人力资源管理笔记精华版.docx
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人力资源管理笔记精华版
1、何谓资源？
《辞海》对资源的解释是：
"资财的来源，一般指天然的财源。
"
所谓资源指的是一切可被人类开发和利用的物质、能量和信息的总称，它广泛地存在于自然界和人类社会中，是一种自然存在物或能够给人类带来财富的财富。
2、什么样的资源具有价值
稀缺性、不可模仿性、实物资源的独特性、获取资源的路径依赖性、因果关系的不确定性
规模障碍、持久性、不可替代性、优越性、学习后的收获
3、什么是人力资源
（1）人力资源的范围是一个时空概念。
从宏观的角度来看，人力资源是指一个国家或地区所有具有一定劳动能力的人口的总和；
从微观角度来看，人力资源是企业等某个社会组织雇用的具有劳动能力的全部员工的总和。
（2）人力资源的内容是指体现在员工身上的能利用物质资源创造物质财富和精神财富的能力，它包括体能和智能两个方面。
（3）人力资源的表现形式为具有劳动能力的人口总和。
4、人力资源特点
人力资源、能动性、可变性、组合性
5、人力资源数量、质量及其关系
（1）人力资源的数量
（2）人力资源质量
（3）人力资源数量与质量的关系
人力资源的数量与质量是紧密联系的。
人力资源数量与质量的比例关系一般呈金字塔形式分布，即素质越高，人才数量越少。
人力资源数量与质量的关系，是通过人员配置进行处理的，所以，员工配置是影响企业人力资源作用的重要因素。
6、人力资源管理的含义
人力资源管理：
组织为了实现既定的目标对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、控制、协调、激励等一系列管理活动的总称。
（1）人力资源管理体现了“人本管理”理念。
（2）人力资源管理体现了“系统性”的观点。
（3）人力资源管理职能部门应体现参与决策的职能。
（4）人力资源管理强调“人与环境和谐发展”。
7、人力资源管理的职能
人力资源规划、人力资源工作分析、人力资源招聘与录用、员工培训计划的制订、员工培训过程的实施管理、员工培训过程和效果的评估、员工职业发展与职业管理、根据员工工作绩效考评的结果、公平地向员工提供合理的与他们各自的贡献相称的经济性报酬和非经济性报酬
8、人力资源管理的程序
人力资源规划、工作分析、员工招聘、劳动关系管理、培训与开发绩效评估、薪酬管理职业管理
9、什么是人力资源规划
又称为人力资源计划或人才资源规划（Humanresourcepianning缩称为HRP），它是指管理当局为确保在适当的时候为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，通过企业未来的人力资源的需要和供给状况进行分析和估计，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行职能性计划的一个过程。
10、人力资源规划包括五个方面
战略规划是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划
组织规划组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等
制度规划制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容.
人员规划人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等
费用规划费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制
11、人力资源规划的作用
（1）有利于组织制定战略目标和发展规划
（2）保证组织发展过程中对人力资源的需求
（3）有利于人力资源管理活动的有序化
（4）为确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训等提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。
（5）有利于调动员工的积极性和创造性
（6）有利于控制人力资源成本。
12、人力资源管理的原则
1）安定原则安定原则是在公司不断提高工作效率的前提下，公司的人力资源管理应该以公司的稳定发展为其管理的前提和基础。
2）成长原则成长原则是指公司在资本积累增加，销售额增加，公司规模和市场扩大的情况下，人员必定增加。
公司人力资源的基本内容和目标是为了公司的壮大和发展。
3）持续原则人力资源管理应该以公司的生命力和可持续增长、并保持公司的永远发展潜力为目的；必须致力于劳资协调、人才培养与后继者培植工作。
