业务流程优化报告Ver20下.docx
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业务流程优化报告Ver20下
2.2目标流程
在参考广州地铁预算相关的现状流程后，我们向总公司财务总部预算分析部以及其他事业部相关部门了解了公司关于全面预算管理的情况，包括预算编制、预算执行、预算控制及预警等各方面的情况，结合地铁公司目前有关全面预算管理制度、财务管理制度及其他相关的管理制度基础上，并利用上文提到的地铁公司流程优化的原则、方法、技巧在信息系统的全面支持下，同时征求了预算分析部等相关人员的意见，得出了如下的目标流程：
（见下页）
2.3流程优化分析
对比现状流程和目标流程，如果仔细分析的话，我们可以看到，在上文中提到的ESIA的流程优化方法在这个例子中能够得到比较全面的展现。
根据广州地铁现状流程和我们从多个部门了解到的情况，我们可以把广州地铁在全面预算管理中存在的问题列举如下：
预算编制阶段：
1.现阶段企管总部制定公司年度发展目标的时间在财务部门制定预算之后，所以，发展目标的工作指导性比较差。
2.对于预算中明细科目内容的定义，其中管理费用已经在做一个统一的标准，并能提出意见指导第二年的工作，但是由于各部门间的成本特性差异比较大，对不同的成本特性需逐步建立其不同成本定额，并需逐步完善和逐渐调整。
3.建设总部、资源总部、运营总部、总公司各职能部门的预算编制方法上，根据不同性质的经济主体采用不同的处理方法，但因地铁公司所经营的业务实体多种多样，在编制预算时存在很大的难度，因此还需逐步完善预算编制、执行的体系，特别是在预算的深度及其全面性上予以加强。
4.财务总部对于其他各总部和总公司各职能部门仍需要加强预算编制的培训，增加交流的机会，从而进一步推广全面预算管理在广州地铁全公司的认知和参与。
5.目前虽然预算领导小组部分成员有相关业务背景，但成立预算工作小组成员时，其成员结构仍需要有各主要部门的业务骨干组成，预算工作小组为临时工作小组，在预算编制完毕后，可解散，各成员即回到原工作岗位。
预算执行和调整阶段：
1.资金计划中除了固定资产的部分审批所花费的时间比较短，但是涉及固定资产的部分在2002年争取做到先立项、后纳入预算。
财务部门要求基层的部门在10~15日之前上报资金计划。
但立项管理工作具体由哪一部门负责，目前地铁公司还没确定，因此在具体操作上存在一定的难度。
2.财务部对于下级各业务部门的合同执行情况都有一个比较全面的了解，同时对于一些比较重要的问题也同各业务部门进行了沟通和协调，使预算的执行更为顺畅。
3.预算的调整与预算编制流程相似，当需进行预算调整时，其执行过程与预算编制过程可基本遵循预算编制过程。
4.预算控制过程包括预算的执行、预算监督、情况分析、预算调整等。
2.4流程改进方法应用
在对现状流程进行改进的时候，我们遵循ESIA的原则，同时也考虑到一些相关的因素：
现状
优化
E（清除）
1
需要总公司对于一些文档进行备案。
数据库的支持清除了流程运营过程中大量的文件和信息的淤积。
S（简化）
1
预警报告的产生需要先由事业总部/总公司编制财务报表后根据情况交由财务总部分析处理。
通过IT系统的支持简化了报告制定和结果分析以及提交预警报告的动作。
2
需要提交的表格比较繁琐
通过系统支持规范了表格，使信息流动更畅通。
I（整合）
1
在基层部门制定预算的时候由相关的预算责任部门制定预算，并报派驻财务部。
将预算制定的工作交由预算责任部门和派驻财务部共同执行。
A（自动化）
1
由企管总部提出公司的发展目标，下级预算部门依据目标查询历史数据编制预算。
可以利用系统功能编制多个预算和参考系。
2
文档在部门之间的流转采用手工的方式进行收发。
