房地产行业的人力资源管理战略实施.docx
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房地产行业的人力资源管理战略实施
房地产行业的人力资源管理战略实施
经济发展和城市化进程加剧，促使中国房地产行业自出现以来，基本上处于高速增长状态。
未来几年，房地产行业仍将快速发展，企业对人才的需求非常旺盛，人才问题普遍成为房地产企业人力资源管理的核心问题。
一、现阶段房地产行业人力资源管理现状
第一，人才紧缺，综合型经营人才是竞争焦点，专业化经营人才需求增大。
房地产行业看似有20多年的历史，但真正称得上是一个“行业”，其实不过最近的五六年。
在这么短的时间内，客观上决定不可能积累大量人才，加之在利润的刺激下，成千上万的房地产公司一下涌出，更加剧了人才短缺、甚至是奇缺的矛盾。
对于现阶段的房地产企业而言，核心人才起到的作用是巨大的。
核心人才的特质是具备综合型经营能力，既要具有一定的工程建筑、规划设计专业知识和项目统筹管理能力，又要具有开阔的思维视野和经营决断、市场把握、社会关系协调、资金运作等综合能力，而这些能力都需要较长时间的锤炼才能培养起来。
因此，很多企业都不惜重金四处猎取这类人才。
同时，随着房地产产业链分工的日趋专业化，企业对细分的“专业化经营人才”的需求也显著增大。
包括项目经营人才、物业经营人才、金融投资运作人才、跨区域经营人才、国际化地产经营人才等。
第二，注重“用人”，忽视“育人”，人才流动率高。
房地产行业的人才培养机制普遍不成熟。
由于以往以项目运作为主，周期短、见效快，企业宁愿付给有经验、能上手的应聘者多一倍甚至几倍的薪资，也不愿意自己培养人才。
同时，由于人才供给和市场需求的巨大落差，人才获取多采取高薪挖角的方式。
受房地产行业平均利润较高的影响，房地产行业人才的薪酬收入处于较高水平，这更加助长了房地产企业宁愿挖人、不愿育人的人才获取方式。
既然企业付出了高额的薪酬把人“挖”来，必然想尽快得到更多回报，于是就拼命用人，否则不知哪天又被“挖”走了。
未来三五年的主流心态可能还是这样，但对于专业型公司来讲，必须思考在这种格局下应该如何应对。
第三，人才匮乏制约组织管理模式建设。
中国大多数的房地产企业仍处于项目运作阶段，人员规模小，公司的组织模式基本围绕项目展开，组织机构灵活，组织管理相对简单。
而较大的房地产企业，则是从区域公司或项目公司扩张发展而来。
随着规模的扩大，组织管理与运营模式越来越复杂，组织管理能力成为大型房地产企业发展的主要瓶颈。
同时，囿于关键人才的缺乏，科学理想的组织架构很难真正有效运行。
因此，大型房地产企业集团的组织模式普遍处于探索实践中。
二、房地产行业人力资源管理的趋势
行业整合加速，竞争日趋激烈，房地产企业正逐步由资源型向能力型转变，产业链分工日趋专业化。
面向长远发展，一些大型房地产集团开始大力强化人力资源管理，呈现出以下几个发展趋势。
第一，注重以企业文化建设来带动人力资源管理。
基于房地产行业的特点，领先的地产集团企业文化呈现出三个明显的特点。
首先是“以人为本”。
房地产行业的产品是房子，是人生存和生活的居所，产品设计一定得设身处地地为人着想。
不人性的组织怎么能造出人性化的房子？
其次是强调“和谐”。
这个行业的利益群体相当复杂多样，尤其是与政府、金融机构的关系极其紧密。
这需要房地产公司统筹兼顾各方需求，有效整合各类资源，实现共同发展。
最后，房地产公司必须承担起应尽的“责任”，而不能仅仅追求商业利益。
这个行业与国家经济发展息息相关，影响到社会管理的方方面面。
在商业利益之外，房地产公司要有高度的责任感，甚至是一种使命感，为民造福，同时塑造企业良好的社会形象。
因此，通过鲜明、丰富的企业文化来带动人力资源管理，成为优秀房地产企业的必然选择。
如招商地产，制定明确的企业文化纲领。
以“百年招商家在情在”为愿景，以“筑造温馨的家建设温情和谐的社会”为使命，以“人本、责任、务实、专业”为核心价值观，并围绕核心价值观制定了明确的行为准则引导培养员工。
同时以“品行端正、事业心强、忠诚勤奋、真才实干”为人才观，作为选人、用人标准。
再如首创集团，强调文化的整合和统一是稳定健康发展的基础。
