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走出困境阿里巴巴该如何走
组织与人事方案设计期末论文
专业：
人力资源管理0501________
姓名：
杨周武__________________
学号：
3052039062_____________
走出困境阿里巴巴该如何走
——探讨阿里巴巴的薪酬体系设计
一、分析背景
由于美国的次贷危机爆发，金融危机席卷全球，很多大企业遭到了重创。
而一度被誉为创业神话的阿里巴巴也未能幸免。
2007年11月6日上市的阿里巴巴，一度成就了中国互联网的市值之最。
但上市以来，股价不断下滑，阿里巴巴的股价从上市之初最高的41.8港元跌至昨日收盘时的4.80港元。
所以现在让马云头疼的是如何走出公司发展的低谷，尽快重振雄风。
从人力资源角度讲，通过流程重组、薪酬体系改革等手段可以帮助企业降低成本、整合资源、激励员工士气，以推动企业进一步发展。
在接下来的文章里，我将从薪酬体系设计方面探讨阿里巴巴应该作一些什么改变
二、理论基础
2.1基本理论一：
公平理论
基本观点：
决定员工对工资收入认可的因素并不是员工所得到的绝对收入水平，而是相对收入水平和个人对工资公平性的认识；根据员工比较工资水平的参照物不同，公平工资可以划分为三种类型即内在公平、内部公平和外在公平。
其中，工资的内在公平是指员工所得到的工资与其自己所付出的劳动的比较是公平的；内部公平是指员工将自己的工资和劳动付出与相似工作岗位员工的工资和劳动付出的比较是公平的；外在公平是指员工将自己的工资和劳动付出与外单位相似工作的人所得到的工资和劳动付出的比较是公平的。
2.2基本理论二：
工资差别理论
基本观点：
企业内部和外部都客观上存在着工资差异；造成工资差异的原因主要有两种因素：
一个是职业性质差异；另一个是工资政策差异；
政策意义：
工资差异理论阐释了岗位工资制度的理论依据，即劳动者素质和劳动量不同，劳动报酬也不相同；这一理论还暗示一定的政策意义，即政府不适当的工资政策可能扭曲劳动力市场的供求关系基本观点：
企业内部和外部都客观上存在着工资差异；造成工资差异的原因主要有两种因素：
一个是职业性质差异；另一个是工资政策差异；
2.3基本理论三：
工资基金理论
基本观点：
穆勒认为，在企业资本总额一定的条件下，工资取决于劳动力人数和用于购买劳动力的资本与其他资本之间的关系；用于支付工资的资本就是短期内难以改变的工资基金；英国经济学家西尼尔在19世纪中期对此理论进行了修改。
他将货币工资和实际工资划分开来，并且否认了工资取决于总资本中用于支付工人的部分。
他认为，工资应该是所生产的产品和服务中，分给工人的那一部分。
工资基金的数量取决于两个因素：
一个是工人直接或间接生产产品和服务的生产效率；另一个是生产这些商品过程中直接或间接雇佣的劳动力数量。
2.4基本理论四：
薪酬管理的内容
2.4.1.薪酬的目标管理，即薪酬应该怎样支持企业的战略，又该如何满足员工的需要；
2.4.2.薪酬的水平管理，即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求，并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整，包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平，确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平，确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平；
2.4.3.薪酬的体系管理，这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理，还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理；
2．4.4.薪酬的结构管理，即正确划分合理的薪级和薪等，正确确定合理的级差和等差，还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要，合理地确定工资宽带；
2.4.5.薪酬的制度管理，即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化，谁负责设计和管理薪酬制度，薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。
2.5基本理论五：
薪酬管理的原则
2.5.1、补偿性原则要求补偿员工恢复工作精力所必要的衣、食、住、行费用，和补偿员工为获得工作能力以及身体发育所先行付出的费用。
2.5.22、公平性原则要求薪酬分配全面考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任等因素，考虑外部竞争性、内部一致性要求，达到薪酬的内部公平、外部公平和个人公平。
2.5.3、透明性原则薪酬方案公开。
2.5.4、激励性原则要求薪酬与员工的贡献挂钩。
2.5.5、竞争性原则要求薪酬有利于吸引和留住人才。
2.5.6、经济性原则要求比较投入与产出效益。
2.5.7、合法性原则要求薪酬制度不违反国家法律法规。
2.5.8、方便性原则要求内容结构简明、计算方法简单和管理手续简便。
2.6基本理论六：
固定薪酬的公平性
基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬＋业绩薪酬＋福利等形式。
固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。
内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：
1）岗位对知识技能的要求；2）岗位对解决问题能力的要求；3）岗位承担责任的大小。
人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。
内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。
其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。
一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。
但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。