利用OA系统进行文档传递和审批。
3
系统外审批
系统内审批，增加了流程的透明度，减少了部门之间文件流转的时间延误，但是需要强化安全性的概念。
4
各事业部业务部门提供的许多商业数据不能够及时全面的提交到财务部，作为制订预算的重要参考资料。
通过信息的集中，管理财务能够更及时全面的了解事业部各业务部门的情况，预算工作小组（由预算分析部和业务专家组成）能够更有效的进行预算的制定。
3关键业务流程优化
广州地铁项目前一段的现状流程描述中，客户提出了73个现状流程，经过分析和讨论后，我们挑选出了12个涉及财务、人力资源、运营等多个部门的关键流程进行了优化，优化的工作将在下面进行详尽的描述。
由于在示例中我们已经列举了流程优化的方法是如何在地铁项目中应用的，所以，下面主要围绕问题的描述和解决方法，不多赘述方法的运用。
对于关键流程之外的32个流程，我们也依据BPR的观点和汉普公司的经验积累，给出了相关的解决方法和改进方向，详见附件。
希望广州地铁公司能够在逐步的流程优化过程中，掌握科学与合理的方法，将BPR和BPI相结合，最大程度的改进公司流程，使其在某一时期达到最优。
下文涉及到的目标流程图，请参照附件B中的《目标优化流程_V1.2》。
3.1工程支付审批流程
流程描述：
该流程体现了在地铁公司内普遍存在的一个问题，就是流程审批的解决方法。
序号
现状问题
优化结果
1
工程支付审批流程体现一个在地铁公司内部普遍存在的问题，就是由于公司实际情况造成的审批层次过多。
如何解决这个问题，成为提高流程通畅程度，减少文档流转时间的一个。
在经过对多个流程、多个部门的访谈后，考虑到地铁公司的审批层次制定有其一定的合理性和不可替换性，所以流程的改进点在于对文件审批的IT支撑上。
也即通过办公自动化系统的支撑，使文件的审批更加及时，流程更加透明。
公司的有关领导和相关部门的人员能够随时了解到一定文档的审批情况，从而做出相应的处理，以达到加快文件审批速度、提高文件审批质量、增加文件审批透明度的目的。
3.2成本、费用核算流程
流程描述：
该流程是将《成本费用核算流程
（1）》同《成本费用核算流程
（2）》整合而成的。
地铁公司成本、费用核算流程的优化，目的在于明确岗位、统一信息。
同时，在支持网络的财务系统的支持下，能够减少总部和异地部门或公司交流的困难。
序号
现状问题
优化结果
1
各部门间信息没有集成、共享，存在多个“信息孤岛”。
通过IT系统的支撑能够实现有关财务数据和信息在一定安全体系监督下的共享。
2
凭证的编制和审批、明细分类账和总账的编制全都是由手工处理。
通过IT系统的支撑能够简化财务账编制的工作。
实现信息极大程度的共享。
3
参与流程工作的岗位比较多。
系统的功能的约束将部分人员从现有的流程中解脱出来。
在改进后应该明确系统支持下流程上的岗位责任，避免岗位定义不清造成的
4
费用报销格式不能保证一致。
利用系统模板和成本费用明细项定义统一了工作，简化了流程。
5
长期出差情况下不能及时的报销费用。
支持网络和远程登录的财务系统能够减少地域对费用报销工作造成的障碍。
3.3资金管理流程
流程描述：
优化后的资金管理流程需要和优化后预算流程结合来看，资金的管理需要在流程进行过程中充分地了解预算的立项情况、资金计划同预算的比较情况、资金使用情况、资金需求计划情况、资金储存情况等资料，从而对其进行分析。
解决方案：
序号
现状问题
优化结果
1
预算的制定不能够作为立项的标志，对于具体的工作仍然需要重新提交资金计划。
改进了的工作将向“以预算的制定作为立项标志”的方向靠近。
但是，这种工作方向在一定程度上增加了预算制定的难度，同时也需要财务的适当放权，也即对于其他总部和二级、基层部门，在一定信任度和情况研究的情况下放宽对于预算制定的管理。
2