主张人员“五湖四海”，但是企业理念绝对统一；主张思想“千差万别”，但是价值观绝对统一；主张兴趣爱好“个性鲜明”，但是行为规范绝对统一，形成了以“忠诚、合作、创新、效率”为核心价值观的独特企业文化。
第二，探索组织模式，释放组织和员工能量，支撑战略发展。
高效、灵活的管控系统，有利于集团总部与各业务运作层面分工协作，实现科学决策和对市场的快速响应；合适的管理流程系统，有利于组织内部资源的充分发挥，有利于业务板块之间、区域之间的协同联动。
随着企业规模扩张，地产巨头纷纷强调，房地产的行业环境在不断变化，未来的公司业务模式及扩张模式都需要进行创新与变革，因此，相应的组织架构与管理模式也需要持续优化和调整。
万科重组了2000年构建形成的专业化总部，将“集团总部－市级公司”的二级架构调整为“战略总部－专业区域－执行一线”为主线的三级组织架构。
招商地产，则由董事会和经理班子组成的总部为集团最高决策层，主要负责战略研究和内部交易协调。
附属于总部的人力资源部、财务部、企业规划部等一系列职能部门，向总部提供经营战略的选择和配套方案，监控和考核子公司实施经营计划的情况。
各子公司只是生产经营单位，资本项目投入等战略性决策完全由总部负责。
子公司在法律概念上是一个独立的法人，但在一个集团的管理体系中只是一个成本中心，顶多是利润中心。
第三，关注“雇主品牌”建设，注重招聘具有“综合潜质”的毕业生。
随着房地产行业人才竞争的加剧，领先的大型地产企业集团，开始加大投入，建设“雇主品牌”形象。
为加强在人才市场上的竞争力，纷纷举行大型全国招聘巡回展，从一流院校招聘大量选拔优秀人才，进行储备培养。
中海地产的“海之子”招募计划；万科集团专门设立了招聘网站，大力推广“新动力”校园招聘计划；华侨城集团统一组织的大型毕业生全国招聘计划。
由于复合型能力成为地产行业高级人才的核心素质，很多企业在招聘毕业生时，打破建筑、工程、地产等专业限制，更注重以“综合素质潜质”为选拔标准，更注重考察思维能力、经营管理潜质、学习能力和职业品质。
第四，加大人才培养力度，致力于创建学习型组织。
内部培养人才，有利于企业文化的传承，有利于组织的稳定发展，有利于打造配合默契的管理团队。
因此，一些地产企业集团构建了系统的人才培养体系，针对不同类别和层次的人员，采取不同的培养方式，营造学习氛围，致力于创造学习型企业，孕育企业核心能力。
金地集团，正在创建“金地大学”，除了针对集团内部员工进行培训，还服务于合作伙伴，甚至面向社会招生。
集团总部每年花费在人员培训上的费用就达500万。
招商地产，将培训定位于打造员工的终身就业能力，建立系统的培训体系，包括新员工的培训、后备干部培训、项目经理培训、专题讲座培训等类别。
主要内容有专业技术培训、基础管理能力培训、领导力发展、管案例、团队训练。
形式有课堂脱产培训、专题讲座、国内外参观考察、国外短期锦绣、EMBA进修、案例研讨、务虚与交流等。
针对应届毕业生，则单独设计并实施了一套系统的培养体系，包括两周脱产培训、三个月脱产课堂培训（到第一线直接体验客户需要和市场需要）、见习上岗等，给每个毕业生安排1-2名导师，进行为期一年的辅导等。
目前，房地产企业内部管理大都处于从项目运作向公司运营、从小公司运作向大产业集团的转型阶段。
随着行业的成熟，以及国家宏观政策的调整，房地产行业开始出现真正的组织化企业集团。
对于大型地产企业而言，如何能更有效地整合几十亿、上百亿的金融资本，把人类生存的根本基础资源――土地，和人类群体的需求有机地结合起来，同时满足政府对社会公共服务的管理需求，均衡好各方利益、创造最大价值，将成为大地产集团的使命。
这一使命的实现，需要一个强大的组织来完成。
因此，管理、组织、人才问题，将成为今后地产企业能否成为领先巨头的关键所在
中国房地产行业人力资源管理状况分析
人力资源管理作为企业获取竞争优势的手段之一，对企业发挥着越来越重要的作用；因此，在房地产企业的发展中，人力资源管理也呈现出了积极的态势。
目前，在战略规划、工作分析、薪酬管理、绩效考核、培训开发等方面，诸多房地产企业都进行了有益的实践——但在具体的实施过程中，也存在着制约企业发展的很多深层次问题。