14、如何制定人力资源计划
（1）收集和研究涉及企业战略决策和经营环境的各种信息
（2）分析企业现有的人力资源状况
（3）对企业人力资源供求状况进行预
（4）制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划
15、人力资源规划应注意的有关事项
（1）充分考虑内部、外部环境的变化
（2）确保企业的人力资源保障
（3）使企业和员工都得到长期的利益
16、人力资源需求预测
1）定性预测方法：
一是提出要求，明确预测目标、二是提出专家预测问题、三是修改预测
2）定量预测方法：
（1）工作负荷预测法
（2）回归分析法
（1）工作负荷预测法:
①效率定员法。
②设备定员法③岗位定员法。
④比例定员法。
⑤结构定员法NHR=P+C–T
（2）回归分析法:
①单变量趋势外推模型。
②指数平滑模型。
17人力资源供给预测的内容
（1）分析公司目前的职工状况，如公司职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司职工的现状。
（2）分析目前公司职工流动的情况及其原因，预测将来职工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。
（3）掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。
（4）分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对职工供给的影响。
（5）掌握公司职工的供给来源和渠道。
18．影响人力资源供给的因素
（1）地区性因素:
①公司所在地和附近地区的人口密度；②其他公司对劳动力的需求状况；
③公司当地的就业水平、就业观念；④公司当地的科技文化教育水平；
⑤公司所在地对人们的吸引力；⑥公司本身对人们的吸引力；
⑦公司当地临时工人的供给状况；⑧公司当地的住房、交通、生活条件。
（2）全国性因素，其中具体包括：
①全国劳动人口的增长趋势；②全国对各类人员的需求程度；
③各类学校的毕业生规模与结构；④教育制度变革而产生的影响，如延长学制、改革教学内容等对职工供给的影响；
⑤国家就业法规、政策的影响。
19、弥补人力资源不足的政策
（1）把一些富余人员安排到人员短缺的岗位上去；
（2）培训一些企业内部人员，使他们能胜任人员短缺但又很重要的岗位上去；
（3）鼓励员工加班加点，适当延长工作时间；
（4）提高员工的效率；
（5）适当聘用一些兼职人员；
（6）适当聘用一些临时的全职人员；
（7）适当聘用一些正式员工；
（8）采用资源外包（Outsourcine），即把一些工作转包给其他公司；
（9）适当减少工作量（或产量、销量等等）；
（10）添置新设备，用设备来减少人员的短缺。
20、克服人力资源多余的政策
（1）扩大有效业务量，如提高销量，提高产品质量，改进售后服务等等；
（2）培训员工：
由于人力资源富余，一部分员工可以通过培训来提高他们的素质、技能和知识，以利于他们走上新的工作岗位；
（3）实行提前退休制度；
（4）降低员工工资；
（5）减少员工福利；
（6）鼓励员工辞职；
（7）减少每个人的工作时间；
（8）实行临时下岗制度；
（9）辞退员工；
（10）适当或临时关闭一些子公司。
21、岗位设计的目的
（1）岗位设计能不断提高社会组织的工作效率，提高产出和服务水平；
（2）岗位设计能使组织内部员工之间的劳动分工更加合理，协作更加默契；
（3）岗位设计能使组织内部员工的工作环境得到进一步改善。
22、岗位设计的内容
（1）工作扩大化
（2）工作多样化（3）工作满负荷
（4）工作环境的优化：
①技能多样性。
②任务整体性。
③工作的重要性。
④工作主动性。
⑤信息反馈性。
23、工作要素
工作要素是工作活动中不能再分解的最小的单位。
24、任务
任务指工作中所从事的一系列活动。
25、职责
职责是由组织成员担负的一项或多项任务的集合。
26、职位
职位是由单个员工所担任的一项或几项工作职责的集合。
27、职务
职务由若干个责任相关或相似的职位构成。
28、职业
不同时期、不同组织中类似的一组职务，或从事相似活动的一系列工作的总称叫职业。
29、工作族
工作族又称为工作类型，是由性质相同的若干种职业或工作组成，这些职业或工作都具有相似的特征。
30、工作分析程序
1）前期准备阶段
（1）确定工作分析目的
（2）选择工作分析人员
（3）制定工作分析计划：
①确定工作分析的对象和抽样方法。
②确定信息收集的方法。
③确定工作分析的步骤和起止时间。
④意外事件的处理措施。
2）信息收集阶段
（1）工作分析中需要收集的主要信息
①工作过程信息。
②工作环境信息。
③工作内容信息。
