集团结算中心管理办法.docx

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集团结算中心管理办法

资金集中管理暂行办法

第一章总则

第一条为了建立统一的资金管理体制，强化资金收支监管，加速资金周转，提高资金利用效率，促进集团整体管理水平和管理效果的提升，根据相关法律法规，结合集团公司实际，制定本办法。

第二条本办法所称资金，是指银行存款和应收票据。

本办法所称银行存款，是指在银行帐户内的人民币存款。

本办法所称银行帐户，是指在银行开立的基本存款帐户和一般存款帐户。

第三条本办法适用于集团公司所属各二级单位及所有二级以下单位。

第二章管理体制

第四条集团公司设立资金结算中心（简称“结算中心”，下同），承办集团公司集中资金的具体收支结算和管理工作，检查、监督、指导所属单位资金集中管理工作。

结算中心是集团公司财务部门的内设机构，在财务部门的直接领导下开展工作。

第五条结算中心的职责主要包括以下内容：

一、提出集团公司集中管理的具体管理办法，经集团公司审定后，负责组织实施；

二、及时监控所属企业的资金流动情况，特别是资金的流出情况，发现问题及时报告；

三、严格按规定程序审查集团公司内部借款事项，认真评估内部借款的安全性，规避风险；

四、检查、指导、监督所属企业的资金管理工作；

五、建立内部资金管理岗位责任制，保证资金集中管理业务的有序开展；

六、审查、汇总资金收支预算，准确预测集团公司总体资金需求，及时提出筹资或还款意见；

七、办理资金集中管理和核算的具体事宜。

第六条集团公司所属各单位不再建立资金结算中心。

第七条各二级单位财务部门应履行以下职责：

一、落实集团公司资金管理的有关规定和要求；

二、编制资金收支预算，分析报告预算执行情况；

三、建立内部资金管理制度，规范内部资金管理工作秩序；

四、办理资金集中管理和会计核算的具体事宜。

第八条集团公司资金集中管理工作主要内容包括集中管理资金收支和全面监控资金收支两个方面。

“资金集中管理收支”是指，企业的资金收入和支出均通过集团结算中心统一归集和拨付。

“全面监控资金收支”是指，企业的资金收入和支出暂不通过集团结算中心办理的，结算中心要对其资金收支情况进行监控管理。

第九条集团公司实行集中管理资金收支的单位（简称“收支管理单位”，下同），或实行全面监控资金收支的单位（简称“监控管理单位”，下同）的范围，由集团公司确定并陆续发布。

第十条集团结算中心建立网上银行系统，网上银行系统原则上应覆盖集团公司所属各级次单位。

结算中心主要通过网上银行系统办理收支管理单位的资金收支，监管监控管理单位的资金收支。

集团结算中心网上银行系统的具体工作程序、操作规程、管理要求由集团公司制定。

第三章银行帐户管理

第十一条集团公司根据实际需要确定办理资金收支业务的银行系统，集团公司所属各级次单位必须在集团公司确定的银行系统内开立银行帐户，并开通网上银行业务，建立网上银行系统。

第十二条集团公司统一规范银行帐户的开立和撤消行为，各二级单位银行帐户的开立和撤消，必须上报集团公司，三级及其以下企业其银行帐户的开立和撤消均由二级企业进行管理，并将开户情况报集团结算中心备案。

第十三条基本存款帐户，各单位只能开立一个，主要用于支付工资、奖金、差旅费、办公费、备用金、税金、日常零星等费用，以及向专用存款帐户转出住房公积金以及养老、医疗、失业保险资金等项内容。

第十四条一般存款帐户，集团公司所属各单位，原则上开立不超过2个；一般存款帐户按收支用途划分为收入结算帐户、开支结算帐户两类。

收入结算帐户对外结算只收不支、支出结算帐户对外结算只支不收。

基本存款帐户按支出结算帐户进行管理。

第十五条企业因特殊原因需增加帐户的，必须报请集团公司进行专项审批。

第四章银行存款管理

第十六条各单位的资金收支必须通过经批准开立的银行帐户进行办理。

其中日常经营收入通过收入结算帐户进行对外收款，日常经营支出通过支出结算帐户（包括基本存款帐户）进行对外付款。

集团结算中心和监控管理单位根据付款需要将资金从收入结算帐户存入支出结算帐户。

第十七条收支管理单位的各项收入，应通过收入结算帐户及时存入结算中心结算户。

开通网上银行的单位应主动于收款当日将款项上存结算中心收款结算帐户，或通过授权由银行自动适时划拨到结算中心收入结算帐户；没有开通网上银行的单位应在2个工作日内将资金划拨到结算中心收入结算帐户。

