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价值链战略管理模式研究
价值链战略治理模式研究
在变革的时代，企业面临着种种挑战，这势必导致治理思想的变迁。
目前，理论界对这一变化一致的看法体现在4个方面：
由过程治理向战略治理转变；由内向治理向外向治理转变；由产品市场治理向价值治理转变；由行为治理向文化治理转变。
毫无疑问，企业战略治理将是这场变革的中心，它将引发许多新动向，对这一趋势能作出前瞻性把握的企业将在竞争中处于有利的地位。
鉴于此，笔者试图对由迈克尔。
波特提出的以价值链为分析工具旨在猎取竞争优势的战略治理模式——价值链治理进行“新”视角研究，以确立其在提升企业竞争力，猎取竞争优势的核心地位。
一、价值链治理及价值链治理的传统观念与误区
价值链治理确实是对价值链的治理，即对企业各项战略活动本身及其之间物流和信息流等进行的打算、协调和操纵。
为此，探讨价值链治理就须界定价值链的科学内涵。
1.价值链的内涵
每一个企业差不多上用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。
所有这些活动都能够用价值链表示出来。
一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动的全然效益。
为了加深对价值链的理解和认识，现作以下几点讲明：
（1）价值链分析的基础是价值，而不是成本。
（2）价值链是由各种价值活动构成的，即由差不多增值活动和辅助性增值活动构成。
（3）企业的价值链体现在价值系统的更广泛的一连串活动之中（见图1）。
（4）一条差不多价值链能够进行再分解，如作为差不多增值活动的市场销售就可再分为营销治理、广告、销售队伍治理、销售业务、技术文献、促销等活动。
（5）价值链的各环节之间是相互关联、相互阻碍的。
（6）在同一产业中，不同的企业具有不同的价值链，关于同一个企业而言，在不同的进展时期，会有不同的价值链。
正确地理解价值链的内涵是进行价值链治理的有效基础。
进行价值链治理就要摒弃关于价值链治理的传统观念与误区。
图1价值系统
2.价值链治理的传统观念与误区
传统价值链治理在观念上存在许多不足和误区，导致实际中价值链治理水平低，不能适应现代企业治理的要求。
要紧表现为：
（1）价值链不完全，大量相关价值活动没有纳入其视野。
传统的价值链概念最多覆盖到企业自身的直接供货商和直接客户，而不包括其他相关的外部组织以及外部组织与本企业的联结边界，没有涉及产业价值链和社会链的范畴。
因此，传统的价值链治理方法往往只重视企业内部的运作，且更多的是关注于物流，忽视了信息流和资金流。
（2）缺乏协调机制。
尤其是大的制造公司通常采纳分散的组织结构，相关分支机构和组织遍布全球各个角落，但往往缺乏统一、有效的协调机制，造成不同分支机构和组织之间的隔离和信息交流的障碍。
同一公司内部尚且如此，至于与同一条价值链中的其他非本公司的组织之间进行信息交流和相互协调就更少也更难了。
（3）没有衡量价值链整体性能的正确标准。
价值链中各环节差不多上是按照局部的目标运行，即所谓“自动化孤岛”。
这些“孤岛”的目标加起来并不一定导致价值链整体性能的最优，而且专门可能是相互冲突的。
如难以同意统一的、以共同目标为基础的库存策略，实际上大部分企业全然没有制定如此的策略。
又比如，忽视内部客户也是经常现象：
当一个子公司面对外部客户和内部客户（如同一总公司的其他子公司或组织）时，外部客户通常获得较高的优先级，定货优先满足。
这种现象大概是为了“一致对外”，能够提高顾客服务水平，事实上结果往往导致企业整体价值链不确定性的增加。
（4）忽略了不确定性的阻碍，数据不准确。
如报价时声称的响应时刻经常得不到保证，而且不能及时将这些信息通报给顾客，造成顾客的不中意和企业信息丧失，形象受损。
由于对不确定性的认识不足，实际上许多组织长期同意这种不确定性，并用人力、物力或其他资源来同意不确定性存在，而在消除、减小不确定性方面所做的工作不多。
这种不确定性在整个价值链中有不断被放大的趋势，即所谓“牛鞭效应”（BULIWHIPEFFECT），进一步造成系统数据的严峻失真。
（5）信息系统效率低下。
由于信息量巨大而且分布范围广泛，信息系统在硬件和软件方面的兼容性和容错性一般专门差，采集、检索和传送数据负担极其沉重。
因此，数据实时性差，生产打算周期专门长（经常是每月进行一次），对外部变化的反应速度缓慢。