④工作人员信息。
（2）收集信息应注意的问题
①事先与有关人员进行沟通。
②定性信息与定量信息相结合。
③确保信息的真实和准确。
3）整理分析阶段
整理分析的主要任务是整理调查结果，并对结果进行统计、归纳和分析，形成管理文件，以便用于人事决策。
4.）结果整合阶段这一阶段的任务是根据前三个阶段的结果编制工作说明书和工作规范。
31、工作分析的作用
（1）工作分析详细地说明了各个职位的特点及要求，界定了工作的权责关系，明确了工作群之间的内在联系，从而为确定组织的机构及职位设计提供依据，也是人力规划设计的基础。
（2）有效的工作分析是招聘和录用的基础。
（3）员工的培训与开发也与工作分析密切相关。
（4）工作分析是绩效考核的基础。
（5）工作评估是合理制定薪酬标准的基础。
（6）有效的工作分析为员工的职业发展提供参考。
32、工作分析的方法
问卷法、观察法、访谈法、工作日志法、职位分析法、职能工作分析法
33、访谈法
①访谈应该尽量结构化。
②提问的方式要求表达清楚，含义准确，语言浅显，避免生僻的专业术语；不应带有暗示性和倾向性，避免发表个人观点与看法。
③根据提问单的问题，可以跟踪追问一些更深层次的问题，搞清楚工作具体情况和信息。
34、工作说明书的编写
1）编写内容
（1）工作标识
（2）工作概要（3）工作内容（4）任职资格
2）编写要求
（1）内容详尽完整
（2）语言简洁，逻辑性强（3）用词标准
35、工作规范的编写
1）工作规范的内容
（1）资历要求
（2）心理要求
（3）身体素质①技能要求。
②心理素质。
③职业品质。
2.）制定工作规范的注意事项
（1）区别对待不同性质的工作
（2）满意的标准而不是最优的标准
（3）注意任职者的个性特征
36、招聘的基本程序
确定职位空缺、确定招聘策略和发出招聘信息、招聘地点的选择、招聘时间的选择、
招聘渠道和方法的选择、招聘中的组织宣传、获取候选人信息和甄选候选人、
录用决策和招聘效果评估
37、内部招聘
1）内部招聘对象的来源
提升、工作调换、工作轮换、内部员工重新聘用
２）内部招聘的方法
布告法、推荐法、档案法
38、外部招聘的渠道和方法
广告（１）报纸（２）杂志（３）广播电视（４）其他印刷品
人才招聘会（１）选择对自己有价值的招聘会（２）准备一个有吸引力的展位
（３）准备好会上所用的资料（４）准备好相关的设备（５）招聘人员应做的准备
（６）与有关的协作方沟通联系
员工推荐
就业服务机构
校园招聘
第一、根据企业空缺职位情况选择好学校及学生群体；
第二、与学校学生工作部门建立长期联系，为宣传企业，可以组织学生到企业实践，尽早相互了解，使他们在毕业时把本企业看作首选目标；
第三、为优秀人才设立奖学金，设立的奖学金一般要针对企业所要获得的目标人才群体；
第四、让企业形象经常出现在校园里，让学生知道企业了解企业，如赠送一些带有企业标识的纪念品和公共设施；
第五、一旦决定录用就与学生签署协议，协议要明确双方的责任，尤其是违约的责任。
猎头公司
39、背景调查的主要方法及应注意的问题
①设法取得证明人的合作，到求职者原工作或学习单位核实。
②由有关人员写推荐信。
③通过全国高等教育文凭查询网，对求职者的学历进行检验。
进行背景调查应该注意的问题：
（1）根据单位的规模、实力决定背景调查的强度。
（2）通过工作分析确定对某岗位的调查内容。
（3）在确定了调查的内容后，可采用以下方法进行核实。
（4）限定要调查问题的范围，主要限于求职者工作情况有关的方面进行调查，而无关的特别是涉及到个人隐私的问题，要坚决避免。
（5）在进行背景调查前，应先以书面形式征得被调查员工的同意，这项工作可以在求职者填写求职申请表时进行，在申请表中设计好这一栏。
（6）应该优先选取求职者的的上司或同事进行调查，由于这些人跟求职者有最多的工作接触，对求职者的品行、能力、工作态度有更深刻的了解。
（7）通过背景调查可以得到关于求职者的各种情况，这些情况既有客观情况，也会有诸如关于被调查者的性格等主观性较强的内容。
背景调查要和人员测评结合使用。
40、非结构化面试
非结构化面试就是没有既定的模式、框架和程序，主考官可以“随意”向被测者提出问题，而对被测者来说也无固定答题标准的面试形式。
41、结构化面试
结构化面试又称标准化面试，它指面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化涉及的面试方式。
42、人才测评技术
（1）能力测试
①智力测验智商（IQ）=智力年龄÷实足年龄×100%
②数学运用能力③言语理解能力
④判断推理能力⑤资料分析能力
（2）人格测试又称个性测验，包括测量情绪、需要、动机、兴趣、态度、性格、气质等方面的心理指标。
（３）性向测试
①普通能力倾向成套测验
②职业倾向测验