资金数据没有集中管理，不利于分析和借鉴。
通过资金情况数据库对于相关信息集中管理。
3.4预算管理流程
流程描述：
解决方案：
序号
现状问题
优化结果
1
预算的问题在示例中已经详细说明，这里不加赘述。
3.5招聘流程
流程描述：
该流程描述了地铁公司在现有业务的基础上，考虑HR相关咨询公司介入后的发展趋势而应有的人员招聘流程。
解决方案：
序号
现状问题
优化结果
1
参加招聘人员的资料不能够加以分类处理。
对于招聘人员的一些可量化数据进行分类处理，增加了数据分析的支持。
2
对于参加招聘人员进行的面试没有相关的题库支持，仍然采用依实际情况临时制定答卷。
有题库支持，使得招聘工作更加科学，合理的试卷能够更充分的体现参加招聘人员的综合素质。
3
现阶段招聘工作程序仍然比较简单。
考虑到地铁的发展方向和标杆，建议地铁公司未来的人员招聘能够向国际同行业先进企业靠拢，对应聘者进行全方位的考核，使其能够更适合将来的岗位需要。
3.6培训流程
流程描述：
地铁公司员工培训流程
解决方案：
序号
现状问题
优化结果
1
公司对于员工的培训仍然处于比较基本的阶段。
建议地铁公司能够学习国外先进的人力资源管理经验，制定公司职业发展规划及员工人个人职业生涯发展计划，在结合公司整体培训计划的基础上，给所有希望发展的员工一个平等的机会。
培训需求调研资料库的积累。
培训后的培训评估，培训效果信息反馈等的信息积累。
2
培训结果对于费用报销的影响仍然不是很大。
在未来公司人力资源的发展中，充分考虑公司与员工、主动和被动的培训要求，适度放宽员工参加培训的限制，但是财务需要加强培训的风险控制。
3.7采购流程
流程描述：
采购流程参考了《物资采购计划流程》、《评选供应商流程》、《物资采购流程》，制定了在相关的ERP系统采购模块支持下的地铁公司采购流程。
解决方案：
序号
现状问题
优化结果
1
采购计划的制定在现阶段是依照历史数据、现状和估算，手工制定物料需求计划，从而指导采购。
通过系统支持，在充分的考虑和运算后得出较为合理的物料需求计划。
2
对于供应商的管理不成体系，新供应商评定的流程耗时长。
通过系统的采购模块对供应商进行比较全面的管理。
3
采购合同和采购订单的审批都是手工进行的。
利用ERP系统的采购模块进行系统内部的合同和订单审批。
4
在整个过程中，物资部只是一个具体采购执行部门，没有将采购管理同库存管理及生产运作进行整体衔接，形成内部供应链的关系。
利用IT系统的支撑使采购的计划制定同库存、生产运作建立紧密的关系。
是采购计划的制定更有针对性、指导性，更能准确的反映实际的情况。
3.8仓储管理流程
流程描述：
解决方案：
序号
现状问题
优化结果
1
仓库没有进行统一管理。
通过系统的约束迫使松散的管理向统一管理方式靠拢。
2
编码体系对于实际工作的指导性不能充分体现。
利用先进的库存管理系统通过科学的编码体系对地铁公司的物资进行统一管理。
3
盘点的管理不很严格。
加强管理制度和审批控制，对于物资的盘亏（特别是重要物资）加强分析。
4
对于废品废料，或经修理仍可使用的高价物资管理不够。
加强对于废品废料等的管理，经确认后应分类处理。
3.9危机事故管理流程
流程描述：
本流程基于“事故处理流程”而进行优化。
解决方案：
序号
现状问题
优化结果
1
事故发生后，相关请示、打报告、审批多，时间长。
依据事故处理办法，办法包括事故的定义、事故的分级及其级别的因素，依不同的级别制定不同的处理办法，事故相关的责任（包括法律责任和道德责任）和损失（包括声誉损失和经济损失）的评估，救援小组成员组成的原则、要求等。
2
已有存档分析，并作为下次处理依据之一。
对事故处理结果、处理报告进行分析，并形成解决办法数据库，作为下次事故发生解决办法依据之一，并成为事故预防的依据。