（6）在产品工艺设计时期没有考虑价值链相关的问题，而在价值链设计时期又与生产过程的运作决策相脱节。
以上所列举的传统价值链治理在观念上和表现上存在的不足，80年代末开始就被一些学者和全球性的世界级企业所认识，并对改进的方法进行了广泛的研究与实践。
二、价值链治理与竞争优势的新视角：
协同效应
自迈克尔。
波特提出价值链概念并把对其治理作为企业在竞争中猎取竞争优势的重要战略以来，理论界和企业界差不多上对其形成共识：
认为价值链理论的核心是，在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都制造价值。
企业所制造的价值，实际上来自企业价值链的某些特定的价值活动，这些真正制造价值的战略活动，确实是企业价值链的“战略环节”。
企业在竞争中的优势，尤其是能够保持长期的优势，讲到底，是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势，而行业的垄断优势来自于该行业的某些特定行业的垄断优势。
对此，笔者持赞同态度，但也有自己的另外一些看法。
笔者认为，价值链治理的核心是使企业形成竞争优势，但竞争优势的来源是企业内部的协同效应，亦即企业内部协同。
协同效应被分解的各项战略活动实现有机整合，促使企业成本降低，创新能力增强，竞争优势的模仿性难度加大，从而使企业长期处于竞争优势。
所谓协同效应，是指企业在战略治理的支配下，企业内部实现整体性协调后，由企业内部各活动的功能来耦合而成的企业整体性功能，它远远超出企业各战略活动的功能之和。
企业整体协调后所产生的整体功能的增强，称之为协同效应，能够简单地表示为“1+1>2”，即公司的整体价值大于各部分的价值之和。
正是这种隐性的、不易被识不的价值增值，为企业带来了竞争优势。
企业的采购、生产、营销以及人力资源治理的协调统一，各分支机构在资源上的共享、资金上的互补、人员的合理流淌等等，都使成本降低。
另一方面，各项战略活动的协调互补能够使一项新的治理经验得以不断推广和创新，也能够使一项新的技术应用于相关或相似的活动中去，从而使产品不断创新，还能够使有相似顾客的业务单元实现同时增加销售量。
这种无形的协同使一种创新不断推广，从而产生更多的创新。
协同使企业长期具有竞争优势，取决于两个因素：
一是协同的作用机制。
企业的各项价值制造活动是相互联系的，只有它们互相协调，步调一致，才能使成本不断降低，创新不断出现，使企业处于长期竞争优势。
协同效应的作用机制可用动态图来表示（见图2）。
图2协同效应作用机制示意图
图3供应链的结构模型
图3中治理部门的治理活动要综合分析各种因素，制定出战略规划及进展方向，治理部门把欲开发产品的打算交给研制部门，研制部门负责设计开发产品，在那个过程中要不断向治理部门反馈信息，使其不断调整打算和方向，使之不断完善。
同样研发部门和生产部门之间、生产部门和销售部门之间、销售部门和服务部门之间也存在着双向的信息交流。
另一方面，每个部门之间、部门内部都要同意来自其他各部门的信息，并据此做出反应，把信息传递给其他各个部门。
在现代企业中，各部门是处于平等地位的，各部门应在平等的基础上，为实现企业的整体利益最大化，相互协调活动，制造整体的竞争优势。
假如把企业看作一个系统，它还必须和系统以外的环境不断进行物质、能量和信息的交换，不断调整自己以保持整个系统自身平衡。
迈克尔。
波特认为，企业竞争优势的猎取与保持，不仅取决于它对价值链的治理，而且取决于对整个价值系统的适应。
二是协同效应的不同模仿性。
企业处于竞争优势的持久性由战略模仿的困难性所决定。
协同造成的竞争优势来源的模糊性使竞争对手不知如何模仿。
“1+1>2”那个式子不是简单的加和，式子中多出的部分即为协同效应产生的竞争优势。
企业是由特定的环境、组织治理模式、生产技术等各个方面组成的有机统一体，各因素之间有形的及无形的协调人让竞争对手难以识不。
海尔总裁张瑞敏把海尔的治理经验总结为：
“海尔治理模式=日本治理（团队精神和吃苦精神）+美国治理（个性进展和创新）+中国传统文化中的治理精髓”。
然而海尔的治理绝对不是这三者的简单相加，而三者各占多大比例以及如何样融合在一起是专门难被量化的，这确实是协同的魅力所在。
正因为协同效应的存在，使竞争对手面对已阐明的经验却束手无策。
价值链治理能产生协同效应，而协同使企业获得竞争优势，给竞争对手增加了竞争难度。
三、价值链治理的进展趋势
