工程项目管理办法10版.docx
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工程项目管理办法10版
四川公路桥梁建设集团有限公司
工程项目管理办法（10版）
第一章总则
第一条为进一步适应现代企业制度的要求，实施精细化管理方针，提高项目管理水平，提高公司（分、子公司）经济效益和社会信誉，明确公司（分、子公司）与项目经理部双方的责权关系，特制定本办法。
第二条原则上具备以下五项条件之一的工程项目中标后明确纳入公司直接管理，即“直管项目”。
（一）工程造价在2亿元（含2亿元）人民币以上的项目；
（二）具有较高技术含量、品牌效应的桥梁及路面、隧道项目；
（三）公司开拓的新领域项目；
（四）公司投资的BOT（BT）工程项目；
（五）海外项目。
其余的项目由各分、子公司负责管理。
第三条为建立健全激励和约束机制，加强成本管理，创造最大利润，公司（分、子公司）对项目经理部依据工程规模大小和工程性质分别实行全承包制、风险抵押承包制、经营目标责任制。
原则上规定：
（一）合同净价在5000万元以下、工期短的项目宜实行全承包制；
（二）合同净价在5000万元～2亿元的项目宜实行风险抵押承包制；
（三）合同净价在2亿元以上的项目宜实行经营目标责任制。
项目经理必须与公司（分、子公司）签订相应的经营目标责任书，明确双方的权利和责任，并作为公司（分、子公司）对项目经理考核的依据。
第四条工程项目管理实行项目经理负责制。
项目经理是经公司法定代表人授权对项目实施全面管理的代表，必须在其授权范围内行使管理权限。
项目经理部必须全面贯彻执行公司（分、子公司）现行的各项规章制度，严格规范管理行为。
第二章项目经理部的组建及人员选聘
第五条项目经理部的组建：
（一）公司（分、子公司）根据工程特点确定项目组织管理模式，项目经理应根据工程规模和技术复杂程度提出管理职能部门设置和人员配置方案，报公司（分、子公司）批准后实施。
项目经理部一般应设工程（含生产、技术、质量、试验等管理职能）、合同管理（含工程分包、材料物资采购、设备租赁合同、工程价款结算、生产统计等管理监督职能）、财务、机料、安全保卫、综合办公室（含党、团、工会、人事、后勤等职能）等职能部门。
工程规模大或技术复杂的项目可单独设立质检、试验等管理部门。
（二）项目经理部的管理骨干和一般工作人员原则上由项目经理部从公司（分、子公司）内部员工中选聘，确因工作需要也可对外招聘，但应与对方签订劳动用工合同并报公司（分、子公司）同意。
（三）原则上项目管理实行一级核算。
确需实行两级核算的项目，项目经理部人数不得超过25人，其费用不能突破公司下达的预算开支。
第六条选聘项目经理的基本条件：
（一）热爱祖国，忠诚公司，遵纪守法，思想品德好、业务素质高。
（二）按有关规定经过培训、考核、考试、评审，取得建造师证书、职称证书、安全生产资格证书，其等级符合所承担工程项目要求；
（三）具有一定的工程专业技术知识和丰富的施工管理经验，有较高的政策水平，有较强的组织、协调、沟通和决策能力，有及时、果断地处理现场突发事件的应变能力。
（四）遵守公司的各项规章制度，有较强的事业心和高度的责任感，能带领和团结项目管理团队齐心协力地完成工程管理目标；
（五）从事工程施工管理工作三年以上。
近三年内负责管理的项目未发生过重大质量、安全责任事故，也未发生因管理不善造成亏损的情况，也未有违法乱纪的行为。
第七条项目经理的产生：
（一）由公司（分、子公司）推荐，经人事部门核实其资格和业绩，合格者由法定代表人任命。
（二）人事部门组织内部竞标，择优推荐。
（三）对外公开招聘。
第八条项目经理的解聘：