地铁公司的危机管理注意事项：
1.制度：
地铁公司需要建立一个比较完备的危机管理制度，主要解决在正常情况下和特殊情况下对于危机如何预防、如何准备和计划对于危机进行的管理、危机的识别、在问题出现的时候采取何种方式解决、领导层如何监控危机处理的全过程、危机的反馈等多方面的问题。
2.应急处理方案：
v到目前为止，虽然地铁公司还发生过重大危机事故，但是仍然不能放松对于可能发生事件的警惕。
相关的管理制度仍然需要严格加强和推行。
v应该有一个专门或者兼职的部门或小组负责对出现的问题进行分析和制定级别。
v地铁公司应该制定一个比较完善的事故级别体系，通过多个可以量化的参数对可能发生的事故进行明细的分级，同时提出处理的明确流程，并在一定程度上可以适度授权。
对于不同级别的事故，应该有一个比较完备的人力资源库，能够在比较短的时间内找到合适的人选，组成事故处理的小组。
v科学合理的危机现场调查方法。
3.后备人力资源：
在应急方案中应包括解决具体问题的人员信息库，能够利于方便快捷的查询。
同时，可以制定某个岗位的第一、第二……人选，防止因人员缺席造成不必要的时间拖延。
4.报告：
对于危机的请示报告可以制定模板，减少因为填写报告交领导审批造成的时间浪费。
比较重要的报告应该是危机情况调研、问题分析以及解决方案的事中和事后报告，作用是明确责任、避免问题再次发生、丰富补充危机管理数据库。
3.10文件送批流程
流程描述：
文件送批流程是基于“外签件批送流程”而优化的结果，其优化原则为汉普BPR理论体系之流程优化ESIA原则。
对于地铁公司而言，每月对内、对外报送的公文非常多，而公文的内容、要求的形式等对外、对内都必须统一化，体现地铁公司的专业、务实的形象。
而目前的“外签件批送流程”、“内签件批送流程”存在流转时间过长、流转过程不明朗、重复活动等问题，针对这些问题，提出基于IT技术支撑的如上目标流程。
解决方案：
序号
现状问题
优化结果
1
审核、审批过程目前是人工以磁盘或书面纸张形式进行审核、审批的传递,且流程不透明。
目标流程需应用于IT系统，使公文的整个审核、审批流程对相关人员透明化，并把每一审核、审批环节中的结果留下痕迹，包括审核、审批的结果、意见、方向以及每一环节所需的时间。
2
由于某审核、审批人员的出差或其他原因，而无法在正常的工作日内完成。
建立例外审核、审批制度，以使流程能够具有灵活性和弹性；
3
目前在流程中存在从各个角度的“文整”、“审核”的一种检查工作。
针对不同业务领域、不同专业要求，建立不同类型、不同系列的文档模板，并以制度形式上升到公司级执行。
文档模板需求需根据专业要求而定，一般需求有：
模板的页眉、页脚的宽度；公司LOGO及颜色、尺寸、位置；字体、字号、颜色；页面的尺寸、方向及装订的要求；文档结构的标识形式等。
（另：
模板的作用是相关人员在编写公文时，可参照对应的公文模板，以提高公文质量，同时提高公文审批、审核流程的效率。
）
4
在流程中存在一定的高层领导对活动内专业内容进行审核。
建立词条管理，编制词条手册，形成制度并上升到公司级推行。
这样对在专业领域内的描述可以通用化、统一化、准确化，以及尽量的全面，以减少在技术审核的重复和减少时间。
5
流程没有采取一种版本号对文件进行管理。
建立文档版本号管理，以便保存文档修改记录、修改时间、修改人及文档被拷贝次数等。
3.11合同管理流程
流程描述：
本流程基于“资源总部流程_合同管理流程”、“合同部建设流程_建设总部工程项目合同审查会签流程”、“合同部建设流程_建设总部工程项目外合同审查会签流程”而进行优化，对于地铁公司而言，合同管理可分为三大阶段：
第一：
合同招投标阶段；第二：
签订前的会签阶段；第三：
签订后合同的执行阶段。
