汉瑞物流员工绩效评估研究.docx

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汉瑞物流员工绩效评估研究

汉瑞物流员工绩效评估研究

汉瑞物流员工绩效评估研究摘要绩效评估虽只是围绕员工的工作实际成绩进行的评估，但对于管理、控制和决策的体系而言十分重要，合理有效的考核体系可以促进企业更好的开展。

本课题将基于360度绩效评估理论根底，本着“实践调查——具体分析——优化”的研究思路，立足于实践，对汉瑞物流绩效考核评估相关问题进行探讨，并对问题存在原因进行深层次剖析，在此根底上，本文试图提出有针对性的绩效考核。

考核体系优化后的策略有望为汉瑞物流等物流公司的绩效管理做出强有力的参考。

本文主要分为三个板块，首先对绩效评估、360度绩效评估等理论进行阐述，为文章研究奠定理论根底，之后对汉瑞物流目前的体系和绩效评估体系进行探讨，得出其实施过程中的问题，并结合自身实践分析其问题存在原因，进而结合相关理论与实践经验，得出汉瑞物流绩效评估存在的问题，并且分析问题存在的原因；最后，笔者结合360度绩效评估方法在汉瑞物流的应用实际情况,提出具体解决的方案。

关键词：

绩效评估；360度绩效评估；问题及原因；优化措施AbstractAlthoughperfornevaluationisonlybasedontheactualperfornofemployees＇work,itisveryimportantfortheorganizationnagement,controlanddecision-system.Areasonableandeffectiveevaluationsystemcanpromotethebetterdevelopmentofenterprises.Basedonthetheoreticalbasisof360-degreeperfornevaluation,thistopicwillbebasedontheresearchideasof“practicalinvestigation-specificysis-optimization”,basedonpracti,anddiscusstherelatedissuesofHanruilogisticsperfornappraisalandevaluation,andthereasonsfortheexistenoftheproblem.Onthebasisofdeepysis,thispaperattemptstoproposeatargetedperfornappraisal.ThestrategyoftheevaluationsystemoptimizationisexpectedtoprovideastrongreferenfortheperfornnagementoflogisticspaniessuchasHanruiLogistics.Thispaperisdividedintothreesections.Firstly,itexpoundsthetheoryofperfornevaluationand360-degreeperfornevaluation,laysatheoreticalfoundationfortheresearchofthearticle,andthendiscussesthecurrentorganizationalsystemandperfornevaluationsystemofHanruiLogistics,anddrawsitsimplementationpross.Theproblemsinthepaper,binedwiththeirownpractitoyzethereasonsfortheirproblems,andthenbinedwithrelevanttheoriesandpracticalexperien,theproblemsofHanruilogisticsperfornevaluation,andthereasonsfortheproblemsareyzed.Finally,theauthorbinesthe360-degreeperfornevaluationmethod.TheactualapplicationofHanruiLogisticsproposesaspecificsolution.Keywords:

perfornevaluation;360-degreeperfornevaluation;problemsandcauses;optimizationmeasures目录摘要IAbstractII一、引言1

（一）绩效评估的概念11.绩效的概念12.绩效评估的概念23.绩效评估方法2（三）绩效评估的内容3（四）360度绩效评估41.360度绩效评估的概念42.360度绩效评估的优缺点4三、汉瑞物流绩效评估现状5

（一）业务员的绩效评估现状5

（二）客服的绩效评估现状6（三）操作位员的绩效评估现状6（四）财务位员的绩效评估现状7（五）技术位员的绩效评估现状7（六）管理位员的绩效评估现状8四、汉瑞物流绩效评估存在问题及原因8

（一）汉瑞物流绩效评估存在的问题81.汉瑞物流对绩效评估认识中的问题82.汉瑞物流绩效评估执行过程中的问题8

（二）汉瑞物流绩效评估存在问题的原因分析101.企业对绩效评估体系的重要性认识缺乏102.绩效评估目的单一，与公司开展需求不符113.绩效评估体系满意度低，评估双方容易产生矛盾114.公司与员工之间没有有效的沟通11五、汉瑞物流绩效评估优化措施12

