浅谈联想集团国际化战略的成功之道.docx
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浅谈联想集团国际化战略的成功之道
一、引言............................................................2
二、国际化战略......................................................2
三、联想公司采取的国际化战略分析....................................4
3.1联想公司概述................................................4
3.2联想公司国际化所采取的战略..................................4
3.2.1购并战略——以购并的方式进行海外投资...................5
3.2.2差异化战略——从中国品牌到国际品牌的整合...............5
3.2.3市场营销战略——体育营销...............................6
3.3联想公司国际化战略效果分析..................................7
3.3.1国际化战略对联想公司的有利影响.........................7
3.3.2国际化战略对联想公司的不利影响.........................7
四、联想公司带给中国企业的启示......................................8
4.1联想公司国际化战略成功的必然性..............................8
4.1.1专注主业，打造核心竞争力...............................8
4.1.2建立现代企业制度，形成高效的管理团队...................9
4.1.3稳扎稳打渐进式推进国际化..............................10
4.2中国企业国际化要遵循的原则.................................11
4.2.1要立足中国市场的原则..................................11
4.2.2要立足企业能力建立为原则..............................11
4.2.3要真正以战略突破为原则................................12
六、参考文献.......................................................121
摘要：
在“经济全球化”的背景下，随着中国经济技术发展水平的提高和中国加入WTO后，企业国际化是大势所趋。
企业国际化的重点是企业要选择一个好的国际化战略。
以联想企业为例，重点介绍了联想公司从中国企业到国际化企业的经历和战略选择，对联想公司采取的国际化重点战略——投资战略、品牌战略、营销战略进行了大量取证和细致的研究，分析了联想公司国际化战略所产生的效果，以及联想的国际化战略给中国企业带来的启示。
联想并购IBM的PC业务既是联想品牌国际化战略的重大成果，也是新经济时代品牌竞争环境的必然趋势，通过对联想品牌国际化战略实施策略和联想品牌国际化面临机遇与挑战的分析，提出了联想品牌国际化战略成功的两个核心要素。
关键词：
联想国际化战略跨文化整合
一、引言
尽管中国企业的国际化雏形已经凸现，尽管我们在国家化道路上已经取得了一定的成绩，但也应清醒的看到，中国的优势企业同国际上有实力的跨国企业还有相当的差距。
中国企业“走出去”，到境外开展跨国经营，还面临着许多困难，在国际化道路上还存在许多问题。
有些企业国际化的口号与气势，远远大于其国际化的行动；有些企业虽然勇敢的迈出了国际化的第一步，但并未在国际市场上站稳脚跟，还处于步履维艰的境地。
联想集团作为中国的优秀跨国企业在国际化战略上处于领先位置。
那么，联想集团采取了什么国际化战略？
这些国际化战略产生了什么效果？
联想集团的国际化战略给中国企业带来什么启示？
探索这些问题对我国企业的国际化战略选择将有着重要的意义。
二、国际化战略
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公司战略包括发展方向战略和发展方法战略。
其中，发展方向战略分为市场渗透、市场开发、产品开发和多元化；发展方法战略分为内部发展、购并、联合（战略联盟）等战略。
竞争战略包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
战略实施包括业务流程再造、职能战略、文化和时机。
其中，职能战略又分为采购战略、物流战略、市场营销战略和生产战略。