近日，北京某公司推出了“中国房地产行业人力资源管理现状调查研究报告”。
这是他们经过４个多月时间，对北京、上海、广州、深圳、重庆、天津、沈阳、大连等大中型城市的国有独资、私营／民营、股份制、中外合资、中外合作等多种类型的房地产公司的抽样调查、统计、分析得出的结论性报告。
报告从人力资源管理的总体状况、薪酬管理状况、业绩效考核管理状况与人员流动及效益状况４个方面对我国房地产业人力资源管理状况进行了全面、深入的分析。
报告依据房地产公司的业务种类、专业化程度以及公司规模、发展战略的不同，将抽样调查的房地产公司分为战略多元型、战略专业型和专业项目型３类。
调查发现，有７０％的房地产公司有财务预算，８０％的公司认为人力资源经理在很大程度上影响着企业的人事政策，９０％以上的大型房地产公司认为重视人力资源对公司十分重要。
而较小的公司由于在一定程度上仍以赢利为主要目的，对企业长期的发展有所忽视，所以他们对人力资源的重视程度相对较差，也因此容易产生恶性循环，员工的满意度不够、流动性大等问题凸显，制约企业的长期发展。
从业人员期望从“小”到“大”过渡
随着经验的积累，员工越来越期望得到稳定的工作及较高的成就感，部分人会从小型公司过渡到大型公司。
调查显示，整体上房地产行业的从业人员年龄差距不大，基本以２６到５５岁为主。
具体而言，战略多元型公司重视企业的长期发展，重视员工的能力培养与开发，因此员工学历普遍优于其他两类公司；而小型房地产公司由于战略的短期性，对员工的实际经营成果和经验较为看重，因此这类公司２６岁～３５岁年龄层次人员比重较高。
通过统计分析可以得出一个大概结论：
从事房地产行业的大部分员工年龄在２６岁～４５岁间，学历高的人员希望去大型房地产公司发展——在那里可以获得丰富的培训和经验，规划自己的长远发展；而越是年龄低、学历低、特别是大专及以下水平的员工，由于他们的优势在于从业经验以及廉价的固定成本，因此除了少量优秀者被挖到大型房地产公司的管理层外，大多选择了小型房地产公司：
一方面积累经验，另一方面也是青睐于这类公司可观的佣金和奖金收入。
薪酬随地区、企业、职业不同而异
公司的高级管理人员一般锁定于大公司的中层管理人员，因此，大型公司如何留住中层管理人员是一个值得重视的问题。
房地产行业的薪酬水平根据所属地域经济水平及各地政策的不同略有差异，上海和深圳比北京略高，天津比大连、重庆略高。
不同类型的房地产公司，其整体薪酬水平同样存在一定差异，以北京为例，战略专业型房地产公司的薪酬水平最高，平均年薪为７.７万元，战略多元型房地产公司的薪酬水平居中，平均年薪为６.５万元，专业项目型房地产公司平均年薪为５.６万元。
在房地产公司内部，各类员工薪酬水平也存在差异，仍以北京为例：
战略多元型房地产公司中最高薪酬水平与最低水平比差较大，这是由于其薪酬制度的特点决定的：
这类公司组织结构庞大，岗位等级复杂，因此薪酬水平的层次性也很突出。
专业项目型房地产公司的高级管理人员的薪酬水平居于大型房地产公司中层管理人员和高级管理人员中间，这是由于大多数小型房地产公司的高级管理人员一般需要有丰富经验的专业人才来担当，因此大型房地产公司的中层管理人员成了这类公司锁定的对象，它们通常通过诱人的薪酬来吸引这些人才。
所以对于大型房地产公司而言，如何留住他们的中层管理人员是一个值得重视的问题。
发展战略不同导致薪酬结构不同
多元化公司重视各业务单元的协调性；专业型公司清晰的发展战略使其青睐保守的“软封顶”；项目公司注重短期赢利，因此多采用加速型奖金模式。
在薪酬结构方面的调查发现，房地产行业全体员工的薪酬总额平均占销售额的6.3‰，其中战略多元型薪酬总额占销售额的5‰，战略专业型为6.1‰，小型房地产公司为6.7‰。
仁达方略认为，发展战略的不同是导致比率不同的主要原因。
在薪酬策略上，三类公司也不相同：
多元化大型的房地产公司普遍采用高基本工资、低奖金、高福利的策略（８０％采用软封顶型奖金模式），专业化大型房地产公司大多采用中等基本工资、直线型奖金、中等福利的政策（７４％采用直线型奖金模式），小型房地产公司普遍采用低基本工资、加速型奖金、低福利／佣金的政策（９５％采用加速型奖金模式）。