项目经理在履职期间，若有以下情形之一的，公司（分、子公司）将予以解聘：
（一）因工作需要正常调动；
（二）业主或监理工程师要求更换项目经理；
（三）明显不能实现公司（分、子公司）下达的工作目标，限期整改仍不能满足要求的；
（四）有较严重的违规行为或违法行为的；
（五）发生重大质量责任事故；
（六）发生较大以上安全责任事故或一年内发生两起死亡一人的安全责任事故；
（七）因经营管理不善造成较大亏损等；
（八）个人提出辞职，并经公司（分、子公司）同意。
对于有较严重的违规行为或因经营管理不善造成较大亏损的项目经理，在解除职务的同时，视其情节轻重给予经济处罚（没收风险抵押金、按公司相关规定赔偿损失）、在三年内不再聘用担任项目经理，情节严重者将依法追究其法律责任。
第九条项目总工程师、项目副经理、财务负责人的产生：
原则上工程造价1.0亿元以下的项目设一名项目总工程师；工程造价1.0亿元以上的项目或工程造价虽然在1.0亿元以下，但技术含量特别高或管理难度大的项目，根据工程需要可增设一名项目副经理。
推荐项目总工程师、副经理的基本条件参照选聘项目经理的基本条件，可由项目经理推荐，公司（分、子公司）主管部门审查合格后报公司（分、子公司）法定代表人任命，或由公司（分、子公司）按条件直接任命。
项目财务负责人由上级公司或所属分、子公司直接委派。
第三章公司（分、子公司）和项目经理（部）的责任和权利
第十条公司（分、子公司）的责任和权利：
（一）公司（分、子公司）的责任：
（1）审查、批复项目的施工组织设计和重大施工技术方案。
（2）办理履约保函、预付款保函等相关财务手续。
（3）编制并下达工程预算成本、年度计划，审批项目资金使用计划。
（4）建立与项目管理有关的内部生产要素市场，作好人力资源、物资设备和资金的调配及协调工作，制定与工程项目管理有关的单项管理办法和制度。
（5）按合同管理办法，审查项目工程专业分包商和劳务分包商的资格，批准工程专业分包和劳务分包合同，对工程专业分包商和劳务分包商建立资质登记和准入制度，实行动态管理。
（6）主持或参与项目大宗材料的招标工作，并对招标结果予以批复。
（7）对项目经理部反映的问题及时研究处理。
（8）负责对离任项目经理进行审计；并对项目经理（部）进行考核和兑现。
（9）对项目经理部质量贯标工作、安全生产进行检查和指导。
（10）落实项目纪检监察小组，并对其考核。
（11）对项目经理部其他工作进行指导和验收。
（二）公司（分、子公司）的权利：
（1）委任项目经理、总工程师、副经理，委派财务负责人，组织、安排与项目经理部签订内部经营目标责任书。
（2）对项目经理部的财务状况和过程管理进行全面监控。
对不称职的项目经理、总工程师、副经理、财务负责人进行撤换，并对其风险抵押金按规定作出处理。
（3）依法查处工程项目管理中的违法、违规行为。
（4）按规定收取项目经理部应缴公司的风险抵押金、综合管理费、机械折旧大修费、职工社保费和住房公积金等费用。
（5）对项目管理、党风廉洁、工会、安全质量等工作进行检查和处理。
（6）项目完工后，公司对项目设备、周转材料和剩余材料进行调配和处置，并督促项目经理部及时向公司清缴资金和各种物资、设备。
第十一条项目经理（部）的责任和权利：
（一）项目经理（部）的责任：
（1）严格执行国家法律法规及公司各项管理制度，代表公司履行合同，对项目的工期、质量、安全和成本负责。
（2）按公司有关规定及时、准确地上报各种报表，自觉接受公司职能部门的业务指导和监督，若遇重大问题、紧急情况等突发事件应及时报告。
（3）全面履行合同，协调同业主、设计单位、监理单位及其它相关部门的关系。