企业国际化属于市场开发战略。
国际化战略是企业产品与服务在本土之外的发展战略。
随着企业实力的不断壮大以及国内市场的逐渐饱和，有远见的企业家们开始把目光投向中国本土以外的全球海外市场。
企业的国际化战略是公司在国际化经营过程中的发展规划，是跨国公司为了把公司的成长纳入有序轨道，不断增强企业的竞争实力和环境适应性而制定的一系列决策的总称。
企业的国际化战略将在很大程度上影响企业国际化进程，决定企业国际化的未来发展态势。
企业采取的国际化战略多为以下几种类型：
①购并，与并购意义相关的三个概念是合并、并购、收购。
其中，合并（Consolidation）指两个或两个以上企业合成一个新的企业，特点是伴有产权关系的转移，多个法人变成一个法人；并购（Merger）相当于我国《公司法》中的“吸收合并”，A公司并购B公司，A保留，B公司解散，丧失法人地位；收购（Acquisition）指Ａ公司通过出资出股，达到对目标B公司的控制。
②差异化，是指凭借品牌特色、产品功能特色、服务特色等赢得顾客认同，形成竞争优势。
③市场营销战略，指基于企业既定的战略目标，向市场转化过程中的必须要关注的“客户需求的确定、市场机会的分析，自身优势的分析、自身劣势的反思、市场竞争因素的考虑、可能存在的问题预测、团队的培养和提升等综合因素，最终确定出增长型、防御型、扭转型、综合型的市场营销战略，作为指导企业将既定战略向市场转化的方向和准则。
④内部发展，是指企业主要靠自己的能力来营造竞争优势。
这是一种依靠自身的管理水平来营造竞争优势的战略。
受自有资金可得资金数额的限制，该战略常会影响企业的发展速度。
但它也有很多的优点：
有利于全面迅速地感知市场，获得信息并反馈给企业内部的相关部门；建设自己的市场和产品开发队伍，减轻对他人的依赖；有共同的目标和利益，利于协调、沟通和企业文化统一。
⑤联合（战略联盟），是指两个或两个以上的经营实体为了达到一定的目的，通过一定的互惠互利的方式组成的联合体。
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三、联想公司采取的国际化战略分析
3.1联想公司概述
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。
2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”改为现在的“Lenovo”。
“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”，“-novo”是一个假的拉丁语词，从“新的（nova）”而来。
同年，联想以17.5亿美元（12.5亿美元以及IBM的5亿美元欠债）的价格收购IBMPC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第三大PC厂商。
联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生。
目前联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。
联想在全球有19000多名员工。
研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
3.2联想公司国际化所采取的战略
据公司总裁杨元庆介绍，联想的总体战略思想是：
循序渐进、外延式发展。
循序渐进主要指巩固和加强国内市场占有率，保持在国内第一大计算机制造商的4
地位。
这方面的固有优势包括技术、产品以及客户群方面的优势。
外延式发展指促进产品国际化，进军世界市场。
联想公司的成功与它所采取了正确的国际化战略是密不可分的，以下就让我们详细的研究一下联想公司采取的最重要的四个国际化战略。
3.2.1购并战略——以购并的方式进行海外投资
联想以15亿美元现金加股票方式收购IBMPC部门，联想将整和IBMPC部门成立新的的合资公司。
这意味着联想一举晋升为全球第三大PC制造商。
收购范围为IBM全部PC业务，包括笔记本电脑和台式PC。
收购完成后，联想将有权使用IBM著名的“Think”品牌！
收购完成后的新联想集团，全球总部设立在纽约，主要运营中心设立在北京和罗利（位于美国北卡罗来纳州）。
实施投资战略两年后，联想已在全球60个国家设立了分支机构，遍及全球160个国家的销售网络。
联想拥有了领先的商用笔记本产品、领先的研发和产品差异化能力，更强大的创新能力和更丰富的产品组合。
联想和IBM结成长期战略联盟，IBM成为联想的首选服务和客户融资提供商，联想成为IBM首选的PC供应商，这样IBM就可以为其企业客户提供各种个人电脑解决方案。
在联想完成对IBM个人电脑部门的并购后，三家海外私人投资机构又以3.5亿美元投资入股新联想。
联想股票自发行以来一路飚升，尤其是由于近半年来联想股票市盈率不断上涨，其市值几乎已数以倍计地超过其资产总值。