职业倾向测验帮助分析个体内在兴趣，均衡考量经历和个性偏好等方面的职业胜任程度，帮助个体确定最适当的职业发展类群。
43、招聘广告设计的原则
（1）注意—兴趣—愿望—行动
（2）本企业的基本情况
（3）招聘是否经过有关部门的批准
（4）空缺职位的情况
（5）申请者必须具备的条件；
（6）报名的时间、地点和联系方式
（7）需要的证件及材料
４4、关于撰写有效招聘广告的注意事项
（１）能抓住读者的注意力促使他们深入阅读。
（２）不能用你的无法遵守的承诺来误导应聘者，对于晋升机会、挑战、责任等要诚实列出。
（３）对工作要求和所需资格要详细陈述。
（４）描述在该公司工作的优点。
（５）经济地使用广告空间，广告的规模应与职位的重要性及所寻求的候选人的数量相匹配。
（６）确保广告易于阅读且语法正确。
印刷字体应清晰明了并有吸引力。
（７）为读者提供一个获取更多信息的来源（地址、电话号码等）。
45、招聘的信度评估
（１）招聘信度的含义
招聘信度是指招聘的可靠性程度，具体指通过某项测试所得的结果的稳定性和一致性。
（２）三指标系数的测定
①稳定系数 ②等值系数 ③内在一致性系数
46、招聘的效度评估
（１）招聘效度的含义是指招聘的有效性。
具体指用人单位对应聘者真正测到的品质、特点与其想要测的品质、特点的符合程度。
（２）预测效度反映了测试用来预测将来行为的有效性。
（３）内容效度即某测试的各个部分对于测量某种特性或作出某种估计有多大效用。
（４）同测效度是指对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工实际工作绩效考核得分作比较，若两者相关性很大，则说明此测试效度高。
47、培训需求分析
（１）组织目标（２）组织资源（３）组织特征（４）组织所处的环境
1．组织层面的需求分析
（１）工作的复杂程度（２）工作的饱和程度（３）工作内容和形式的变化
２．工作层面的培训需求分析
（１）员工的知识结构（２）员工的专业（专长）（３）员工年龄结构（４）员工素质（５）员工技能分析
３．人员层面的培训需求分析
48、培训目标设置
（１）提高员工在企业中的角色意识。
（２）获得知识，提高技能。
①基本知识。
②人际关系技能。
③专项知识与技能。
④高层次整合的技能。
（３）态度动机的转变。
49、发展培训的层次
①基层管理的培训重点
首先应该培养他们在思考问题时，如何改变思维方法，由被管理者转变为管理者，即由被动地执行具体指示转为主动地发布指示。
其次，要重视培训他们掌握组织他人工作的技巧。
②中、高层管理的重点
中、高层管理人员的培训应注重于发现问题、分析问题和解决问题的能力，用人能力，控制和协调能力，经营决策能力，以及组织设计技巧的培养。
③发展培训的三个阶段
第一阶段是全面培训阶段。
第二阶段是定向培训阶段。
第三阶段是实习培训阶段。
50、企业培训的技术与方法
（1）讲授法：
讲授法属于传统模式的培训方式，指培训师通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。
（2）在职培训：
在职培训是让受训者对熟练员工进行观察和提问，然后再模仿他们的行为。
（3）案例教学法：
在案例方法中，向受训人提供关于某个问题的书面描述，这个问题可以是现实的，也可以是虚拟的。
（4）角色扮演：
是在设计的一个接近真实情况的场景中或情景下，指定受训者扮演特定的角色，借助角色的演练来体验该角色，从而提高解决该类问题的能力。
（5）文件框技术
（6）管理游戏
（7）行为模仿：
行为模仿是先向受训者展示正确的行为，再要求他们在模拟环境中扮演角色，根据他们的表现，培训者不断地提供反馈，受训者在反馈的指导下不断重复工作直至能熟练完成任务。
（8）工作轮换：
是让受训者在多个部门之间轮流工作，使他们有机会接触和了解到组织其它工作的情况。
（9）户外导向计划
（10）视听培训：
是利用幻灯、电影、录像、录音、电脑等视听材料进行培训。
（11）计算机化指导：
指使用计算机，通过操练、辅导、游戏、模拟过程或网络对受训者进行指导。
51、尽管角色扮演与案例研究有一定的交叉，但是角色扮演与案例方法存在一些不同点：
案例研究
角色扮演
①为分析和讨论提出问题
②使用已经在公司里或其他地方发生过的问题
③与他人一起处理问题
④用智力的参考框架处理情绪的和态度的方面
⑤强调使用事实和作出假设
⑥培训判断练习
⑦提供分析问题的实践
①把问题置于现实的情境中
②使用当前的或发生在工作中的问题
③参加者身入其中处理问题
④用经验的参考框架处理情绪的和态度的方面
⑤强调感觉
⑥培训情绪控制
⑦提供人际关系技能的实践
52、培训评估标准
１）反应层评估反应层评估是指受训人员对培训项目的看法，包括对材料、老师、设施、方法和内容等等的看法。