收支管理单位的各项业务支出，应于付款当日或之前，由结算中心将资金通过支出结算帐户划拨到收支管理单位的支出结算帐户，以办理对外付款。

收支管理单位对于确因特殊业务需要将收入结算帐户资金直接转入或直接存入本企业支出结算帐户的，必须提前2个工作日向集团结算中心提出申请，经批准后方可办理。

收支管理单位对资金的支付不准透支。

第十八条监控管理单位的业务收入可由本企业存入其当地开户银行，短期内不使用的闲置资金应存入集团结算中心。

经集团公司领导审定，在必要的情况下集团公司可调拨监控管理单位的资金。

开通网上银行的，集团结算中心根据领导审定的调拨指令，通过网上银行系统划收监控管理单位的闲置资金，或由监控管理单位根据调拨指令主动上存本单位闲置资金；没有开通网上银行的，监控管理单位应在收到调拨指令当日（最长不超过2个工作日）将闲置资金划入集团结算中心帐户。

第十九条结算中心应分单位建立资金收支明细帐，准确核算收入、支出、余额。

引入银行的运作机制，按银行的运作方式规范操作，并比照同期银行利率计算资金存款利息。

企业可在集团结算中心申请办理定期存款，企业在集团结算中心的存款如无特殊申明，按照活期存款管理并计算利息。

第二十条集团结算中心可根据内部存款的实际情况，在必要的情况下提出利率浮动调整意见，报集团公司批准后执行。

第五章应收票据的管理

第二十一条收支管理单位持有的应收票据，应背书转让给集团结算中心。

集团结算中心根据资金支付的具体情况，对应收票据按以下方式管理：

一、将应收票据再背书转让给收支管理单位，用以对外付款；

二、将未到期应收票据进行贴现贷款；

三、应收票据到期，贴现放款。

第六章借款贷款管理

第一节银行借款管理

第二十二条实行资金集中管理后，由集团结算中心统一对外办理收支管理单位生产经营过程中的银行贷款和还款。

银行信贷额度由集团结算中心统一申请、统一掌握使用。

第二十三条收支管理单位，未经集团公司批准，一律不得自行向金融机构或其他外部单位借入资金，已申请取得的贷款授信额度不再使用。

对技改、基建等项目所需要的中、长期借款，经集团公司审查后，可由收支管理单位向银行申请办理借款手续。

第二十四条监控管理单位的资金筹措，事先应向集团结算中心提出资金筹措方案。

第二节对内部贷款管理

第二十五条集团公司原则上只对收支管理单位发放经营资金内部贷款，不对监控管理单位发放内部贷款。

对监控管理单位提出资金筹措方案，集团结算中心认为应提供内部贷款的，可使用集团内部贷款。

第二十六条结算中心发放的内部贷款为短期贷款，贷款期限在一年以内（含一年）。

第二十七条向集团结算中心申请内部借款，必须按照集团公司规定的办事程序和工作要求办理。

第二十八条借款单位要向集团公司保证借入资金的安全性，及时偿还借款，并按时支付借款的占用费，保证集团公司调配资金的正常周转。

对不及时偿付借款本金和占用费的单位在原有资金占用费率基础上加收罚息，并在一年内停止各种形式的资金支持。

第二十九条对内部借款申请展期的，必须提前15天申请，原则上只能展期一次，展期时间不能长于原借款期。

对未办理展期手续，又没有按时归还借款的，应处以罚息，同时原则上一年内不办理借款。

第三十条集团公司所属各二级企业之间不得自行拆借资金或变相拆借资金。

第三十一条对所属企业用于金融证券类资本运作、建设非生产性设施以及集团公司认为不宜发放贷款的其他项目，集团公司不发放内部贷款。

集团公司审查认为不应发放内部贷款的项目，不论是收支管理单位还是监控管理单位均不得向外部金融机构或其他单位借款。

第七章预算管理

第三十二条一切资金收支均应纳入预算管理。

各企业必须在编制年度资金预算的基础上，编制半月资金预算报结算中心。

半月资金预算编制应尽量准确反映资金预计收支的具体时间和额度，以及资金支出的类别或其他具体项目。