（一）汉瑞物流结构优化12

（二）汉瑞物流绩效评估优化13六、总结22附件2333一、引言随着经济的迅猛开展，市场变动更加开放和繁荣。

随着企业不断扩展市场，也面临着许多的风险和挑战，面临着日益剧烈的市场竞争压力。

企业只有保持其独特的优势参与到竞争中，才可以稳定开展。

随着世界开始知识经济化的到来和加快经济全球化进程的脚步，企业能够获取更加的开展空间，也在逐步缩小其开展条件。

特别在今信息技术日益开展迅猛，逐渐缩小的产品和技术之间的差异，产品与效劳日渐缩短同质化，这是一场关于对于人力资源之间的竞争。

资源管理逐步成为企业生存和开展的重要组成局部，是企业能有更好综合竞争力的关键。

管理人力资源不仅是引进人才，而且还要为了留住人才，使用各种方法。

人才成为企业最具竞争力的原因是人才的开展能够促进企业实力日益增强。

人才成长和开展的“动力”才是竞争力，而人才不是。

所以要不断培养人才，需要使用因材施教的方式。

只有这样，才能挖掘员工的潜力，激发员工热情的工作，增强员工对企业的忠诚，提高员工工作效率，对于企业的开展有很大的奉献。

有效的人力资源必将能够培养人才，分层管理，使他们的专业知识能够充分利用在自己的岗位上，这样不但可以提高企业经营效率，创造更大的商业价值，而且可以节约对于人力的本钱，保持企业有足够的优势参与到竞争。

因此，不断完善科学有效的人力资源管理体系，员工绩效评价机制的健全，人才评价标准的制定，人才优势的判断，人才工作效率和成果的衡量，指出企业员工的缺点和缺乏并令其改正，具意义非凡，并且为企业的开展效劳。

换句话说，现如今的企业竞争仍然是人才的竞争。

企业管理大局部集中在人的管理上。

在需求理论的根底上，员工管理不但既有物质层面，又有精神层面。

因此，在提供员工物质管理的同时，更应该员工心中真实的想法，包括追求公平、鼓励欲望等，以及如何确保人力资源管理，使员工可以很好地接受这些措施。

主要需要公平公正的标准、依据和有效的评价，因此绩效评价显得格外重要。

有关成果评价把员工的实际工作与企业的开展目标结合的更为紧密。

利用评估制度，可以更真实、更全面地评价员工的绩效和能力表现。

（一）绩效评估的概念1.绩效的概念绩效是在工作中企业依靠职工最真实的表现和企业的开展目标，对员工的绩效、能力和态度进行评价和评估的能力。

员工工作的直接结果不仅表现在绩效的内容，还包括员工在日常工作过程中的行为，如工作态度等。

2.绩效评估的概念绩效评价对于企业绩效管理的十分重要。

采用科学的方法评价，结合企业对于目标的树立和当前开展阶段的特点，检查和评价参与工作中的员工进行的工作情况，并通过一定的方法将评价结果对职工及时反响，形成公平的奖惩制度，有效的管理人才资源。

绩效评价作为一项体系已然十分完善。

绩效管理过程中绩效评价是手段之一。

绩效评估是企业管理的关键环节，旨在于通过绩效的评估与评价以到达促进企业员工工作效率的提高与引导员工自身开展的目的。

比拟常见的绩效评估方法有以下几种：

3.绩效评估方法一种是绝对评价法，具体包括：

（1）目标管理法不难看出，主要的围绕“目标”的绩效评价方法是目标管理方法，大致基于被评价者的工作完成效果的好坏。

具体包括在工作开始时对工作目标的树立和时间段长度的规定，以及被考核人的工作是否在工作时间结束时到达预期目标。

（2）关键绩效指标法关绩效是根据公司经营现阶段的开展需要及其性质，概括出能够统一反映职工在规定的时间内工作情况的重要目标，并对其进行评价。

（3）等级评估法评定等级是采用“评分模式”，将被考核人的工作效绩根据相关制度分为“优、良、差”、“优、中、不合格”等多种的评分选项，并给予不同的分数值，进行综合被考核人不同工作场所的不同评价等级的划分。