２）学习层评估它是测量受训人员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。
学习层评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。
3）行为层评估行为层的评估往往发生在培训结束后的一段时间，由上级、同事或客户观察受训人员的行为在培训前后是否有差别，他们是否在工作中运用了培训中学到的知识。
４）结果层评估
结果层的评估是从组织高度评估的，即组织是否因为培训而经营得更好。
①在反应层级评估基础上，增加学习内容测试和问答题，要求运用所学的知识进行解答。
可以分为基础知识点和情景模拟问答。
②在实际过程中，特别是在职培训的内容，学习层面的评估是进行现场操作，在操作过程中主要关键知识点的掌握。
③一些专业性岗位的课程学习后，要求按照学习的内容和时间提出自己的改善方案，并交给直接上级负责监督执行。
53、培训评估评价
１）目标评价
目标评价法要求企业在制订的培训计划中，将受训人员完成培训计划后应学到的知识、技能，应改进的工作态度及行为，应达到的工作绩效标准等目标列入其中。
２）绩效评价
绩效评价法要求企业建立系统而完整的绩效考核体系。
３）关键人物评价
所谓的关键人物是指与受训者在工作上接触较为密切的人，可以是他的上级、同事，也可以是他的下级或者顾客等。
４）测试比较
测试比较法是衡量员工知识掌握程度的有效方法。
５）收益评价
企业的经济性特征迫使企业必须关注培训的成本和收益。
55.绩效
绩效具有如下特点：
（１）绩效的多因性。
（２）绩效的多维性。
（３）绩效的动态性。
56.绩效考评
绩效考评是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。
57、绩效管理
是以绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。
58、绩效考评的一般程序
（１）以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行考评。
（２）在基层考评的基础上，进行中层部门的考评，内容既包括中层负责人的个人工作行为与绩效，也包括该部门总体的工作绩效（如任务完成率、劳动生产率、产品合格率等）。
（３）最后，完成逐级考评之后，由企业的上级机构（或董事会）对企业高层次人员进行考评，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况，如利润率、市场占有率等。
59、绩效考评实施的基本步骤
（１）科学地确定考评的基础。
①确定工作要项。
②确定绩效标准。
（２）评价实施。
（３）绩效面谈。
（４）制定绩效改进计划。
（５）改进绩效的指导。
①面谈准备。
②面谈过程控制。
60、绩效考评的用途
（１）为员工的薪酬调整、奖金发放提供依据
（２）为员工的职务调整提供依据
（３）为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会
（４）让员工清楚企业对自己的真实评价
（５）让员工清楚企业对他的期望
（６）企业及时准确地获得员工的工作信息，为改进企业政策提供依据
61、以员工行为为对象进行考评的方法K
（１）关键事件法
（２）行为观察量表法
（３）行为定点量表法
（４）硬性分配法
（５）排队法
62．按照员工的工作成果进行考评的方法
（１）生产能力衡量法
（２）目标管理法
每一个衡量标准都直接与员工的工作结果是否对企业有利相联系。
目标管理是一种管理哲学，是领导者与下属之间双向互动的过程，使用目标管理法可以克服结果法的某些缺陷。
63、对绩效考评的现状及存在问题的分析
１）对绩效考评认识不足
２）沟通不畅、反馈不及时
３）绩效考评与战略目标脱节
４）绩效指标设置不科学
５）绩效考评存在主观性与片面性
64、绩效考评存在主观性与片面性
（１）考评指标理解误差（２）光环效应误差（３）趋中误差（４）近期误差
（５）个人偏见误差（６）压力误差（７）完美主义误差
（８）自我比较误差（９）盲点误差
65、实施绩效考评的创新性对策及建议
１）开展工作分析，设定可行的绩效目标，增强绩效考评的可操作性
（１）在企业人力资源管理实务中，强调以岗位为核心的人力资源管理整体解决方案。
（２）员工的绩效目标来源于部门目标的层层分解和职位应负的责任。
（３）绩效考评指标应尽量量化，不能量化的要尽量细化，以提高考评工作的可操作性和确保考评结果的客观性、公正性。
２）营造良好的平等沟通氛围、做好绩效面谈工作、建立建全
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