为其年初推出的财经网站FM365着陆民间做铺垫，联想不惜费尽九牛二虎之力地搬来了国际知名且当红的香港明星谢廷锋。
一系列的措施，引来了股民的抢购热潮。
股票涨了，联想的钱也就更多了，国际化进程也就加快了。
至此，联想不仅在产品、营销网络等方面实现了国际化，还在股权结构、融资渠道等方面实现了国际化。
3.2.2差异化战略——从中国品牌到国际品牌的整合
联想2008年启用消费市场新品牌“idea”，这一品牌面向全球消费PC市场，而Think品牌今后则聚焦在商用市场。
这样一来就打破了以往联想在国际市场上
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产品单一的困境。
联想集团董事会主席杨元庆表示，“今后联想在全球将只有Think和idea两大品牌，其他现有的一些子品牌将逐渐过渡到两大品牌下，这一战略已经非常清晰。
”在海外市场，联想同时使用了IBM品牌标识与联想自身品牌“Lenovo”。
在当年联想品牌还不为国际市场认可的情况下，实行双品牌战略是其最好的方式。
联想大中华区总裁陈绍鹏解释说，“在整合初期，IBM品牌对稳定客户、代理商和海外员工，起到非常关键的作用。
”在IBM这只“大象”的助力下，联想销售量提高了三成，海外客户对联想品牌与电脑品质也有了相当的印象。
联想LENOVO在国外知名度比较低，但THINK在国外是非常知名的产品。
所以说，在国外LENOVO的品牌战略是提升知名度，借助IBM品牌开创国际市场，而THINK品牌建设的中心是提高美誉度。
然后联想开始试图淡化IBM商标，在全球打响LENOVO品牌是联想的最终目标，淡化IBM商标是迟早的事情。
3.2.3市场营销战略——体育营销
为了能够使Lenovo品牌走入国际市场，联想早在4年前就开始积极部署。
体育营销是联想强化品牌战略的重要手段，联想不断涉足各种赛事，从赞助冬奥会，到高尔夫球、网球和NBA。
联想的奥运战略备受业界关注。
据悉，3年多的奥运营销让联想在全球（除中国以外市场）的品牌知名度从40%提升到了50%，上升了10个百分点，购买考虑度从39%提升到47%，上升了8个百分点。
杨元庆表示，用于奥运会的电脑、服务器等两万台设备目前已经到位，500名联想奥运会技术人员也已经全部上岗。
当然，这些设备上将无一例外地被打上Lenovo的标识，联想的品牌将通过奥运会现场、电视、网络的传播在公众心里打上深刻的烙印。
都灵冬奥会上，联想小试锋芒，迈出品牌国际化的重要一步。
冬奥会上，联想策划了一系列品牌推广活动。
一方面是产品的推广；另一方面是整体上的品牌营销。
赞助冬奥会，联想全方位展示了自己的实力，也通过自己的实力得到更多的认可。
另外，联想通过国际运动明星代言以及同著名赛事的合作开拓世界市场。
2006年世界杯，联想签约巴西球星小罗作为新产品代言人。
签约小罗后，在一些新兴市场如印度，小罗所代言的LENOVO3000笔记本的比销量的增长几乎都是100%。
从这些数据看，小罗的代言对联想品牌的影响力以及市场销售都带来了实质性的突破。
同年，联想与NBA签署了一项为期数年的全球营销合作协议，双方6
将在中美两国的市场营销方面进行合作，联想将有权在自己的产品上使用NBA的Logo、球星形象，还可借助NBA明星来华、NBA中国赛等活动进行营销。
经过这一系列的体育营销，对提升联想的品牌形象、拉动业务增长、提升员工士气的影响都是巨大的。
3.3联想公司国际化战略效果分析
3.3.1国际化战略对联想公司的有利影响
一是扩大了市场规模。
在国外市场销售公司产品，开辟新的市场，能提高收益，进入国际市场联想带来了更大的吸引力。
二是促进了规模效应和学习效应。
联想国际市场扩张后，使企业规模进一步扩大，取得了优化的规模效应。
国际市场也为联想公司转移核心竞争力提供了机会，它为跨越国界的资源和知识共享创造了条件。
此外不同的市场和不同的实践为联想公司提供了很多学习机会。
三是充分利用了联想公司的能力和资源优势，在本国市场建立竞争地位的同时，在国际市场上取得竞争优势，确立竞争地位。
四是分散了商业风险。
联想公司通过在不同的国外市场上经营建立了广泛的市场基础，从而与完全依靠本国市场相比，分散了风险。
五是提高了联想的品牌价值，使联想成为国际品牌。
3.3.2国际化战略对联想公司的不利影响
联想企业采取国际化战略后所带来的风险主要有以下几点：
一是IBM以前客户的流失。
在联想收购IBM个人电脑部门后，保守预计联想可能会有约20亿美元的市场流失，这个数字可能会变得更大。
二是企业文化的磨合。
联想与IBM在经营管理和企业文法方面存在巨大的差异，如何让其融合对联想来说是巨大的挑战。
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三是品牌风险。
联想企业现在在国际上的品牌还需要大量的提高，如何让联想脱离IBM是联想的当务之急。