（4）所有大宗材料的招标采购，须经公司（分、子公司）核准后进行。
每月将所有材料采购数量和单价报公司（分、子公司）物资设备部（处）和工程管理部门备查。
（5）按公司规定选择劳务分包队伍。
劳务分包合同必须经公司（分、子公司）批准后才能签订，每月将劳务分包及内部班组结算资料报公司（分、子公司）工程管理部门备查。
（6）按照公司的百元产值含量规定，严格控制项目人员工资奖金发放标准。
（7）按照公司财务管理规定，及时办理结算，及时编制资金计划并上报公司（分、子公司）审批。
（8）自觉接受公司财务委派人和项目纪检监察小组的监督检查。
（9）对项目安生生产、社会治安综合治理负责。
（10）同等条件下优先使用内部设备，若需外租设备，必须报公司审批。
每月将外租设备使用及租金结算情况报公司和分公司工程管理中心备查。
（11）负责报请公司对项目进行竣工审计并办理财务移交手续。
工程竣工验收后一个月内，结清所有债权债务。
（12）按照业主的要求，完成项目的竣工资料的编制工作，并向公司提交一份完整的竣工资料及其电子文档。
（二）项目经理（部）的权利：
（1）生产指挥权：
对施工组织、工程进度、技术、质量、安全管理等具有决策权。
（2）分配建议权：
对项目资金的安排、使用和人员薪酬拥有分配建议权。
（3）用人权：
对项目领导成员的聘任和解聘有建议权；对项目的管理人员和工人有考核权、奖罚权、选聘权。
第十二条分、子公司对直管项目的责任和权利
（一）分、子公司的责任：
（1）建立健全与项目有关的生产要素市场，作好职工业务和技能培训，负责项目所需人员的派遣、调配工作，负责组织调配项目所需设备，作好设备的维修保养。
（2）积极配合公司对项目的成本核算及审计工作。
并负责项目财务工作的定期检查和监督，
（3）做好项目施工过程中质量、工期、安全管理的指导和督促工作。
（4）对项目贯标工作进行检查、指导。
（5）对项目经理部的党群工作、廉洁从业、职工培训等工作具体实施，抓好落实。
（6）对项目剩余物资和小型设备进行调配、监督、管理。
（7）按规定承担项目的盈亏。
（二）分、子公司的权利：
（1）对项目施工成本及过程管理进行检查、监督。
（2）对项目进行过程审计、绩效评价。
（3）对不称职的项目主要人员提出调整建议。
（4）按规定比例向项目定期收取属本公司的职工的社保费、住房公积、医保等费用。
（5）监督并纠正项目贯标工作。
（6）对项目经理部的党风廉洁建设、安全质量、民主管理等工作进行检查和处理。
第四章风险抵押承包责任制
第十三条公司（分、子公司）对项目经理部实行风险抵押承包。
工程管理部门负责测算和确定项目上缴管理费标准，由公司（分、子公司）与项目经理部签订风险抵押承包合同。
公司对项目领导成员实行年薪制（即基本年薪加绩效奖励）。
项目经理的基本年薪依据项目的工程规模和技术含量等因素确定，一般项目依据年均合同产值按以下标准确定：
序号
年均合同产值
基本年薪
备注
1
5仟万元/年以下
8万元
2
5仟万元～1亿元/年
9万元
3
1亿元～1.5亿元/年
10万元
4
1.5亿元～3亿元/年
12万元
5
3亿元/年以上
13万元
年均合同产值=合同净价÷合同工期
技术难度大、为公司创品牌的项目，项目经理基本年薪经公司批准后可适当提高标准。
业主指定的专业分包不计入合同净价。
项目总工程师、项目副经理基本年薪按项目经理基薪的0.6～0.8倍计算确定。
其余人员实行月薪制，由项目经理部根据个人岗位责任和工作业绩确定工资标准（最高收入不得超过项目经理月均基本年薪的0.5倍），部门负责人工资标准报公司（分、子公司）人事部门备案。
