊工業區發展新城鎮,有各自的部門（財政、法律、行政管理、商業開發、房子、建築及規劃以及工程服務）。
組織中的權威建構是由部門主管向總經理報告,再由總經理上報董事會,在1960年代後期,一位有活力的商人成為董事會的主席,他促成公司幹事長擔任新的總經理,並將原本幹事長的職位分成兩個秘書職位,其中一個秘書職位權力較大,安排他自己的人馬,另外一個秘書職權則被限縮。
由於權力較大的秘書曾經在其他組織跟主席工作過,因此經常密切的一起工作,所以董事會同意這位秘書有權可以不必透過總經理而直接進出董事會,而這主席也就經常沒有經過總經理的認可就參與該組織的日常管理。
就這樣過了一年,這種狀況突然結束,因為主席基於政策問題而辭職,隨著新主席將組織管理委託給總經理,公司內部的權力關係產生遽變,總經理試圖建立起
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對各部門主管的控制,但這些主管由於前主席的關係已經擁有很多權力。
總經理於是將原本的秘書職權全部收回,並重新佈署部門職責,例如他將建築與規劃部門分開,建立新的設計部和新的勘測部門。
如此安排使得過去在前主席時代的總建築師只能管理一小部分任務,本質上降低了各部門主管的權力,不久就有一批人請求離開公司,包括秘書和總建築師。
公司在前主席時所做的變革是為了降低總經理的權力,以強化自己對組織的
控制,而新主席所引起的變革則是為了強化總經理的控制力,使其能夠重新
控制各部門而設計。
結構改變是權力操作的一部份目的在限縮角色以及關鍵
人物的影響力。
組織內部群體或部門的規模與地位常常顯示出整體結構中的權力,一個明顯
的控制戰術就是降低某一功能或個人群體的重要性,或是將之化整為零,將
權力結構變成零碎。
在組織設計與重新設計過程中所出現的緊張狀態提供了組織權力結構意
涵。
人們往往為了保護其所擁有的權力,而極力維護現存的結構,組織結構
的僵化與惰性的情形正是如此。
例如員工藉由工作說明書來明確表示某些事情不是他分內的工作。
英國鐵路
公司的工會主要不是進行罷工爭取勞動權益,而是聲言要照章辦事,當員工
完全照鐵路局的規章進行作業時,鐵路系統慢的跟蝸牛一樣,幾乎要停止營
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運。
規章制定不只是管理員工,同樣也保護鐵路局,一旦發生重大事故,條
理清楚的規章職責便能幫助畫清責任,但比較麻煩的是這麼多的規章導致鐵
路系統幾乎不能運作。
制訂法規和規則已經成為權力遊戲中的一部份,所有的科層規則、決策標
準、計畫時程表、晉升和工作評估要求以及其他指導組織機能的作法,都被
賦予管理者與被管理者的權力,原本設計為指導並使績效增進的法規,總被
當成武器來控制並懲罰他人,或妨礙績效。
四、決策過程的控制
影響組織決策程序的結果是公認的權力來源。
例如許多「政治家」會將時間跟精力花費在會議上,透過祕密安排會議議程,或阻礙重大的決定,以促成自我冀望的結果。
影響決策制定過程的三種要素,決策前提、決策過程、決策議題與目標。
（一）決策前提有意操縱
前提,如何影響其他對策、某些問題不浮出檯面。
方法,
1.議程安排上不對特定問題明確討論,以達到特定對象想達到的目的。
2.利用在其他地方重大的變革討論避開或拖延原本不想解決的議題,防止該主題引起注意。
如公會的成立與否。
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3.謹慎的管控,控制思維或行動,如利用語彙、信仰、通訊結構、法規或其它可影響決策結果的方式。
影響,處理問題的看法無形受到限制,常常成為心理的障礙與處理的困境。
（二）掌握決策過程
特性,比決策前提容易看見
決設過程內容包括,
應該如何做出一項決定?
參與對象?
決定的時間?
決策方法的正確性?
可否被接受?
報告是否必須交委員會?
哪個委員會?
是否需要完整記錄?
議事日程的順序,決對議題是應該在會議之初決定還是會議之末進行討論?