合同部是制定合同管理规则、管理制度的管理、控制、监督部门，那么对于合同管理的重点是对各种合同签订前、签订后执行过程中的一种控制和监督，因此重点是控制和监督手段、方法的建立。
目前一个重要地、有效地的方法是合同签订前的招投标管理和合同会签。
目前有关工程合同管理和大型机电设备、材料采购等在这样的管理机制下较为成功和实用，但对于运营、资源的非工程建设合同管理则显得有些僵硬，欠缺一定的快速反应能力性和弹性，因运营、资源的业务经营是在一个买方市场下进行业务经营，因此市场要求非常明显。
解决方案：
序号
现状问题
优化结果
1
对于合同会签、合同收付款的会签，从审核、审批角度上需要一种例外的审核制度，特别是运营采购、资源的商务合同。
在合同会签阶段时，可建立一种例外审核制度，以使会签流程具有一定的全面性和灵活性，以保证流程能顺利不停地往前走。
2
对于资源、运营（不含中大型的材料、机电设备的采购）的商务合同在招投标管理的运用有些僵硬。
如资源的10万元商铺出租合同需进行招投标，这在市场要求不合适。
对于运营、资源非工程建设合同，在进行招投标的合同金额范围上，可根据业务特点进行合理的划分，以提高流程的局部效益。
3
目前已有合同模板的管理，但还需与信息系统结合，应用到流程中。
建立合同模板管理，并建立相关的版本号管理。
4
招投标管理办法、合同管理办法等均是合同各阶段审核的依据之一，因此需与信息系统结合，应用到流程中。
流程局部可应用于IT系统，对于招投标部分，可把有关招投标的资料电子数据化，作为本流程的基础数据之一，包括合同文本模板、招投标管理办法、合同管理办法等。
5
目前地铁公司各部门已有基础的合同安全、合同风险的管理，其管理办法可成为数据化，应用的流程中。
建立地铁公司统一的合同安全和合同风险管理，包括合同信息安全和合同台账的安全管理。
6
目前各财务部没有对应收、应付及收付款进行账龄分析。
建立合同收付款的账龄分析，账龄分析的结果可作为合同商务谈判的重要依据之一，可争取更有利力的商务条款，降低合同风险。
3.12合同变更流程
流程描述：
本流程基于“1、2类合同变更管理流程”、“3、4类合同变更管理流程”而进行优化，目前在地铁的建设高峰期，地铁公司会发生很多的合同变更业务，且合同变更涉及的技术、商务条款等均较为复杂，同时要求的变更时间短等，因此变更过程中的评估、审批、重设计等均需一种快速的集体决策过程，以满足建设需要。
解决方案：
序号
现状问题
优化结果
1
目前合同变更一个有力的控制的手段是集体决策，但决策的依据是相关的商务指标、技术指标，需把指标具体的要求数据化，作为流程管理的基础数据之一。
建立、完善变更过程控制指标体系。
2
目前已有变更基础数据的收据和分析，但需把积累信息数据化，作为流程管理的基础数据库，在管理上提供一个方便的积累手段。
建立变更数据的档案管理，包括变更原因、变更提出时间、变更批出时间、变更内容、变更记录及各岗位变更审核的依据和变更岗位负责人。
4附件A——其他流程评价
除了报告正文提到的流程之外，我们也对地铁公司提交的流程进行了整理，同时对流程进行了点评，同时提出了流程的改进方向。
通过报告中提到的流程改进方法，依照BPI和BPR相结合的原则，对自身的管理流程进行改良优化。
序号
名称
部门
流程评价
1.
固定资产折旧流程
综合部
v固定资产管理可以指定到人和部门，增加公司对于固定资产的管理，在出现问题的时候可以尽快的找到负责人。
v建立固定资产台帐，统一管理公司各总部和分公司固定资产的相关信息。
2.
预警管理流程
预算分析部
v采用IT支撑的财务系统，依据财务报表分析的结果和预先定义的标准由系统自动的提出预警信息及报告，在网络的支持下各部门能够及时的看到自己的问题，做出相应的调整。
3.