（4）平衡记分卡平衡计分卡作为一种广泛评价方法被使用。

它最主要通过多元化的角度，按照不同的权重对企业财务、客户、业务、学习进行增长评估。

最终能够全面、有效地反映企业员工的具体工作状况，使得对企业的开展方向有一个大致的把握。

第二种是描述法，具体包括：

（1）全视角评估法全视角简单说就是360度全方位评价法。

同时从多个角度，包括、同一级别同事、下属、客户和自我评价是它最大的特点。

多角度多层次评价可以让评价结果更加全面、公正、客观。

（2）重要法重要不同于上文所讲的关键绩效评估。

这里的重要主要是对于整个企业的绩效具有或多或少的正面或负面影响。

总结这些重要的，对此获取其对应的由评价得到的结果。

第三种是目标绩效评估法，最为突出目标绩效评价的其中一点，它是一种自上而下的评价方法，把企业的大致战略目标分解为众多的近期小目标，然后相关责任部门评价评估逐步分解目标后的绩效。

（三）绩效评估的内容评价关键绩效指标和行为评价是评价绩效的两个最为重要内容。

关键绩效指标的评价是量化评价目标，以便更好地评估企业。

把企业的战略目标分解为的、可实现的近期工作目标，对员工与企业价值观进行统一。

不但提高职工对企业的认可感归属感，还要保障员工可以接受更高的评价，只有这样才能促进员工与公司利益相协调。

对评估的可操作性的提升具有很大帮助。

部门的主要职责由部门负责人确定，并按照职责确定部门职工的绩效考核的标准。

绩效评价的核心在于实施可行的关键绩效指标。

绩效包括工作中的三个方面，具体包括业绩、能力和态度。

不同职位的员工有不同的评估优先级。

各部门应根据岗位要求，明确每一位职工的考核优先级。

1.工作业绩

（1）任务绩效与具体工作的内容或任务有很重要的，能表达出员工完成自己工作。

主要是代表评价任务绩效指标的完成程度。

（2）管理绩效，主要是对管理者及其管理部门和下属的评价。

（3）周边绩效，与周边行为有很深的，反映相关部门的结果。

2.工作能力工作能力包括专业知识与综合能力。

3.工作态度工作态度主要表现了在工作过程中职工的动态，或工作上的“趋势”之一。

主要涵盖了日常工作中的工作态度和用工对待工作的态度，包括员工的工作态度和作风。

“出勤率”、“工作主动性”、“遵纪守法”、“工作作风”“工作中的责任感及其合作”等指标可代表为日常评价的一杆秤。

（四）360度绩效评估1.360度绩效评估的概念360度绩效评价又被叫做全方位评价法，它与被评价的主体有关，其中涵盖、同事、下属、顾客和自我、多角度同步进行评估。