业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金―――从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。
福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。
举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。
2.7基本理论七：
员工发展和薪酬提升
合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。
人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。
我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级别上升路线和所需能力也都不同。
职业发展道路的明确可以使员工明确如何使自己的发展适应公司的发展，将对薪酬的期望与自身职业发展结合起来，从而实现最大的激励效果。
同时，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。
员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。
培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。
另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。
公司可通过竞争上岗，推行轮岗、定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。
如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。
这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的（例如每年一次），这样就给了每个员工均等的机会，也鼓励每个员工奋发向上。
显然，这种做法不会影响好的员工工作的积极性。
需要强调的是，良好的企业文化是增强激励效果、提高员工满意度的保证。
企业文化能为公司薪酬体系顺利实施提供“人尽其才”的软性环境，在企业内部形成“能者上庸者下”的良好氛围。
三、阿里巴巴简介
美国权威财经杂志《福布斯》（Forbes）公布了该杂志评选的2004年度全球最佳B2B（企业对企业）网站名单，阿里巴巴（www.A）再次名列第一,不仅是中国惟一入选网站，而且是全球唯一一家连续五年当选最佳的网站。
阿里巴巴开创的企业间电子商务平台，被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与雅虎门户网站模式、亚马逊B2C模式和Ebay的C2C模式比肩的，为商人与商人之间实现电子商务而服务的互联网第四种模式——E-marketplace。
阿里巴巴展示了B2B网站的大好前程，许多企业尤其是中小企业通过阿里巴巴搞活了生产经营，走出了困境。
阿里巴巴网站以其独特的运营模式，突破了传统B2B模式经济桎梏，形成其独特的网站模式，成为了新经济的经营典范。
3.1阿里巴巴的商业模式
3.1.1．战略目标
阿里巴巴目标是建立全球最大最活跃的网上贸易市场，把自己定位于为世界上的商人建立一个综合信息交易服务平台（黄卓龄，2006）。
在发展初期专做信息流，绕开物流，前瞻性的观望资金流并在恰当的时候介入支付环节，信息服务涉及40多个行业。
其战略宗旨为“用国际资本打国际市场，培育国内电子商务市场”。
阿里巴巴的远景是成为一家持续发展101年的企业，成为全球十大网站之一，达到只要是商人就一定要用阿里巴巴的境界。
3．1.2目标顾客
阿里巴巴B2B电子商务的目标客户为国内3000多万家中小企业。
3.1.3、产品和服务
阿里巴巴为广大中小企业提供的服务主要有：
1）诚信通服务。
为从事商业活动的机构或个人提供的一种全方位网上贸易服务，并对享受该服务的对象，进行第三方认证机构核实认证身份，提高网上交易成功的机会。
2）中国供应商服务。
为全球商人提供专业服务，为中国优秀的出口型企业提供在全球市场的“中国供应商”专业推广服务，包括为企业建立个性化商务网站；提供专业买家名录；产品发布与属性搜索；在线视频；第三方身份审查；客户管理系统；展会推广与信息升级。
3.1.4、收入与利润来源
阿里巴巴的收入来源主要以下几个方面，一个是国际网站的“中国供应商”，另一个是国内网站的“诚信通会员”及面向诚信通会员的“关键字竞价”，同时，还有广告收入。
四、改革分析
阿里巴巴的主要客户群集中在国内的中小企业以及部分海外市场。
在人民币持续升值、金融危机影响全球的大背景下，不少国内中小企业利润大幅下滑，有很多中小企业甚至不能抵挡住经济压力而纷纷倒闭。
因此，随着目标客户群的缩小，以及企业业务量的不断萎靡，阿里巴巴的利润收入也不断减少。
如果仍维持现有水平的薪酬体系，阿里巴巴将不得不面临着通过裁员的手段来抵抗金融危机的冲击。
但是大家都知道，裁员很可能引起一个恶性循环，也受到国家法律以及道德规范的约束。
而一个适合企业发展的薪酬体系，可以帮助企业降低运作成本、增强员工士气。
而阿里巴巴的主要工作人员为管理人员、销售代表以及软件工程师，鉴于其行业特性以及公司的员工现状，与传统的薪酬体系相比，宽带薪酬体系将更加适合组织的扁平化，以及流程重组后薪酬体系的变化。
五、宽带薪酬体系的优势
宽带薪酬设计”是一种正逐渐被导入我国企业的新型薪酬管理模式，作为一种适应扁平化组织并与学习型组织相匹配的新型薪酬体系，因其对传统薪酬体系的大量突破，从上个世纪90年代出现到今天一直备受关注。
然而，宽带薪酬在突破传统的同时也带来了一系列亟待解决的问题，企业应以组织整体战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同层次员工的多元化需求来设计符合企业特点的薪酬模式，有选择性地进行“宽带薪酬设计”，让宽带薪酬真正成为企业实现腾飞的驱动力。
5.1宽带薪酬的基本内涵
所谓宽带薪酬或者薪酬宽带（Broadbanding），实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，是对传统意义上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。