各二级企业应将汇总的年度资金预算和半月资金预算，分别于上年度11月上旬和每月1日、15日报送到资金结算中心。

结算中心负责对预算进行审核。

第三十三条严肃对半月资金预算的调整，预算期内实际资金收支与预算存在明确差异的，应提前3天报告结算中心。

第三十四条对业务资金的支出，原则上按照审核的资金支出预算按进度及时拨付；对管理费支出，年度预算内的，按照预算拨付。

超过预算的，应由结算中心初审，经财务部门审核并报总会计师批准后方可办理拨款。

第三十五条集团公司根据预算情况，有权对监控管理单位没有缴存在结算中心的资金发出调拨指令，调入结算中心的资金按银行的同期存款利率付息。

第八章审批控制

第三十六条资本性资金支出，应由集团公司审批，其中对外投资、非生产性资产的购置，必需按照集团公司的审批程序办理。

第三十七条企业对外赞助、捐赠资金支出，按照集团公司规定的程序和标准控制。

对外赞助不论金额大小，一律报集团公司批准。

第九章核算管理

第三十八条集团结算中心制定统一的核算办法，规范业务流程。

二级企业的核算应执行集团公司的核算办法，并保证与集团结算中心的核算相衔接。

第三十九条二级企业应设定专职业务员与集团结算中心建立对口联系，准确记录资金收支，定期核对帐目。

第十章罚则

第四十条有下列行为之一者，应视同私设“小金库”，一经发现，对企业经营者给予严肃处理，并全额没收帐户的资金；

一、各单位未按照规定在指定的银行开户的；

二、各单位未经批准私自开设银行帐户的；

三、收支管理单位将资金向所属企业甚至其他单位转移的；

四、收支管理单位将资金存入专用存款帐户或临时存款帐户逃避资金集中管理的。

专用存款帐户，主要包括基本建设资金帐户、更新改造资金帐户、财政预算外资金帐户、住房基金帐户、医疗保险帐户、养老保险帐户、失业保险帐户、信用卡存款帐户、保证金存款帐户、存出投资款帐户、以及党团工会经费等专项帐户。

临时存款帐户，主要包括设立临时机构开立的银行帐户、异地临时经营活动开立的外埠存款帐户、注册验资帐户。

第四十一条有下列行为之一的，按贷款额或拆借资金的1%罚款：

一、收支管理单位存在未经集团公司批准向商业银行或其他非银行金融机构申请贷款行为的；

二、集团公司所属各二级企业之间自行拆借资金或变相拆借资金。

第四十二条有下列行为之一的，应予以通报批评：

一、各单位未及时编制年度资金预算和半月资金预算的；

二、收支管理单位故意提供虚假预算，干扰资金集中管理工作正常运行秩序的。

第四十三条对未按第三十六条、第三十七条审批控制要求，超越权限办理资金支出的单位，集团公司对企业经营者予以严肃处理。

第十一章附则

第四十四条各二级企业应根据本办法及相关的具关规定和管理办法，制定本企业的资金管理办法，报集团公司核准后实行。

第四十五条本办法涉及的具体工作流程、专项办法以及对有关规定的修定，由集团公司另行制定下发。

第四十六条本办法由集团公司财务处负责解释。

附件

附件1（其他附件需要进一步完善）

集团结算中心整体运作图

•提高结算效率

•直接掌握分公司帐户状况

•直接调拨各帐户资金

银行甲帐户

1-n

银行甲帐户

1-n

分公司1-n

银行乙帐户

1-n

银行乙帐户

1-n

分公司1-n

银行丙帐户

1-n

银行丙帐户

1-n

分公司1-n

银行甲

集团结算中心

本地企业1

银行乙

本地企业2

银行丙

本地企业3

银行甲

银行乙

银行丙

随业务流程的资金流向

资金下拨集团内部往来

资金上拨集团内部往来

外地企业

本地企业

预算管理细则：

第一章总则

第一条全面预算管理制度是根据企业发展战略，逐层分解，对其内部各个责任中心下达经营目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理会计制度。