引導決策的基本準則是一項重要的變數。
（三）促使議題與目標受到廣泛討論並評估標準被採用
方法,藉由準備報告以及引發大家對可做為決定基礎的依據的廣泛討論,來形成議題及目標
增加參與決策的能力具體方式,口才、掌控事實的能力、熱情的承諾、極端
固執或忍耐力。
五、知識與資訊的掌握
一個能凸顯決策過程現實面的方式來引發別人注意問題的人,其權力自然會
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增加。
這個情況讓作者注意到「知識與資訊是權力來源」。
監督個人或組織外部發生的變化,適時給予回饋,當一個人獲取與他人相互
倚賴所需的知識,就可以確保某種程度的控制。
人們藉由控制資訊流向,以及因人制宜的知識,以便採取適當的行動。
組織
內善於操弄政治的老手經常以「守門員」自居,配合他們自己的利益取向,
打開與關閉溝通管道、過濾、摘錄、分析資訊,以形成其自身的知識。
例如許多衝突是為了爭取電腦使用而引起的,因為對於電腦的控制意味著對
於資訊的掌控。
許多財務人員之所以擁有權力不僅是因為其掌握資源,更因
為財務人員界定並且掌握運用資源的相關資訊。
因此有些人有系統地發展特定技能,並謹慎保護或阻止他人接近重要知識,
以維持並提高其本身的專業地位。
因此組織中有一種趨勢就是盡可能不去依
賴其他人或他人的專業,並且極力去獲取或發展自己的專業,避免依賴他
人,而受專業權力所牽制,即使這樣的結果可能造成資源浪費。
六、界限掌控
有關組織權力的討論,都必須注意到界線管理。
某一組織之不同元素間的界
面。
藉由監督與控制界限,人們可以建立權力。
界限的概念是用來指某一組
織不同元素間的界面。
這個範圍相當廣泛,包括不同工作群體間、部門間、
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組織與它所在的環境間、上級與下級之間等的界限。
透過監督和控制各種界
限,人們可能建立相當大的權力。
舉例來說,監督某個群體、部門或組織外
部的發生的變化,並及時地給予回應,就是一種界限管理。
當一個人獲得相
互依賴所需的知識,他可能就獲得某種程度的控制權力。
或者當某人得到管
道能夠取得特別有力的位置以解釋外界現象,透過協助引發組織行動的過
程,該個人也獲得了某種程度的權力。
某些人可以透過封阻界限來顯示其權力,例如秘書阻礙員工面見總經理,顯
示其權力。
某些人也可以透過開放界限,或是鼓勵某些事物的緩衝,來控制跨越邊界的
事務。
例如透過教育訓練的方式來逐漸增進能力,以控制跨越邊界的狀況,像是秘書、特別助理或是方案協調人,往往能獲得超越他們合法地位的權
力。
舉例來說,很多祕書及特別助理都能夠透過決定讓誰以及何時接近管理
者的機會,來影響他們老板對特定情境的觀點。
他們並能突顯或低調處理組
織所發生的事件和活動,來影響老闆的觀點。
界限管理可以幫助組織單位整合外部世界,或者可用以孤立特定組織單位而
使其以自主的方式運作。
個人、團體甚至是部門對於自治的需求是組織生活
的重要特徵,多數人都喜歡自己掌握自己的生活空間。
界限管理促成此一需
求,因為其經常展現特定單位能夠建立自主權的資源的途徑,並能指出避開
威脅性的策略。
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界限管理亦可藉由指派自己人或同盟擔任重要職位,來瓦解特定團隊的團
結,或設法減少將該團隊的可用資源,或是鼓動組織重新設計,以增進依賴
關係,並將自主行動最小化。
邊界管理因此被認為具有競爭策略用以控制和
反控制。
七、處理不確定性的能力
組織意味著相當程度的相互依賴性,因此,組織中某一部分的不連續或意外
的狀況,將對其餘運作造成影響。
處理這類不穩定狀況的能力,給與組織中
的個人、群體,或者組織單位很大的權力。
一般來說,不確定性有兩種。
一種是環境方面的不確定性（像是市場、原料
來源,或者是財務）。
這類不確定性使有技術處理問題的人獲得權力。
第二
種則是,組織內運作的不確定性（像是工廠生的主要機器損壞,或是正在處
理中的資料損壞）,這類不確定性則幫助故障檢測員、維修人員,或者其他
具有必備技術和能力的人得到權力和地位。
這些人的權力增長的程度藉由兩
個要素來控制,一、技術可替代的程度,二、對組織整體運作上所具功能的
確定性。
通常組織都透過緩衝或是例行化的程序以減少不確定性。
例如,替重要資源
的建立不同的來源,加以訓練人員以便能應付環境的變化。
但是,有些不確
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定性仍舊存在,因為不確定性本來就是無法完全預先知道。
另外,權力擁有
者常常促使不確定性持續存在,或偶爾操縱情況,使表面情況看起來比實際
情形更不確定,以維持其權力基礎。
八、技術控制
人們為了操作環境、控制環境並使自己投身於環境,需要不斷提升技術能
力,因此技術是一種權力工具。
技術能使技術使用者達成生產效能,也提供
技術使用者能力來操縱其生產力,使得工作有效率,完成個人目的。
組織極度依靠某種形式的核心技術,使得投入變成產出。
技術權力特別在環
環相扣,依賴型的組織模式,更顯突出。
就像在一條大規模的生產線上,A
必須在B之前完成工作,B又必須在C之前完成,掌握該技術任何一部分
的人員都具有使全生產線陷入混亂
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