根据美国薪酬管理学会的定义，宽带型薪酬结构是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。
一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变化比率要达到100%或100%以上。
一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%-300%；而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40%-50%。
下图可直观反映出宽带结构及宽带结构与传统工资级别和范围的关系：
如图所示，假设图中一点A，在传统的工资体系中，位于A点的员工因其水平对应的级别处于2级，因此，他最多只能获得2级工资级别的最高年薪B，但在宽带薪酬体系中，他能获得的最高年薪为C。
5.2宽带薪酬的比较优势
与企业传统的薪酬体系相比，宽带薪酬体系具有其独到的优势：
一、极大地提高了员工发挥个人技能和专长的积极性
在传统薪酬制度下，员工的薪资与其职位级别、资历等密切相关，在同一职能部门中，处于较低职位的员工所得的酬劳总是低于处于较高职位的员工，若位于低位的员工想要改变收入状况，他所能采取的惟一途径便是晋升。
这样一来，就会产生一系列突出的矛盾。
例如：
员工A是技能型人才，在技术员岗位上，他可以尽情地发挥所长，为企业做出尽可能多的贡献，A在晋升到主管之后，他对管理的兴趣远不如对专业技能的热爱，但琐碎的管理事务却分散了他的精力，使他无法埋头钻研技术，这导致A在晋升之后对企业的贡献值反而小于当初。
而宽带薪酬则能有效地改变这种情况，在宽带薪酬结构下，A可以继续留在技术员的位置上，却能够通过绩效值的升高拿到与主管一样多的报酬。
二、避免了传统薪酬制度下工资向上的刚性
在传统薪酬制度下，工资具有向上的刚性，也就是说，工资在上涨以后，很难再降下来。
由于工资刚性的存在，企业容易陷入这样的恶性循环：
企业管理者为了激励员工，选择为员工加薪，但员工在一段时间之后习惯于这种较高的薪酬，激励便开始失效，为了再强化激励，企业管理者只有在较高薪酬的基础上再次加薪，周而复始，最终导致企业成本大幅上升。
而在宽带薪酬体系下，在每一个宽带之中，工资变化的幅度较大，员工所得酬劳是按绩效支付的，这就使员工的报酬按其贡献值在其所处宽带之中上下波动。
这样的浮动工资既有效地提高了员工的积极性，又避免了员工工资只涨不跌而造成的企业成本过重。
三、有利于组织结构的扁平化
宽带体现了组织结构趋于平坦、等级减少和强调团队合作超过强调个人贡献的发展趋势，打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制，使企业更具弹性。
这对于企业保持自身组织结构的灵活性，以及迎接外部竞争都有积极意义。
六、基于宽带的薪酬体系设计流程
1、根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略。
支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。
企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。
在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。
2、根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合于企业需要的薪酬战略。
如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。
在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。
对于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。
企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的要求，但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。
首先，企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。
技术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。
组织的水平技术有两种形态：
制造和服务，这两种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。
例如，IBM在向服务型企业转型前薪酬等级为24级，转型后的薪酬等级为5级。
企业竞争对手所提供的薪酬情况在很大程度上影响了企业所选择的薪酬模式和结构。
其次，企业就像生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。
处于不同生命周期的企业（或者企业处于不同的企业生命周期）具有不同的特点，因此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件。
3、根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列。
在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的工资范围跨度、很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。
在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。
工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。
烽火猎聘资深顾问认为例如，与工作较独立、环境较为轻松的工作相比，如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效。
4、运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系。
第一，确定宽带的数量。
首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。
在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。
通用电气零售商学院财务服务企业使用了5个宽带，替代了24个级别，并对每个宽带的目标、能力和培训要求作了明确的要求。