第二条通过全面预算管理，管理层可以及时发现和解决企业经营过程中遇到的问题，适时制定出强有力的经营应对策略，提高管理水平，构筑企业的核心竞争力。

第三条全面预算管理的目的在于以一系列的预算、控制、协调、考核为手段，管理企业生产经营活动全过程，最终实现企业的战略目标。

第四条全面预算管理体系是由一系列预算及差异分析表格、相应制度和说明组成的，根据企业经济活动前后衔接、相互关联、有序排列形成的一个完整的报表体系，它完整地体现了企业对未来经济活动的预期，通过将经营结果与预算进行分析、比较，可以对企业经营活动中实行过程控制，促进企业经营目标的完成。

第五条本制度主要内容包括：

总则、预算的组织机构、预算的编制、预算的管理体系、预算的管理流程、预算的分析与考核

第六条全面预算按预算期的长短分为年度预算和月度预算。

年度预算的期限从当年12月28日至次年12月27日，以企业的经营目标为依据，以销售预算为起点，编制全年的销售、生产、采购、费用、资本性支出等预算，组成年度预算。

年度预算总目标必须分解落实到每个季度，列出季度目标，便于季度检查以确保年度目标的实现。

年度预算是制定季度目标的重要依据。

月度预算的期限从当月28日至次月27日。

根据年度预算和月度经营情况，编制月度资金预算，用于公司资金平衡和费用管理。

第二章预算的组织机构

第七条全面预算管理组织机构包括总裁办公会议的预算专项会议、财务管理部财务管理中心以及预算责任体系。

第八条董事会是实施全面预算管理的最高机构，在预算组织机构中居于核心地位，以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项，听取预算实施结果的分析汇报，参加会议的人员如下：

主持人：

董事长

与会人员：

副董事长、总经理、副总经理、总助

全面预算管理组织机构的常设部门为财务管理部，由其负责预算相关事项的日常处理和预算的整理汇编。

第九条董事会和财务管理部在预算管理方面的职责如下：

董事会是全面预算管理的最高机构。

其职责为：

1、组织公司有关部门论证并决定年度经营目标

2、决定公司的预算政策，并根据预算政策决定预算方针

3、根据经营目标，审批公司年度预算

4、每季度末听取公司预算执行情况的汇报，审议各部门提出的预算调整方案

财务管理部结算中心的职责：

1、参加有关预算的总裁办公会议，向其他部门传达预算的编制方针、程序，具体指导各部门的预算编制。

2、根据预算编制方针，初步检查各部门编制的预算草案是否符合公司预算目标，汇总后编制公司整体预算草案并试算平衡，编制年度和季度损益表报董事会审定。

3、月度预算由财务管理中心审核并试算平衡后提交财务部部长批准

4、在预算的执行过程中，监督、检查和控制各部门的预算执行情况。

5、预算执行完毕后，按要求及时形成预算执行反馈和差异分析报告，月度预算提交预算执行反馈给各部门，季度提交预算差异分析报告给总裁办公会议。

6、初审各部门提出的预算调整方案

7、协助总裁办公会议协调、处理预算执行过程中出现一些问题。

8、在权限范围内审批预算外支出。

第十条预算责任体系是以公司组织机构为基础，根据各部门所承担的责任划分的，一般分为投资中心、利润中心，收入中心、成本费用中心。

各中心职责如下：

成本中心：

是成本发生单位，对产品或项目成本负责，无需对利润情况和投资效果承担责任，如车间和制造事业部。

费用中心：

是费用发生单位，对本部门的费用负责，无需对利润情况和投资效果承担责任。

收入中心：

是不能或只能控制成本的很小一部分，但能控制销售收入的责任单位。

它需要对部门销售收入及回款负责。

利润中心：

是既能控制成本，又能控制收入的责任单位。

不但要对成本和收入负责，也要对收入与成本的差额即利润负责

投资中心：

是指不仅能控制成本和收入，而且能控制资产占用的单位或部门。

该责任中心不仅要对成本、收入、利润预算负责，而且还必须对其与目标投资利润率或资产利润率相关的资本预算负责。

第十条根据汇仁集团公司实际，集团公司所有组成部门均为预算责任体系成员，各部门要根据实际情况并结合责任中心的划分，设立专职或兼职预算管理人员，部门预算实行主要负责人责任制，由部门负责人负责审核和执行预算，并对执行结果负责。