投资项目审批流程
财务总部
v需要关注的是项目可行性分析的合理性、全面性，从而能够减少其他部门审批的时间。
v对于比较大的投资项目是否考虑使用会审的方式。
v关于审批问题的解决参照报告正文提出的解决方案。
4.
统计工作管理流程
预算分析部
v定义信息分类的标准，能够增加信息收集的准确性。
v利用IT系统的支撑信息收集的自动化
5.
征地拆迁工作流程
建设总部
v涉及政府部门和相关企业比较多，不可控因素较多，流程设计需要考虑地铁公司同各方面关系如何协调。
6.
计划统计、信息管理流程
建设总部
v类似于《统计工作管理流程》，都需要对于信息收集标准进行统一。
7.
总体、年度工程计划编审报批流程
建设总部
v关于涉及审批的问题，都可以考虑参照《工程支付审批流程》
8.
工程招标、投标管理流程
建设总部
v工程的招标和投标可以遵循比较成熟的法律法规规定，工作改进的方向就是使招投标中的具体业务能够遵循法律法规。
9.
重大技术问题审批工作流程
建设总部
v审批解决方法考虑参照《工程支付审批流程》
10.
施工图管理流程
建设总部
v在IT支持下对施工图进行系统的管理。
11.
工程建设项目质量安全管理流程
建设总部
v现状流程已经比较适当的说明了在工程建设项目中的质量安全管理问题。
这方面工作的重点在于制定科学的质量安全管理制度。
12.
目标计划管理流程
运营总部
v重点在于如何制定目标。
13.
时刻表编制及调整流程
运营总部
v时刻表的编制主要问题在于这方面工作的科学性
v可以考虑采取IT支撑下的OA系统中的电子审批的方法
14.
安全检查流程
运营总部
v由部门内部参照其工作的实际情况优化。
15.
国产化项目管理流程
运营总部
v国产化的主要工作重点在于对国产化指标体系的评定和确立
16.
票务现场稽查流程
运营总部
v这是一个部门内部的流程，关键点在于对出现的问题提出合理的应对措施。
17.
车站票务检查流程
运营总部
v需要加强检查的准确性和测试方法的合理性，不是流程解决的问题。
18.
车辆维修流程
运营总部
v做好计划，考虑一些重要的备品备件的库存情况，同时能够准确的对其进行跟踪管理
19.
安全教育流程
办公室
v用流程的方法不能够更有效的解决这方面的问题。
20.
重大活动策划、组织流程
办公室
v同上
21.
接待工作流程
办公室
v同上
22.
地铁商铺装修管理流程
资源总部
v同上
23.
广告媒体管理工艺流程
资源总部
v同上
24.
新线策划流程
企管总部
v解决意见参考《征地拆迁流程》
25.
经营目标考核流程
企管总部
v该流程的重点在于制订一个较合理的考核指标体系，体系的制定需要考虑部门业务的区分，在一定程度内有所区别。
26.
年度营销计划申报流程
企管总部
27.
总公司计算机设备维修流程
企管总部
v也可以考虑由信息中心统一管理维修。
必要是可以设专门的岗位解决在各事业总部、分公司、总公司的设备软硬件问题。
28.
总公司诉讼案件处理流程
法律部
v重点在于案件的诉讼，而非流程。
29.
总公司重大技术管理流程
总工室
v加强对于技术数据、处理方法等的保存管理，便于分析整理，可以减少日后解决相似问题的困难。
30.
技术委员会咨询业务流程
技术委员会
31.
内部人员调配流程
HR
v调配原则和要求
v由人力资源部门依据考评结果对调配要求进行合理化分析
v对于人员的分析应该和相关的部门共同完成，避免因专业的不了解而造成的偏差。
v不应该存在“征求进出部门人员意见”的动作。
32.
员工（总部级领导、部门经理及以下人员）考评工作流程
HR
v重要的在于考评指标体系的建立，和考评的全面性、公正性、合理性。
v考评的结果对于员工的奖惩应该有一定影响。
5附件B——目
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