价值链治理的进展趋势有以下几个方面：
1.价值链治理的分解与整合
在科学技术突飞猛进进展的今天，消费者的需求日益多样化，这就要求社会分工更加细化，致使价值链的增值环节变得越来越多，结构也更复杂。
一种产品的服务所形成的价值链过程已专门少能由一家企业来完成，除非企业具有特不充分的资金和十分全面的能力。
因此价值链就开始分解，一些新的企业加入了价值链，并在某个环节建立起新的竞争优势。
这种竞争优势表现为在该环节上具有成熟、精湛的技术和较低的成本。
他们的进入使一些大而全、小而全的企业在竞争中处于劣势，迫使它们不得不放弃某些价值环节，从自己的比较优势动身，选择若干环节培育并增强其竞争能力，重新确立自己的优势地位。
价值链的不断分解，使市场上出现了许多相对独立的具有一定比较优势的增值环节。
这些原本属于某个价值链的环节一旦独立出来，就未必只对应于某个特定的价值链，它也有可能加入到其他相关的价值链中去。
因此出现了新的市场机会——价值链的整合。
即能够设计一个新的价值链，通过市场选择最优的环节，把它们联结起来，制造出一个价值链。
在生产能力相对过剩，市场竞争激烈的情况下，这种整合的机会也越来越多。
由以上分析可见，价值链的分解与整合已成为价值链治理的必定趋势。
几家甚至多家企业在一个完整的价值链中，各自选取能发挥自己最大的比较优势的环节，携手合作，共同完成价值链的全过程，从而最大幅度地降低最终产品成本，实现更高的增值效益。
企业经营的核心，是用最小的投入猎取最大的收益，价值链的分解与整合治理能保证企业获得最大的投入产出比。
2.价值链治理的虚拟化
价值链的虚拟治理确实是对没有一个实体企业为依托，而是由不同的价值链的战略活动环节构成的虚拟企业的价值活动的协同治理，以达竞争优势最大化。
显然，它在一定程度上突破了波特的价值链治理范畴。
随着科技的进步，电子网络技术的进展及在此基础上虚拟企业的出现、虚拟经营的兴起和进展，价值链的治理必将涌现出虚拟化进展趋势。
3.价值链治理的供给链治理化趋势
供给链的概念产生于发达国家工业化走向成熟的时期，随着工业经济向知识经济转变，信息化出现，供给链这种适宜形式的本身随同信息化过程呈现业务同步化，供给链从动态上逐渐流程整合、同步化开始向着宽度方面拓展主体关系。
其模型如图。
供给链治理确实是指对供给链系统进行打算、协调、操纵和优化的各种活动和过程。
供给链的治理一方面能拓宽企业实际可资利用的资源范围，另一方面，它使得企业能够在保持核心能力的同时，通过将原来属于企业边界内的环节交由外部协作伙伴完成，以更低的成本拥有必要的辅助功能。
此外，环境风险也被相应分摊，从而有助于企业降低成本并充分利用现有能力。
关于处于从属地位的企业而言，供给链首先有助于增强它们抵御风险的能力，同时也为它们带来更多的战略调整机会：
既可能走进一步专业化的道路，也更得于向协作伙伴学习，从而获得更广泛的知识，分享相关的技术能力等。
总之，通过分析我们不难得出结论，供给链治理必将是价值链治理的演化方向。
四、价值链治理的战略应用
基于以上关于价值链治理诸多方面的认识及价值链治理进展趋势的预测，结合当今企业竞争的严峻环境，探讨价值链治理的战略应用。
1.分解：
强调做精做强，而非做大做全
企业应重新审视自己所参与的价值过程，从功能与成本的比较中，研究在哪些环节上自己具有比较优势，或有可能建立起竞争优势，集中力量培育并进展这种优势；从维护企业品牌角度研究哪些是重要的、核心环节，保留并增强这些环节上的能力，把不具有优势的或非核心的一些环节分离出来，利用市场寻求合作伙伴，共同完成整个价值链的全过程。
2.整合：
设计新的价值链，广泛利用社会资源
在买方市场的态势下，在生产能力相对过剩的情况下，市场上就会存在许多相对独立的，且具有一定比较优势的增值环节。
对企业来讲，这些差不多上可利用的社会资源。
然而，要让这些分散的环克制造出新的价值，必须要用一个价值链把它们有机地串联起来。
这就要求我们的企业家掌握丰富的信息，具有创新的观念和敏锐的眼光，并具备相关的知识和经营智慧。
3.协同：
核心竞争能力的培养
自普拉哈拉德和哈默（1990）在《哈佛商业评论》发表《企业核心能力》一文以来，核心能力在企业进展和企业战略治理研究方面迅速占据了主导地位，成为了企业经营和治理的重要理论之一。
一些企业的经验实证分析有力地证实了这一理论的要紧论点，但在企业的实践中却缺乏足够的吸引力。
缘故是企业治理者尽治理解核心能力是企业持续竞争优势的源泉，却不明白如何养育、维持和转换核心能力。