第二，根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。
第三，确定宽带内的薪酬浮动范围。
根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定不同的薪酬等级和水平。
第四，宽带内横向职位轮换。
同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似，在同一工资带中，鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性，提高多角度思考问题的能力。
因此，职业的变化更可能的是跨职能部门，而从低宽带向高宽带的流动则会很少。
第五，做好任职资格及工资评级工作。
宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。
美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。
为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。
根据以上论述，我们可以得出，在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案，而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。
同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系。
再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施，使制度能够有效运用。
七、宽带薪酬体系设计的一些技术问题
7.1宽带的建立
宽带的建立可根据企业的具体情况分纵向宽带和横向宽带2种。
以下将具体阐述：
7.1.1、纵向宽带
纵向宽带，是指企业根据机构的等级，由下而上建立起来的一套立式宽带系统。
在纵向宽带体系中，每一个宽带里所包含的职别都是至下而上的。
如：
可在一级宽带中设置一线员工、组长的薪酬，二级宽带中可设置初级主管、中级主管、高级主管的薪酬，其余的以此类推。
它一般适用于管理层次较多，并以晋升为惟一向上通道的企业。
7.1.2、横向宽带
横向宽带，是指企业根据工作族来建立的宽带。
在横向宽带体系中，每一个宽带里所包含的职别都是属于同一职业锚的，它们之间没有管理与被管理的关系。
如：
可在一级宽带中设置技术员、助理工程师、工程师的薪酬，二级宽带中可设置助理开发专家、开发专家、高级开发专家的薪酬。
其余的以此类推。
横向宽带适合于那些为员工的发展拟订了多种晋升通道的企业。
在这些企业中，企业管理者鼓励员工根据自己的职业锚来设定自己的职业生涯。
这种多通道生涯发展体系与宽带薪酬的基本理念是一致的，都为员工的个性发展以及员工团队精神的培养做出了巨大贡献。
无论是采用横向还是纵向的宽带体系，宽带都将会使负责薪酬管理的主管和经理承担更大的责任，因为宽带比原来狭窄的工资级别覆盖的工作内容和工作范围更为广泛，所以主管在决定员工工资时所依据的员工完成的任务和职责也相应增加；而在传统的工资级别中，员工的工资和加薪的依据只是他们工作描述中所提到的有限职责。
7.2、透明公平的绩效考评程序：
宽带薪酬的灵魂
在宽带薪酬体系下，员工薪酬在其所处宽带范围之内随其工作绩效值的大小而不断浮动变化，这就使对工作绩效的考评体系备受员工的关注，一个公平、透明的绩效考评程序是实行宽带薪酬所必不可少的。
波特和劳勒的综合激励理论认为，激励措施是否会令员工感到满意，关键取决于员工认为其所获得的报酬是否公平。
分配公平，是薪酬设计的一大原则，又可分为程序公平和结果公平。
心理测验和大量实例表明，程序公平比结果公平更能激发员工的积极性和创造性，更能使他们感觉到公平感和满足感。
基于上述理论，宽带薪酬这种注重绩效的浮动式薪酬结构更应强调程序的公平，而且这种程序还必须被透明化，让员工知道每一个评分细则，这不仅有助于完善公司监督体系，提高员工积极性，还有助于员工通过评分标准来了解企业的愿望，从而随时调整个人预期，使之与企业的整体价值取向保持一致。
这样，员工个人发展与企业整体发展自然地联系在一起，从而最终实现员工和企业的双赢。
7.3、持久恒定的绩效评分准则：
宽带薪酬激励的稳定剂
企业根据组织长远利益和战略目标，制定的绩效评估标准一定要给予持之以恒的强化。
一个不稳定的绩效考核系统会使员工无所适从，导致心理上的紊乱。
如此一来，员工无法辨识企业的发展方向，就更不用谈个人发展与企业发展的一致性，宽带薪酬的激励效果就会大打折扣。
美国心理学家斯金纳提出了强化理论。
他认为，无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为。
这种行为将作用于环境。
当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。
根据强化的性质，强化又可分为正强化和负强化。
一个稳定、长久的绩效评分系统，就是一个不停对员工进行正强化和负强化的系统，当员工的绩效值在其所处宽带中上行时，其所得报酬就增加；反之，当其绩效值在所处宽带中下行时，其所得报酬就相应减少。
员工在这种不断被强化的过程中逐渐调整自己的目标与行为方式，使之与组织目标相一致，最终，员工的行为在这种强化作用下会对企业组织产生一种归化效应。
在归化效应的影响下，员工会自觉主动地去发生那些被正强化的行为，如此一来，就达到了企业与员工双赢的目的。
7.4、宽带薪酬与自助式薪酬的有机结合
马斯洛的需要层次理论认为，每个人都有5个层次的需要，即生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。
组织中员工除了某些共同的需求外，更多的是多元化、差异化的需求。
传统的薪酬设计只对员工某些共性的需求加以确认并满足，而对一些个人特别的要求和相关私人因素几乎不予考虑。
这在以人为本、注重激励的企业管理实践中显然行不通。
因此，笔者认为，应把自助式薪酬的概念引入到宽带薪酬体系中。
自助式薪酬方案，可以用一个等式表达出来，即：
TC=（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PI+QL）+X
TC=整体薪酬；
BP=基本工资；
AP=附加工
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