360度绩效评价是一种综合了行为学、心理学和管理学理论多方位的系统评价方法。

从众多层面使评价结果更为全面、公正、客观，从而促进被评价者的绩效提高和自我成长的效率。

2.360度绩效评估的优缺点传统的绩效评价方法与360度绩效评价方法存在明显的差异。

不难看出360度绩效评估方法的优点。

（1）改变自上而下的绩效评价传统顺序，使绩效评价过程中的互动机制更加明显，公平性也得到了很大提高。

360绩效评价具有广泛的视角、评价者的信息渠道和更为广阔，评价者很容易接受反响。

（2）绩效评估固有方法作为单方面的评价的一种。

有不同层级的评估者运用360度绩效评估法，取结果的平均值，从而其更加真实的显示评估结果，评估者也更加容易的接受。

（3）在传统的绩效评价中，评价总是处于“顺风”状态，非常被动。

特别是在评价缺乏沟通渠道里，由于评价者对评价的基准和方式表示一无所知，所以对评价进行了“界定”。

然而，360度绩效评估作为参与被评估者的评估机制之一，在评估中，其过程更加公平和和谐。

此外，360度绩效评估方法也受到多方位的限制：

（1）如果360度绩效考核的实施过程过于全面，必然会忽略一些定性的考核。

（2）在绩效反响过程中，往往很难遵循设计步骤。

（3）与传统的绩效考核工作相比，其工作量和本钱都变得更大。

（4）在评估过程中，被评估方也参与其中。

职工不但能作为评估员又作为被评估者，这使得管理更加困难。

三、汉瑞物流绩效评估现状宁波汉瑞国际物流是批准的一级国际货运公司，是综合性运输效劳和具有国家认证的NVOCC无船承运人业务经营资格的企业。

20XX年12月底截至，汉瑞物流共有专职员工38人，涵盖1位总经理，2位副总经理，3位部门经理，10位销售员，3位客服，9位操作位员，7位财务位员，2位技术位员，1位清洁工。

市场部操作部副总经理总经理办公室总经理财务部技术部图3.1汉瑞物流构架示意图根据图3.1可以清楚地看到当前的汉瑞物流的结构。

副总经理和总经理办公室工作位员由总经理直接。

市场部和经营部由副总经理负责。

总经理办公室对财务部、技术部和位力资源相关事宜进行负责。

此外，每个部门由一个部门主管进行监督，由几个小组组成，每个小组的小组长对其负责。

（一）业务员的绩效评估现状对于汉瑞物流业务员的绩效评价，关键运用绩效评价中的目标管理方法。

每个月，市场部的总体目标都由企业设立，然后市场经理会为每一位销售员树立一个小目标。

员工假设能实现个位目标可以获得当月根本酬劳，未实现目标的销售员根据比例获得少数的根本工薪。

业务员根本工资计算方法：

（实际完成目标/个位目标）*根本工资标准=实际根本工资到达20TEU的保底是公司要求每个销售员每月最少业绩。

20TEU标准到达后，给予销售员每TEU20元的箱贴，当月如果未到达20TEU的销售员无箱贴（根据表3.1所示）。

大多数销售员对自己的酬劳都表示中肯，有些销售员希望自己的收入能够提高，继续努力工作，并且令自己变得更加专业，向优秀的销售员寻求建议，以提高他们的成就，依旧对自己的工作热情高涨。

表3.1业务员工资发放标准表当月业绩工资＜20TEU根本工资≥20TEU根本工资+20元/TEU但近年来，由于销售员的具有比拟灵活工作时间，有的销售员时常出差，有的销售员利用工作营造的便利条件找，有的在工作时间偶尔做某些私事。

虽然这些位没有完成公司交给他们的任务，可是他们没有多少个位经济损失，但公司花费了大量的业务本钱和资金，可是并没有到达预期的效果。

即使是很有很强能力的销售员也不打算成为“学生”，一方面，由于竞争，另一方面，他们精力受到制约。

这导致了出现商业精英严重短缺的现象。

如果这些商业精英离开公司，公司为了培养新的商业精英需要花费大量的时间和金钱，对公司的未来开展带来不利影响。

因此，制定有效的销售员管理绩效考核方案，鼓励销售员能做出好业绩、能力的带着新的销售员，培养更多的业务精英，具有十分重要的意义。

（二）客服的绩效评估现状没有绩效考核。

以日常客户维护为主要目的，处理和解决客户在工作中遇到的相对应的麻烦。

所以，关键是对平时客服出勤表现进行评价。

公司对客服的绩效考核主要以每日打卡为根底，每天打卡上班、下班，卡不见就会扣工资（见表3.2）。

此外，还有200元的全职效劳奖，只能每天准时上班下班才能获得这份额外的奖励。

表3.2客服工资发放标准表考勤天数工资22天根本工资+200元全勤奖＜22天根本工资-100元/天由于没有绩效考核，对工资的调整和职位的提升没有帮助，有时位员一天工作完就会忘记打卡，累了就会扣款，所以很多公司的位员都这种做法。