仁达方略分析认为，这是由于战略导向不同而导致的。
多元化的公司同时经营多种业务，因此他们在制定奖金模式时必须考虑不同业务单元之间的协调性，因此采用相对保守的软封顶模式；而战略专业型公司由于具有清晰的产业发展战略，因此采用激励性与稳定性较平衡的直线性奖金模式；对于小型房地产公司，目的很明确——在每一个短期项目中赢利，因此他们采用激励效果很高的加速型奖金模式，并且给予销售人员一定比例的佣金。
大型多元化房地产公司发展眼光长远，对员工的稳定性以及潜力的开发很重视，因此他们的薪酬水平相对稳定，又因为这类公司普遍重视基于职位分析的岗位工资制和基于能力的技能工资制，因此他们的薪酬等级很明显；对于小型房地产公司，由于重视的是员工短期的实际经营成果，因此薪酬制度非常灵活，薪酬差距也相对大型公司的岗位责任制较小，但是薪酬水平的不稳定性导致了平均年薪水平较低。
房地产公司的状况与人员流失分析
房地产行业优秀雇员的流失与目前房地产公司员工满意度较低以及缺乏留住优秀员工的能力有关。
基于战略的人力资源管理对于房地产行业而言是经过实践证明了的一套方法；在具体应用方面主要表现为利益动力机制的不同。
利益动力机制是实现公司发展战略目标的核心问题之一，利益动力机制主要包括两方面内容：
一是薪酬模式，一是绩效激励体系的设定。
根据调查（见表）可以发现，战略多元型房地产公司的员工满意度有小幅上扬，总体效益也相应增加；而小型房地产公司的员工满意度与过去相比有下降趋势，这也导致公司总体效益的下滑。
房地产行业优秀雇员的流失与目前房地产公司员工满意度较低以及缺乏留住优秀员工的能力有关。
进一步讲，直接影响到员工流失和员工满意度的因素可以概括为工作本身、晋升机会、监督者、同事、工资水平、福利、工资结构、加薪等。
优秀的员工将流向工作环境舒适、有成就感，工资水平、工资结构和福利待遇较高，以及具有长远的战略目标、能给员工提供晋升机会的公司。
调查发现，大型多元化房地产公司的员工流动比率较小，这是与他们的发展战略密不可分的。
这类公司的利益动力机制相对较好，重视结构性和长期性两方面特性的协调对员工能力、潜力、稳定性的重视，对员工绩效考核以及通过考核结果进行专业培训的重视极大地提升了员工的稳定性与满意度；高级管理人才较高的薪酬水平以及稳定的发展空间使得这类人才的流动率非常低。
但是对于低层次的一般员工和专业员工，利益动力机制的动态性欠佳，激励方式和效果相对较差。
这说明完全基于岗位职能的薪酬体制对于激励一般员工的效果不明显，房地产行业薪酬水平高的这一特点在此类公司中没有得到凸显，这导致了这类企业一小部分人才的流失，流动去向主要为其他行业公司和战略专业型房地产公司。
因此，此类公司应改善他们的薪酬制度并完善激励体制，通过多种激励方式协调搭配来提升员工的满意度，避免薪酬的平均主义倾向。
战略专业型房地产公司的利益动力机制比较完善，力求长期性、动态性二者的统一，员工满意度较好。
这类公司的一般员工以及专业员工的薪酬水平较高，流动率很低，而小部分员工流失的主要原因是基于对个人工作以及生活稳定性的考虑。
中层管理人员薪酬水平相对较低，加之他们丰富的专业水平和经验令一些小型的房地产公司青睐，所以此类中层人员流动性较高。
此类型公司要加强绩效考核，注意考核方式与激励手段，针对不同的职位应该确定工资、奖励等不同要素的不同比重，使得权力、责任和贡献在此得到体现；另外特别要加强对优秀中层管理人才的多方面考核与激励。
专业项目型房地产公司的员工满意度相对较低，流动性大，这与他们的战略短期特点密不可分。
虽然薪酬制度灵活，能够很好地激励员工，但是他们忽略了员工在追求货币收入的同时对于个人发展空间稳定性的追求。
这类公司的利益动力机制没有长期性，结构性也不好，因此员工一般在积累了一定的工作经验后逐渐向大型房地产公司过渡。
基于此，专家建议小型公司要加强公司发展战略的制定，改善企业组织机构，制定更为合理的高奖金、完善福利制度的稳定性薪酬制度，加强与员工的沟通，调整动力机制内部结构，加强长期性建设。
新形势下房地产企业的人力资源管理
众所周知，随着房地产行业的不断发展和市场环境的变化，房地产行业的整体竞争已经从最初的资源占有型，开始全面转向专业化运作与资本实力的较量，人才、资金和土地等资源向规模型、专业型开发商积聚的趋势越来越明显。