项目经理、项目总工程师和项目副经理在项目合同工期内按月领取按其基本年薪计算的月薪工资（“五费一金”仍按公司制定的工资标准计缴，从月薪中扣除）。
开工前准备工作、中途停工和竣工后整理资料等工作期间，项目领导的收入执行公司制定的在职职工工资标准。
第十四条项目经理基薪和绩效考核指标由公司（分、子公司）与项目经理部签订《项目风险抵押承包合同》确定。
第十五条项目风险抵押金为合同净价的3～10‰，参与风险抵押承包的人员原则上为项目经理、总工程师、副经理和部门负责人（财务负责人除外）、项目管理人员。
风险抵押金比例：
项目经理30%，总工20%，副经理20%；部门负责人、项目管理人员30～50%。
可根据项目经理部人员的具体配备情况作适当调整。
项目经理必须同参与风险抵押承包的项目其他人员签订风险抵押承包责任书（报公司（分、子公司）财务部和工程管理部门备案），明确双方权利和义务，并在项目开工一个月内将风险抵押金上交公司（分、子公司）财务部，专户存储。
第十六条工程交工验收合格，并结清债权债务后，由公司（分、子公司）审计确认项目盈亏，项目风险抵押金按下列情况处理：
（一）项目达到“责任书”要求，实现成本节约或持平或减亏，全部退还风险抵押金本金和利息（存款利息）。
（二）项目未达到“责任书”要求，发生成本亏损或增亏，风险抵押金冲抵亏损。
（三）正常情况下工程中途更换项目经理，须审计确认项目成本盈亏情况，待项目竣工审计后，对前后任项目经理作责任考核盈亏，确定各自承担风险抵押金比例。
若因管理不善等原因被公司免职的项目经理，任期内项目亏损用风险抵押金冲抵亏损。
第十七条项目完成责任书的指标后仍实现成本节余或减亏，公司将节余或减亏金额的40%奖励给项目经理部，项目经理部依据个人承担风险抵押金比例进行分配，但奖励金额最高不超过风险抵押金的三倍。
若业主不能及时得出审计结论，项目交工验收合格并结清债权债务、公司（分、子公司）内部审计确认后先兑现项目奖励金额的70%，余下30%待项目最终决算后再兑现，也可留作下一项目个人风险抵押金。
项目经理若有违规行为，将按公司制度规定追究赔偿责任，同时视其情节给予经济处罚，由于失职、渎职造成直接经济损失50万元以上的将移交司法机关追究其法律责任。
第五章经营目标责任制
第十八条公司（分、子公司）对项目实行经营目标责任制，对项目领导成员可实行年薪制（即基本年薪加绩效奖励）。
项目经理的基本年薪依据项目的工程规模和技术含量等因素确定，一般项目依据年均合同产值按以下标准确定：
序号
年均合同产值
基本年薪
备注
1
5仟万元/年以下
8万元
2
5仟万元～1亿元/年
9万元
3
1亿元～1.5亿元/年
10万元
4
1.5亿元～3亿元/年
12万元
5
3亿元/年以上
13万元
年均合同产值=合同净价÷合同工期
技术难度大、为公司创品牌的项目，项目经理基本年薪经公司批准后可适当提高标准。
业主指定的专业分包不计入合同净价。
第十九条项目总工程师、项目副经理基本年薪按项目经理基薪的0.6～0.8倍计算确定。
其余人员实行月薪制，由项目经理部根据个人岗位责任和工作业绩确定工资标准（最高收入不得超过项目经理月均基本年薪的0.5倍），部门负责人工资标准报公司（分、子公司）人事部门备案。
第二十条项目经理基薪和绩效奖励考核指标由公司（分、子公司）与项目经理部签订《项目经营目标责任书》确定。
第二十一条项目经理、项目总工程师和项目副经理在项目合同工期内按月领取按其年薪计算的月薪工资（“五费一金”仍按公司制定的在职职工工资标准计缴，从月薪中扣除）的75%，剩余25%基薪待年终考核后兑现。
开工前准备工作、中途停工和竣工后整理资料等工作期间，项目领导的收入执行公司制定的在职职工工资标准。