四是体育营销不很成熟。
联想斥巨资进行体育营销，而对于现在的联想来说体育营销才是刚入门，如何有效控制其风险也要花费其大量精力。
四、联想公司带给中国企业的启示
4.1联想公司国际化战略成功的必然性
4.1.1专注主业，打造核心竞争力
在中国高新技术企业方队中，与联想同期起家的有很多，只不过许多企业没有走到今天。
比较著名的有巨人集团、四通集团。
巨人、四通当时的名气远比联想大。
他们几家都是从生产、销售汉卡起家。
但让联想在中关村真正站稳脚跟、步步壮大、成长为中国计算机市场NO.1的却不是“中国人的汉卡”，而是其后做国外电脑的代理分销与PC机的拼装业务。
90年代中期，联想索性将设在总部的中央研究院也撤消了，将主要精力放到了市场销售上。
从联想今天高层布局来看，也能看出“销售”的印记：
联想少帅杨元庆是靠营销奠定在联想的地位的。
巨人集团则没有这么幸运，巨人汉卡终于不敌国外IT产品；而四通的主打产品——四通打字机，由于PC市场的形成，退出了历史舞台。
联想一直专注主业，以PC为核心业务，但它也曾经走过弯路，只不过纠偏也快，迅速回归到主业上来。
2000年在纳斯达克互联网热潮诱惑下，联想以AOL公司为坐标，建立了合资网站，以IBM的成功转型为模板，试图成为中国IT服务业的重量级企业。
事后证明，简单的战略模仿和跟随并没有让联想走得更远，多元化的失误让联想及时调整战略，触发了一个更勇敢的行动——并购负债累累的IBM个人电脑事业部。
2004—2005年对联想意义重大，这期间，集团专注发展PC核心业务的战略显见成效，通过对产品线布局进行战略性调整，成功地把握了具高增量潜力的乡镇和笔记本电脑市场的发展机遇。
联想还通过客户导向的8
销售模式，为客户提供更好的服务。
与此同时，联想成功完成了对IBM全球业务的历史性收购，并开展了相关的整合进程。
杨元庆曾表示，新联想的成绩一方面得益于管理团队在客户保留、员工保留、稳定业务等方面所做的大量的工作，同时也证明联想收购的初衷是完全正确和可以实现的。
通过脱离IBM高成本的运营平台，通过整合实现更高的效率，通过更大规模实现采购的协同优势，联想获得了一个健康的、可持续增长的业务模式。
4.1.2建立现代企业制度，形成高效的管理团队
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，柳传志的理想是，“要把联想办成不是家族的家族企业”。
即所谓泛家族制，在文化上，是家族的；在经营管理上，则是规范的现代企业制度。
对此，联想的实践比较有意思。
联想创立之初，就设立了一个规定：
绝对不允许子女进公司。
为避免公司里出现带有宗派性质的东西，甚至采取了一些行之有效的“组织措施”。
很多企业里下级埋怨上级，说上级的坏话，或者对其他部门表示不满，而在联想这种情况确实是很少，几乎没有。
因为联想有明确规定，就是当各个部门的第一把手和第二把手，与他的下级发生了无原则纠纷的时候，第一次，联想会毫不客气地把下级调走，或者是降级，不允许无原则纠纷存在。
但是处理完了以后，联想也会跟这个第一把手说：
如果经调整，新换了人，一旦再有这个情况，你的位置就要注意了。
这样一来，每个人都会很小心地注意上下级怎么能够配合好。
这种做法解决了无原则纠纷。
1994年是联想发展中最重要的一年。
在香港成功上市对联想意义重大：
它改变了联想公司的治理结构，中科院占65%，保证了大股东的利益；使联想由向银行借贷的间接融资模式改为向股市的直接融资模式；联交所严格的信息披露制度，使公司治理更加透明，上市也使联想的管理与国际接轨，建立起现代化的企业制度，为国际化奠定了坚定的基石。
用人唯贤，使人才脱颖而出，干部不搞终身制，以2001年柳传志功成身退为标志，联想顺利实现了两代人的权力交接，年富力强的杨元庆执掌帅印，进一步把联想推向一个新的阶段。
联想在并购IBM的PC事业部后，由双方的高层组成一个文化整合团队，讨论各自的成功中体现了哪些优秀的文化基因，如何将它们组合成更为强大的文化基础，并且分析这样的文化调整对双方的员工将带来何种挑战，以及如何帮助员工完成行为的转化。
这种成熟的整合理念帮助联想更快地吸纳IBM的优秀管理模9
式，加快了业务的整合。
文化兼容像一剂灵丹妙药，使联想并没有像许多企业那样，患上“消化不良、人才外流”症，而是从谨慎的形式合并逐步走到了机构和深层次的文化整合。
这一过程联想引入了外籍高管，把总部设在了国外，CEO的薪酬也实现了国际接轨，从而把自己完全变身为一家跨国公司。
4.1.3稳扎稳打渐进式推进国际化
二十多年前，联想从“为了生存”起步，目标是中国电脑市场第一，正如其名“LEGEND”所昭示，她从来没有放弃去创造“传奇”。
其国际化战略的摸索始终没有止步，最初的联想很小，小得连柳传志想做IBM的代理，却最终被拒之门外。
柳传志退而求其次，代理AST。
直到1994年，联想集团才有了自己的品牌电脑，1997年，联想做到了本土市场第一，成为中国本土第一品牌。