在这样的背景下，人力资源管理对房地产企业生存和发展的重要性越来越显著，房地产企业人力资源管理的难度也在不断增加。
从本质上来说，房地产开发是一种投资行为，同时也是一个资源整合行业。
因此，房地产企业的人才管理呈现出和其他行业不同的特点，同时在企业发展的不同阶段，人才的作用也有所不同。
房地产开发是一项投资行为，因此掌握独特资源的人才在企业中往往占有重要的地位，尤其是在房地产行业发展的初期。
比如说，在上个世纪9O年代初期，我国的房地产行业在刚刚起步的时候，土地市场还没有完全市场化，拥有土地资源以及掌握人脉关系的人士往往会成为企业的关键人物，甚至会自然而然成为企业的领导人。
这是因为，土地作为一项资产，具有和其他资产明显的不同，那就是无论土地处于何种状态，它都是有巨大价值的。
具体来说，同一幅土地，可以毛地出让，也可以熟地出让，可以正负零转让，也可以封顶转让，当然也可以现楼持有或者转让，正因为房地产行业具有这样的特点，所以拥有资源对于房地产企业来说，至关重要!
难怪有一位京城著名房地产老总这样说，我们企业的赢利中有99％是我挣来的，因为项目是我找的，话糙理不糙，拥有资源的重要性可见一斑!
房地产开发是一项资源整合行业，只有有效的整合了社会资源，才能成功地完成一个项目。
这些资源包括市场策划、规划设计、建筑施工、工程管理、物业管理、销售代理等。
有效的整合资源，从投资决策开始，到市场调研、规划设计、施工建设，再到综合服务管理的各个阶段，都需要大量的专业人才。
在这其中，很多岗位都具有很强的专业性，需要专业人土承担。
如高级管理人员、高级工程设计人员、项目策划和营销策划方面的中高级人才、成本控制方面的中高级人才、具有资本运作方面经验的人才、商业地产开发方面的中高级人才、专业房产经纪人和置业顾问等，都是房地产企业的重要人才。
这些人才的重要性在不同的企业里，以及针对不同的项目，又有所差异。
比如对于致力于长久发展的企业来说，为了保证企业形象和产品线风格，对于规划设计工作十分重视，因此在这样的企业里，对于高级规划设计人才的需求就比较大。
比如，中国地产的领军企业万科，尽管在各地有众多的项目，但是对于规划设计始终是总部直接管理，不仅是为了保证项目品质，而且更重要的是要确保每个产品都符合万科产品战略中针对产品线的要求。
再比如，对于产品综合品质比较一般的企业来说，产品的销售环节对企业的经营就十分重要，因此在这样的企业里，对营销和销售人员就十分看重。
地产行业由于和其他行业存在很大不同，因此在人员的需求和使用上也有很大差异。
上个世纪90年代末至今，整个市场环境和房地产行业自身的发展都发生了很大变化，因此也导致人才的需求和管理也出现了很大变化。
尤其是政策环境和市场环境的变化，企业对人才的需求也呈现出不同的特点。
首先是中国经济持续快速的发展以及城市化进程的加快，为房地产的发展创造了良好的外部环境。
同时，住宅商品化的启动，为房地产的发展起到了助推的作用，这些外部环境的变化都极大的刺激了房地产业的发展。
在外部环境变化的同时，政策环境也逐步规范，尤其是土地出让方式的转变极大促进了房地产企业的变革。
这一政策，使房地产企业由资源优势向人才优势转变，向能力优势转变，并由此带动了企业向专业化、市场化不断迈进的步伐。
土地作为一种资源，市场化供应加剧了市场竞争，在一定程度上促进了企业利润趋向合理区间，这就对企业的专业化和规范化提出了更高的要求，同时也对企业管理提出了更高的要求。
在这种环境下，优秀管理人才与专业技术人员成为房地产企业的关键人才，引进大批优秀管理人才与专业技术人员成为专业房地产开发企业的共识。
其实，房地产企业对优秀人才的引进还有一个重要原因，那就是异地扩张的需要，这也是与房地产企业的特点密切相关。
我们知道，房地产产品具有很强的地域属性，正因如此，专业化和规模化的房地产公司都把异地扩张作为企业战略的重要组成部分，只不过是在扩张的节奏、地域的选择上有所差异而已。
既然异地扩张是重要的战略步骤，那么人才的使用就显得尤为重要。
在异地扩张的管理上，各大企业几乎都采取了总部直接强化人事管理的策略，这是因为人在异地扩张中实在是太重要了!