各部门应结合预算的编制，制订本部门的年度（月度）工作计划，同时报送总裁办公室。

各一级机构的责任中心划分如下：

成本费用中心：

研发事业部、采购部、人力资源部、运营保障部、行政管理部、信息化管理部、财务管理部、总裁办公室、制造事业部、基建部、质量管理部

收入中心：

OTC营销部、专业产品营销部

利润中心：

医药流通事业部、植物药业公司

投资中心：

集团公司

责任中心的图示如附录5

第三章预算的编制

第十一条公司预算编制的基本原则

围绕集团公司的年度经营目标展开，为实现集团公司的经营目标服务

自上而下，自下而上，全员编制，与工作计划紧密相关

以责任中心为单位，以销售为起点，确保集团公司年度经营目标的实现。

总费用的增长速度低于总收入的增长速度。

第十二条预算的编制是实行全面预算管理的重要环节，编制的质量直接影响预算的执行结果。

预算的编制必须在总裁办公会议决定的预算编制方针的指导下进行。

第十三条预算编制方针应该包括以下内容：

公司年度经营指标

（如销售额、利润等）

公司销售政策

（如销售奖励政策会影响销售费用，销售模式（保健品、OTC药、处方药的销售方式均不同）、销售重点地区和重点品种的变化将会影响销售收入和广告费用的变化）

公司生产政策

（如生产配方和流程的变化将影响物料的耗费，生产奖励政策会影响制造费用，新流程和新机械的采用可能需要更多的培训和培训费用，也可能需要更多的熟练工和高级技术人员使薪酬增加。

机械使用年限的增加可能导致修理费用的增加）

公司研发政策

（由于研发政策的调整，不同的品种药如合成药、中药的开发方式将会影响研发费用的使用和数量）

公司人力资源政策

（如薪酬福利制度的变化将直接影响工资福利费用，期权的采用将导致薪酬现金流出的减少，员工招聘政策如招学生为主将可能导致工资的减少和培训费用的升高，招熟练工为主和高级技术人员的增加将可能导致工资的增加和培训费用的减少。

对招聘费用的使用也有影响，学生招聘时间比较集中，费用的使用也相对集中）

公司费用管理政策

（主要是对部门管理费用的影响，如交通工具的规定等）

公司固定资产管理政策

（公司对某些固定资产的投入如信息化网络的建设可能导致通讯和交通费用的降低，但折旧费用会上升）

公司资本运营政策

（如证券市场的投资，收购与兼并采用的方式（股票或现金）等对现金的影响）

第十四条预算的编制主要有以下几种方法：

以工作计划为依据编制预算，如促销活动预算等。

依据业务量的变化编制预算。

如生产车间的记件工资预算。

根据历史数据编制预算。

如行政管理费用等。

预算的编制一般是以上几种方法综合运用的结果。

第十五条预算的编制日程和要求

根据预算期限的长短,将汇仁集团的预算体系分为年度预算体系和月度预算体系。

年度预算的编制，自预算年度上一年的XX月XX日开始至XX月XX日全部编制完成，日程表见附录3

月度预算的编制，自预算月度上一月的XX日开始至XX日编制完成，日程表见附录4

预算依据如变动费用的计算依据、固定费用的历史数据一般均由本部门和财务管理部、行政部、人力资源部提供，各部门要积极提供协助。

第十六条专项预算

各部门对于自己的主要工作项目，必须编制专项预算，专项预算采取项目管理的办法，各部门需要提交项目工作内容简介，项目总体预算，分项目预算和用款计划。

如研发部门提交的研发项目预算，人力资源部提交培训项目预算。

第十七条预算的调整

由于市场等外部因素的变化，或公司内部的结构调整，使得预算不能顺利执行时，应该对现有预算作出调整。

预算的调整原则如下：

预算的调整采取附加预算的方式进行，附加预算与与原预算合并使用，对原预算不做改动。

对于日常变动，采取季度调整的办法。

即每个季度的预算执行完毕后，根据预算的实际执行和外部环境的变化，各部门提交下季度的预算调整计划。

经总裁办公会议批准后实行。

对于季度内重大突发事件，按预算外支出办法处理。

第四章预算的管理体系

第十八条全面预算管理体系是实施全面预算管理的载体，根据集团实际，汇仁集团的全面预算管理以销售收入预算为起点，为实现销售收入而编制的各项预算构成了全面预算管理的预算体系。

它主要包括：

1、销售收入预算

2、销售费用预算

3、管理费用预算

4、生产预算

5、直接材料预算

6、直接人工预算

7、制造费用预算

8、存货预算

9、产品成本预算

10、采购预算

11、资本性支出预算

12、现金流预算

13、损益预算