第二十二条绩效奖惩：
（一）项目经理部完成或超额完成年度目标则返还项目领导人的剩余基薪。
项目经理部未能实现年度目标任务，按完成经营目标的差额比例乘以本年基薪作为绩效处罚，以25%基本年薪为限。
（二）由于项目中间效益考核受不确定因素影响较大，项目经理绩效奖励以项目竣工决算后公司（分、子公司）内部审计确认的结果计算项目经理绩效奖励。
项目完成《项目经营目标责任书》的指标后仍实现成本节余或减亏，公司将节余或减亏金额的30%奖励给项目经理部。
项目经理部按项目经理20%、项目总工15%、项目副经理15%、其余管理骨干50%的比例进行分配。
若业主不能及时得出审计结论，项目交工验收合格并结清债权债务、公司（分、子公司）内部审计确认后先兑现项目经理绩效奖励金额的70%，余下30%待项目最终决算后再兑现，也可留作下一项目个人风险抵押金。
（三）项目经理中途因工作需要调离项目，由公司（分、子公司）对其进行离任审计，其绩效奖励或处罚待项目竣工后与后任项目经理一并考核奖惩。
若因个人原因被公司中途免职的项目经理，只领取按基本年薪标准计算的月薪收入的75%；若有违规行为，将按公司制度规定追究赔偿责任，同时视其情节给予行政处分和经济处罚；由于失职、渎职造成直接经济损失50万元以上的行为将移交司法机关追究其法律责任。
第六章全承包制
第二十三条对项目实行全承包制适合工程规模较小、工期短的项目，公司（分、子公司）核准上缴管理费后承包给项目经理，自负盈亏，公司（分、子公司）对项目财务实施监督和控制。
第二十四条实行全承包制的项目必须向公司（分、子公司）缴纳5%~10%的履约保证金，公司必须与项目经理部签订承包合同。
第七章项目成本、合同管理
第二十五条项目中标并签订主合同后，公司（分、子公司）经营部门应在10天之内，将项目合同文件（含专用合同文本）、投标预算（光盘）交工程管理部门，以便及时编制标后项目工程预算。
同时，经营部门将投标过程中的不平衡报价、预算的合同风险等向工程管理部门交底，以便对合同的履行进行有效的管理。
第二十六条公司（分、子公司）工程管理部门负责编制、下达、考核标后预算，项目经理部要配合工程管理部门做好预算编制前的现场调查工作，编制好项目的施工组织设计并报公司（分、子公司）审批。
标后预算确定后，依据公司确定的质量目标、管理目标和经营承包方式按公司统一制定的项目经济责任合同的格式与项目经理部协商并签订经济责任合同。
预算人员应编制《标后预算工程量清单》单价与《合同工程量清单》单价对比分析表，该分析表作为标后预算的附件一同下达给项目经理部，表中所列的支付细目、所提上缴公司管理费率即为年度实际应上缴的管理费用和年度实际预算成本的依据。
第二十七条项目经理部应根据公司（分、子公司）下达的标后预算编制项目成本节约计划，作为项目成本控制目标。
项目经理部应按季、年度对项目的经济活动进行分析，并及时报送公司（分、子公司）工程管理控制部门。
第二十八条根据单价合同的特点，标后预算一经下达，标后预算工程量清单综合单价原则上不予调整。
除非业主依据合同条款调整了合同工程量清单单价。
但由于公路工程造价具有单件性、多次性、组合性的特点，在开工之初核定的标后预算很难全面预测项目施工过程所有的风险，公司（分、子公司）对标后预算实行动态管理。
公司（分、子公司）工程管理部门应结合每年的年度决算，对标后预算的符合性、合理性进行检查。
各项目经理部要主动将标后预算执行中存在的问题和合同执行过程中风险，如异常恶劣的天气、业主违约、合同缺陷、材料涨价等引起的成本增加事件以及合同变更、新增项目等情况及时函告公司（分、子公司）工程管理部门。