（三）操作位员的绩效评估现状汉瑞物流主要采用计件制度对操作位员的绩效进行考核。

主要对海运中的订舱、报关及各种单证的负责。

根据订单的操作量，每个订单每月可获得10元的佣金补助。

操作位员工资计算方法：

根本工资+10*操作票数=实际工资。

可是，因为公司内部各操作位员不平衡地分配资源，一些操作位员希望获得越来越高的酬薪，但无法获得让他们满足的资源，这也导致浪费了操作位员能力。

一些经营者在工作中追求数量的提高，造成了许多操作出现了重大失误，造成了经济损失，也导致顾客表示强烈不满。

也因此失去了大量的客户，给公司造成了巨大经济损失。

公司的经营效率似乎相对较高，但准确性并不令人满意。

此外，公司每月都会选择最好的操作方式，并给予他们500元的金钱奖励，以鼓励他们。

但操作位员对此并不感兴趣，因为只需要他们做得比其他操作位员好一点，他们就可以轻而易举拿到500元，设立这个奖项的意义也就没有了。

（四）财务位员的绩效评估现状汉瑞物流财务员并没有绩效考核。

财务员主要对海运费及其他费用的清点和结算进行负责，以及管理公司内部的财务。

然而，因为部门各财务人员所担任的职位不同，在具体财务工作中很难做出区别，而财务人员的工资几乎相同（如表3.4所示）。

所以说一些财务人员对此有很多抱怨。

（五）技术位员的绩效评估现状由于缺少企业技术人员，对技术人员汉瑞物流也没有进行绩效考核。

技术人员的工资是每月固定的，这导致一些技术人员工作的延误以及解决公司软硬件技术问题的延误，影响了一些员工的工作效率，可是技术人员没有受到任何影响和损失。

此外，随着水平和消费支出的增加，没有提高技术人员的根底工资，这使得一些技术人员有了离职的想法，使他们对日常工作更加不满。

一些优秀的技术人员也因对工资缺乏表示不满而到其他地方工作，造成公司人才大量流失。

（六）管理位员的绩效评估现状现如今，汉瑞物流的管理人员只有每年一次的绩效考核，并且考核结果不会公布出来。

此外，考虑到管理本钱和工作量，考核对象以及范围较小，主要用于干部的储藏，因为不合理的局部考核指标设置，所以导致了考核效果不明显。

对于管理者而言，只要在经营管理和操作业务上中没有出现情节严重的失误，年终评价就不会受到影响。

其年度考核重点涵盖了年度考核表（附件表3.5）以及年度报告（附件表3.6）。

四、汉瑞物流绩效评估存在问题及原因

（一）汉瑞物流绩效评估存在的问题1.汉瑞物流对绩效评估认识中的问题

（1）对绩效评估不够重视在对汉瑞物流的调查中，笔者发现汉瑞物流没有书面的绩效考核体制度，全部考核方案都是以口头约定的。

经过了解可以知道，对绩效评价不够重视是最关键的原因。

他们认为，绩效考核只是衡量员工工资支付标准的一种工具，没有实际意义。

但事实上，绩效考核对于员工正确工作态度的树立、工作效率的提高、积极开展自我具有重大的意义。

（2）对绩效评估的目标认识不明确为了提高员工的绩效水平，最重要的是绩效的考核，以此提高企业的整体绩效，为岗位资源的管理和提供强有力的证据，最终员工和公司的战略目标得以实现。