波特（1997）以价值链为分析工具，提供企业在经营活动中应抓住关键的价值增值活动，这些价值使增值活动能以比竞争者更低的成本进行，正是这些独特的持续性活动构成了企业的核心能力；普拉哈拉德与哈默（1990）认为核心能力来源于企业内部的核心资源；DavidJ.Collion等（1995）在《资源竞争：
90年代的战略》中提出企业核心能力来源于企业在产业环境中相关于竞争对手的有“价值”的资源。
就此，笔者认为，企业核心能力来源于企业价值链治理的协同效应及企业价值系统（供给链）的整合协调治理。
如：
企业文化、品牌等都可看作企业的核心竞争能力。
而它们的培养决不是企业内部价值链的某项战略活动治理的结果，而应来自企业内部整体资源的协同，来自企业的利益攸关者（供应商、批发商、零售商、顾客等）制造。
4.加强企业战略联盟
战略联盟是近来国内媒体报道中出现频率相当高的一个词，它是指两个或多个企业之间为了实现一定的战略目的，在一定时期内进行的一种合作安排。
它已成为企业加强国际竞争力的重要方式之一。
实施战略联盟的要紧缘故是由于企业之间存在着资源的相互依靠性和经济活动的多元化性，这些资源和价值活动在联盟中能够得到新的组合和延伸，使企业降低交易成本，猎取更多的潜在利润；企业在联盟中能够相互学习，形成新的知识和技能等。
比如联盟追求的是竞争中的合作，通过对各成员企业技术、治理、资金、信息和市场资源的重新组合，形成新的、更强的协同优势，共同做大市场，为企业的利益攸关者制造最高价值。
战略联盟不同于企业间的并购，并不强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间的某些经营资源的共同运用，对相容性部分的要求是部分的、有选择的。
把握不同的选择，能够组成各种不同类型的合作联盟，具有灵活、快速、经济等优势。
战略联盟的实施具有以下优点：
协同性，整合联盟中分散的公司资源，凝聚成一股力量。
提高运作速度，尤其大企业与小企业联盟时更是如此。
分担风险，使企业能够把握伴有较大风险的机遇，加强合作者之间的技术交流，使它们在各自独立的市场上保持竞争优势。
与竞争对手结成联盟，能够把竞争对手限定到它的地盘上，幸免双方展开两败俱伤的竞争。
通过联盟获得重要的市场情报，使营销领域向纵向或横向扩大，使合作者能够进入单方难以渗透的市场，有助于销售的增长。
5.提升流程的能力
流程能力是通过供给链的建设，治理与创新来实现的，不仅包括内部价值链的不断改良和创新，还要统筹协调与供应商、中间商的经营程序，保障整个通路对顾客需求的快速而协调地反应，内部的研发、生产以及上下游企业的关系差不多上并购与战略联盟所希望加强的环节。
6.企业虚拟化经营
虚拟化经营是企业在知识网络经济与电子商务环境下的一种重要的经营方式。
它有利于增强企业在合作伙伴、合作领域、合作方式、各自组织结构选择的灵活性，企业之间便于借助于互联网快速、高效地公布和同意业务数据和信息，既大大降低了风险，又适应电子商务环境的特点，在资源、技术、人员、物流、配送、安全等多方面发挥协同的优势。
7.价值链外包战略
能够预测，在以后，企业将会越来越多地将价值链的非核心环节业务外包给其他企业，特不是中小型企业，这确实是价值链的外包战略，它必将成为以后企业关注的热点。
它能够有效地降低产品成本，引进和利用外部资源，有效地确立企业的竞争优势。
从战略上看，业务外包能够给企业提供较大的灵活性，尤其是在购买高速进展的新技术、新式样的产品，或复杂系统的组成零部件方面更是如此。
另外，当多个一流的供应商同时生产一个系统的组成部件时，就会降低外包企业的专有资产投资，缩短设计和生产周期。
供应商既有相关方面的人才优势，又有专门领域的复杂的技术知识，而且能够不断地更新产品。
企业实行价值链的外包战略，把其所研制技术和零部件所要承担的风险扩散到每个供应商身上，就无须承担零部件的研究与开发打算失败的全部风险，也不必为每一零部件系统投资或不断地扩大配件本身的生产能力。
如此，企业就能够全力改善本身核心业务的竞争能力。
例如，日本丰田集团总公司就有160多家小企业与之发生外包交易。
由于彼此之间相互依靠，共享知识与技能，共同开发与生产，因此既降低了丰田公司业务的不确定性因素所导致的风险，又降低了生产成本，改进了质量，加速了新产品开发过程。
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