公司（分、子公司）工程管理部门核实、调整后以标后预算修正函的形式下达给项目经理部，作为标后预算的组成部分。
第二十九条在施工过程中，工程变更设计、索赔成功，公司（分、子公司）按成本节约额的5%~20%予以奖励，由项目经理部申报变更、索赔成本节约资料，公司（分、子公司）核实批准后兑现。
业主奖励（处罚）项目的工期、质量、安全奖（罚）等，由项目经理部根据具体情况申报分配方案，经公司（分、子公司）批准后奖（罚）项目有关人员和作业队伍。
第三十条公司（分、子公司）工程管理部门负责对项目经理部的主合同、经营承包合同、各类分包合同进行管理。
项目竣工后，项目经理将主合同正本、所有副本、分包合同正本、副本等合同管理资料整理成册，统一归至公司（分、子公司）档案室存查。
第三十一条在缺陷责任期，项目经理部在标后预算额度内编制留守人员费用计划，做好项目经理部施工现场各类物资、财产的评估、移交、退场工作，积极办理工程变更、索赔、终期计量支付、竣工决算及催收工作。
第八章工程分包及劳务协作
第三十二条工程项目施工力量组织必须符合国家法律法规的有关规定，工程项目禁止转包。
工程专业分包应控制在允许的范围内，严禁分包工程转包和再分包。
工程专业分包商必须是法人单位，劳务分包商原则上由劳务公司承担。
第三十三条项目施工力量组织优先选择以内部职工队伍为骨干，配合部分民工的班组劳务承包或内部职工组建的操作层实体（劳务公司）劳务承包，外部劳务协作队伍（公司）作补充。
对于专业性较强的分项工程，可以委托或招标选择具有相应资质、信誉好、有实力并经公司（分、子公司）认可的单位承担部分专业分包工程。
第三十四条项目经理接受任务后，应尽快提出经理部的组建和施工力量组织方案，经公司（分、子公司）主管部门审查同意后及时组织落实。
（一）内部施工班组人员由项目经理部提出人员名单，公司（分、子公司）统一协调调配。
项目经理部对其实行班组承包并签订包工协议，报公司（分、子公司）主管部门备案。
（二）劳务分包（实行人工费、主材和地材损耗、低值易耗品、零星材料、小型工具等包干的承包模式）队伍由项目经理部优先在公司（分、子公司）认可的由职工组建的操作层实体（劳务公司）中择优选择，不足部分也可在经公司（分、子公司）认可的外部劳务公司或具有专业资质的公司中择优选择。
项目经理部与对方进行合同谈判，报公司（分、子公司）批准，对方必须向所在项目的公司交纳5%~10%的履约保证金后，项目经理才能与对方法定代表人或其委托代理人签订工程劳务分包合同。
（三）专业分包队伍由公司（分、子公司）主管部门根据工程规模和专业特点择优选择并进行合同谈判，报公司（分、子公司）领导批准，对方必须向所在项目的公司交纳5%~10%的履约保证金（或银行保函）、低标保证金等费用后，项目经理才能与对方法定代表人或其委托代理人签订工程专业分包合同。
（四）项目经理部必须严格履行合同应尽的义务和责任，严格按合同规定对工程专业分包和劳务分包协作队伍进行结算，财务审核、纪检监督，并将结算单报公司（分、子公司）主管部门审批。
施工过程中出现的合同纠纷应及时协调处理并报告公司（分、子公司）主管部门。
（五）项目经理部应积极配合公司（分、子公司）主管部门对项目分包及劳务协作队伍进行年终资信评价和审查，以建立和完善公司（分、子公司）操作层队伍和专业分包队伍考核评价体系备选库。
第九章附则
第三十五条本办法适用于四川公路桥梁建设集团有限公司及其下属各分公司和控股子公司，由集团公司工程管理部门负责解释。
第三十六条本修订办法（10版）于二零一零年六月一日起正式执行，原试行办法同时作废。
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