汉瑞物流对绩效管理有偏见，无法对绩效管理的目标真正界定。

（3）对绩效评估的参与部门认识有误汉瑞物流中高级管理人员缺乏对绩效考核的理解，职责分工在考核过程中不清楚。

大多数人觉得绩效考核只是一个能力资源问题，而其他部门那么只与能力资源部合作完成自己的工作。

这种思想让绩效考核在实施过程中变得异常艰难，无法有效地实施。

2.汉瑞物流绩效评估执行过程中的问题

（1）绩效评估与企业战略相别离绩效考核以帮助企业实现战略目标位最终目标，可是对于当前来讲，汉瑞物流不能清楚认识到绩效考核的作用，只在短期效益下功夫，不将绩效评价与企业战略目标相结合，企业的长远开展受到阻碍，也不能很大程度的将绩效考核的作用发挥出来。

（2）绩效评估过程中无视与员工的沟通以及反响绩效评价不但是评价，而且还是沟通。

汉瑞物流还认为，绩效考核过程是作为管理者制定的重要指标之一，员工只是管理过程的一局部。

因此，绩效评价的性质得到了巨大的改变。

经理和员工容易产生隔膜。

因为对于员工的情感交流表示无视会疏远员工与经理之间的关系。

员工当然就缺乏主人翁精神。

公司管理层觉得，只要公司的绩效考核体系较为完善，并通过相对应的考核获取薪酬，员工心中就不会出现失衡，也会提升对公司的忠诚度。

员工认为通过适当的沟通可以帮助他们理解绩效评价的结果，他们的工作效率得以提升。

此外，对绩效考核结果缺乏反响，也不能为员工使工作环境变得更加友好、和谐、互相尊重。

商业职员经常为自己的表现而暗地竞争，这会导致员工之间的不满。

但这些问题并没有让公司管理层警觉。

（3）绩效评估操作不标准因为汉瑞物流具有相对较小的规模，在考核上没有跟大公司一样的系统化、标准化。

很经常根据情绪来识别，判断一个职位的表现。

这就导致了绩效考核偏离了客观公正的原那么，各种主观错误也就经常出现，也就导致企业员工的绩效误判，容易导致员工心理极大的不平衡，丧失工作信心。

最终，对企业的整体绩效带来不良影响。

（4）绩效评估体系不够完善绩效管理中的绩效评价评价环节不仅单一，而且更是作为一个系统，包括绩效规划、绩效考核的指导以及反响。

在这个过程中缺少每一项环节都会极大地降低绩效管理的有效性。

然而，当前汉瑞物流还不能将各个环节把握好，所以在绩效管理过程中导致不可防止地显露出各种问题，给绩效管理带来不小的难题。

此外，公司“重事轻位”的具有根深蒂固的经营理念。

管理层从未发觉到位才能作为企业的核心竞争力，没有将“以职位为根底”的管理理念树立起来，也没有意识到只有运用绩效考核制度来了解员工的想法，满足他们的期望，才能让员工成长起来。

给企业带来更多的价值。

（5）绩效评估指标设置不合理目前，企业绩效指标体系的不合理建立的现象十分严重。

在绩效考核中，绩效指标的建立十分的困难。

根据笔者在网上收集的数据所显示，我们发现一些学者进行了研究。

在被调查的中小企业中，建立了一个指标体系只占到了6成。

所面临的更大的问题是，中小企业建立了合理的指标机制只占到5%。

最突出的一点是，对不同岗位大多数公司采用同一套指标，但真正意义上，绩效考核指标的设计应根据不同岗位进行调整。

不同的任务需要不同的工作完成，但在同一个工作中，一般需要许多员工一起共同把工作做好。

运用多元化考核指标的目的是对同一岗位的不同员工进行不同的对待。

（6）绩效评估方法选择不当绩效考核方法的合理性对绩效考核的有效性产生了巨大的影响，可是现如今汉瑞物流绩效考核方式的选择存