与此同时国际化推进有条不紊的展开。
首先，2003年联想全球换标，由“Legend”换为“Lenovo”。
为国际化作准备，因为“Legend”在海外许多地区已经注册，“Lenovo”则不会遇到这样的问题。
第二步，2004年12月8日宣布收购IBM的PC业务。
柳传志认为：
“一家来自中国的公司收购IBM这本身就是一个让世界震惊的消息，这是对联想品牌的一次宣传。
”宣布收购IBM之后，不断整合全球业务，合并后的新联想，实现了国际并购60天后就盈利的奇迹，达到了管理的协同效应。
通过稳步推进联想取得了成功，市场竞争能力大幅提升，在全球各地域均取得良好表现。
第三步，借力奥运，联想集团作为第一家中国企业与国际奥委会签署合作协议，成为国际奥委会全球合作伙伴。
联想集团在四年内（2005－2008），为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以及世界200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。
对于奥运会，联想寄予了厚望。
柳传志说：
衡量联想收购是否成功，就得看联想品牌国际化战略是不是成功，具体的说是看联想奥运战略是不是成功。
在这里不得不提的是，国产品牌走国际化的另一个代表TCL集团，TCL曾经连续三年收购了四家国外企业，其速度和胃口令世人惊讶，当五星红旗在汤姆逊欧洲总部升起的时候，TCL成为全球规模最大的彩电跨国企业，但TCL轻视了国际化进程中的艰难，这一步不是迈得太早，而是太大，并且没有找到最合适的切入点。
TCL合并汤姆逊彩电业务后，合资公司TTE一直亏损。
与汤姆逊的合资成了TCL国际化战略进程的负面教科书。
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当今中国，无论是海尔、联想抑或是TCL等更多的企业，在探索走国际化的道路、塑造国际知名品牌方面，都有很多路要走，联想走出了一条成功之路，它的模式能否照抄照搬，简单复制，答案是否定的，每个企业都有自己的具体特点，结合自身特点，不断探索大胆求证，才是正途，但也不能抹杀成功企业给我们带来的启示。
4.2中国企业国际化要遵循的原则
从联想的国际化的案例中，可以发现中国企业国际化需要尊重一些基本的原则
4.2.1要立足中国市场的原则
联想企业在进军国际市场之前已经连续多年占据中国IT业务龙头的位置，在它的产品质量和技术以及品牌得到多年的认证和考验后，联想公司才选择进入国际的浪潮中一展身手。
此时的联想进可攻、退可收，如果联想公司的国际化战略效果不好，联想公司可以选择暂时固守中国本土市场而不至于一败涂地。
但是很多中国企业在中国市场都还没有发展起来就雄心勃勃的走向国际市场，结果惨败而归，有的甚至一蹶不振。
联想公司没有在占据中国第一位置的第一年就选择执行国际化战略就是因为它想牢牢的抓住中国市场，为它以后的发展打下坚实的基础。
4.2.2要立足企业能力建立为原则
企业国际化问题是个很复杂的战略思考问题。
但我认为最核心的问题是要做到任何的国际化行动都要与自己的战略能力的形成为目标，联想的国际化其基本的战略考虑是要形成其更加庞大的市场能力，而不是体现在中国企业所缺乏的技术和产品上的提高上。
那么这些市场能力对于企业来说可以说是冷暖自知的。
只有自己企业的能力达到了国际化水平，在开展国际化战略时才游刃有余。
但并不是所有企业都具有国际化的能力，每个企业必须在客观把握本身生产能力和经营
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管理水平，以及生产资料供应能力和科研开发能力的的基础上，具体选择扩大市场的方式。
4.2.3要真正以战略突破为原则
战略突破就是企业发展到一定的阶段，选择一个正确的转型道路。
联想在国内市场成功以后，就以国际市场作为战略突破点，实施国际化战略。
战略突破对中国的一些在中国市场上已经有很好优势的企业来说，目前已经到了需要做战略突破的时候了。
是否能够真正的做到这样的战略突破是企业评估其国际化的最重要的原则之一。
对于世界经济一体化的今天来说，对于中国企业是否应该走国际化的道路问题应该是一个不是该不该去做的问题，本质在于中国企业的国际化应该如何去走，如何才能做得更好的问题，上述三条原则希望能为我们的企业的国际化思考提供一点参考。
六、参考文献
［1］费洪平中国企业组织战略行为［M］，北京：
经济管理出版社，2002［2］尼尔·胡德，司狄芬，跨国企业经济学［M］，北京：
经济科学出版社，200312
［3］三田荣作全球方略［M］，北京：
中国经济出版社,1999
［4］艾尔文，格罗赫拉企业组织［M］，北京：
经济管理出版社，1991[5]倪建军跨国并购：
中国企业向何处去[J
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