优秀的项目管理人才在当地组织公司业务并正常运作项目
一方面确保项目按进度执行；另一方面还要传达优秀的开发理念和模式，同时还要避免下属企业盲目膨胀而增大企业运营风险，可谓责任重大。
相反，一个不合格的项目执行者不仅不会贯彻总部的意图，甚至会损害项目乃至整个公司的利益。
不同的公司人才管理方式多样，但异地高级管理人员的任用却从来都是选择“亲信”从总部直接派驻到地方。
比如，万科集团各个区域公司的高管、总办主任和人力资源部经理，都是派驻的深受总部文化熏陶的资深职员。
另外，在很多企业中，派驻外地开拓市场的人员非常稀缺，往往是派驻到当地的团队在项目运转走向正轨后，就会派其他人员把原来的人员替换下来，把这些擅长打“攻坚战”的团队派驻到新的地方去开拓市场。
由此可见，具有综合管理素质、具有市场开拓能力的人员，尤其是能赢得公司信任的人员是少而又少。
宏观调控后，随着地产行业出现的调整，企业管理中除了高级管理人员外，部分专业岗位也开始变得炙手可热。
随着土地增值能力的相对减弱，企业的盈利开始从土地增值环节向成本环节转移，因此成本控制经理的重要性开始凸现，其收入水平也逐步提高。
随着各二线城市的不断发展，以及一线城市高端项目运作的需要，高级规划设计人员和市场营销人员的需求不断增大，再加上异地人才的流动，使得这部分人才的管理难度也在不断加大。
对于某些企业来说，有些岗位是比较稀缺的，比如招商经理等。
当然，在当前的形势下，也存在部分岗位风光不在，比如销售岗位。
这首先是由于更多的专业地产公司将销售环节外包，纯销售的行为已经没有多少技术含量，从某种意义上说更象是体力活；其次房地产企业的赢利环节更多向前期策划、项目管理转移，相对而言，销售环节已经不再是企业赚钱的关键环节。
总之，目前的整体环境对企业管理提出了更高的要求，因此在人才的需求上，突出体现了高级管理人员和专业人员的极度稀缺的趋势。
而且，随着二线城市的不断发展，中小企业采取了强悍的吸引人才的方式，加剧了人才的流动，这些因素也加大了企业人力资源管理的难度。
房地产行业的蓬勃发展，吸引了众多企业和人才进入地产行业。
企业无论大小，必然需要一批拥有专业知识人才和经营管理人才，这样也导致企业之间的人才争夺日趋激烈。
尤其是宏观调控以来，市场对人才的争夺到了白热化的程度，很多企业都把搜寻高端人才的目标放到北京、深圳、广州和上海等城市，甚至不惜委托猎头来寻找高端人才。
虽然近半年来房地产行业出现调整，但是对中、高端人才的需求依然旺盛，包括项目总经理、总工程师、首席建筑师等。
各个企业都使出了浑身解数来吸引人才，大企业靠规模靠机会，小企业靠薪酬，方式有所不同，目的只有一个，吸引和留住人才。
加之中国地域辽阔，地区发展不平衡，因此客观上更使得人力资源管理的难度不断增大。
首先一个难度体现在薪酬福利制度上。
房地产企业运作项目，面临着地域和时间跨度大、涉及金额高和关键岗位多的特点，因此在人员的管理上，如
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