项目实施工作任务书模板.docx

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项目实施工作任务书模板

项目实施工作任务书

（模版）

建立日期:

2003-4-10

修改日期:

2003-4-10

文控编号:

UF_XX（NC/U8M/U8）_XX（项目名称）-07（阶段序号）_XXX（流水号）

客户项目经理：

日期：

XX项目经理：

日期：

内容目录

1.前言

此工作任务书描述了XX公司作为管理软件供应商及咨询实施服务提供者，为甲方总公司实施“甲方公司ERP项目”过程中所提供的技术服务。

名词定义

本工作任务书中所用术语定义如下：

1.甲方（客户方）：

甲方集团公司

2.乙方（XX方）：

XX有限公司

3.项目：

甲方ERP项目

4.系统：

甲方ERP系统

5.（第一阶段）：

项目需求调研及方案设计阶段

6.（第二阶段）：

项目一期工程试点实施阶段

7.（第三阶段）：

项目一期工程推广实施阶段

8.交付件：

乙方根据本工作任务书的规定，在项目各个阶段向甲方提交的用于甲方审查、验收项目的文件和/或工作成果

9.XXERP产品：

NC/U8软件包

项目实施前提

本项目的执行范围和计划基于如下前提，以下条件的变更将可能影响项目的实施计划与服务价格。

1.此工作任务书一旦经甲、乙双方签字认可，将取代有关本项目以前任何口头和书面的承诺。

2.甲方应控制和管理其内部影响项目实施计划的因素，甲方应负责乙方控制范围内（包括乙方提供的第三方服务/产品）的因素所造成的项目实施计划延误。

3.甲乙双方均有权在项目实施过程中依据本工作任务书的第10节提出变更申请。

4.甲方的服务范围与价格是基于将XXERP产品作为ERP软件包、且XXERP产品的实施是基于集中式的系统架构。

5.XXERP产品的实施版本应在《软件销售合同》中确定，在实施过程中如XXERP产品推出新版本、并且乙方要求升级，则因升级所产生的实施费用将不包括在本工作任务书的范围内。

6.除XXERP产品外，硬件及其他软件的安装不包含在本工作任务书的工作范围内。

7.本工作任务书不包括由甲方负责的网络、硬件、电子商务系统及系统总体方案的设计部分，乙方将在甲方进行上述方案设计过程中，提供必要的顾问及咨询意见，由甲方完成上述设计方案。

8.XXERP产品应由XX公司提供并保证质量。

如甲方要求修改XXERP产品源程序代码，则按变更控制程序进行变更申请。

甲方原则上不负责对XXERP产品源程序代码作任何修改。

9.甲方、乙方应依据本工作任务书第9节建立相应的层次结构合理、职责明确、功能齐全的项目实施组织结构。

10.甲方、乙方组成合作团队，应根据本工作任务书中所约定的内容完成各自的任务、承担各自的责任，并保证密切配合、协调工作。

11.甲、乙双方应共同努力，以使项目实施过程也是甲方向乙方进行知识传递的过程。

12.甲、乙双方必须确保项目参加人员能够履行本工作任务书的第9节所规定的职责，并保证主要参加人员全职投入到项目中，并能及时正确地完成所分配的任务。

13.甲、乙双方项目经理共同制定项目实施的详细计划，并应在项目实施过程中根据实际情况作适当调整。

该详细计划及其调整方案作为本工作任务书的补充部分。

14.如甲、乙双方在项目实施过程中发生人员变动，必须提前15天通知对方，经对方项目经理认可后，提供相应技能的替代人员，并做好交接工作。

15.乙方应确保乙方项目组的成员能代表乙方说明在作业流程上、政策上和制度上的需求。

甲方项目组成员应能对项目实施过程中有关甲方方面可能产生的意见分歧作出决定、寻找替代方案、或寻求上级管理层的决策。

16.乙方在实施期间提供总共200人天的服务，超过部分的服务单价同前述200人天的服务单价，并通过变更控制程序处理。

17.（其他约定条款）

2.项目范围

双方项目小组将将遵守以下确定的实施范围，任何范围的调整都必须执行本任务书第8章节规定的变更控制程序。

组织范围

（组织范围描述系统实施的主体，对于集团型企业，应将需要实施的下级单位一一列举，避免使用“乙方集团及下属单位”这样的语句）

组织范围是指本系统实施的主体，本工作任务书所指项目实施的主体包括且仅限于下表所列内容：

公司/单位

部门

公司地点

实施地点

甲方总公司

财务部

北京

北京

上海分公司

财务部

上海

北京

武汉分公司

财务部

武汉

北京

功能范围

（功能范围描述用户购买的系统产品模块）

项目实施的系统模块包括XXERP-NC的以下模块：

产品系列

模块

站点数

客户化平台

财务会计

总帐

报帐中心

应收管理

应付管理

固定资产

IUFO

网络报表

合并报表

管理会计

全面预算

成本管理

项目成本

筹投资管理

人力资源

组织管理

人事信息管理

薪资管理

福利管理

考勤管理

招聘管理

培训管理

绩效考核

员工自助

供应链

供应商管理

渠道管理

采购管理

库存管理

分销资源计划

销售管理

委外加工

发运管理

质量管理

合同管理

生产制造

工程基础数据

需求管理

主生产计划

物料需求计划

生产订单管理

重复生产排程

商业智能

数据仓库

自定义报表

业务流程范围

（业务流程范围描述客户需要通过系统实现的日常业务处理，在这里列举的业务不可能很详细，但要基本覆盖系统可以实现的客户的业务，由于所列内容意味着将来就要通过系统或变通实现，咨询顾问在此一定要有充分的把握，才可以将客户的业务列入下表。

对同一业务顾问和用户在初始阶段可能理解不一样，为了避免将来的纠纷，需要注明：

项目实施以系统现有功能为基础，不包括外延的专项开发，如需要，应单独协商。

）

本项目实施所涉及的客户业务流程包括下表所列内容，需要说明的是：

项目实施以系统现有功能为基础，不包括外延的专项开发，如需要，应单独协商。

业务编码

业务名称

INV

1

库存移动

1.1

入库

1.1.1

采购订单收货入未限制使用库存

1.1.2

采购订单收货入质量检验库存

1.1.3

无采购订单收货入未限制使用库存

1.1.4

无采购订单收货入质量检验库存

1.1.5

生产订单收货入质量检验库存

1.1.6

向供应商退货

1.1.7

客户退货

1.2

库存转储

1.2.1

质量检验库位至未限制使用库存的转移

1.2.2

甲方公司与各个分厂之间原料领用

1.2.3

甲方公司内各个分厂之间半成品转移

1.2.4

公司之间外协加工的半成品转移

1.2.5

物料至物料的转移

1.3

出库

1.3.1

成品销售出库

1.3.2

原料销售给甲方厂

1.3.3

消耗（到成本中心）

1.3.4

报废

1.3.5

在建工程领用

1.3.6

消耗（到固定资产）

1.3.7

样品出库?

9

甲方部委托股份公司的外协加工

9.1

原料转移

9.2

成品从股份公司转移至乙方部

9.3

原料从甲方部转移至股份公司

9.4

股份公司录入发票

9.5

甲方部录入发票

2

计划

2.1

销售运作计划

2.2

需求管理

2.3

相关物料需求计划

2.4

耗用物料需求计划

2.5

需求计划结果评估

2.6

转换计划定单

3

生产控制

3.1

创建生产定单

3.2

检查原料可用性

3.3

排产

3.4

释放生产定单

3.5

原材料领用（备料）

3.6

生产确认

3.7

产品下线收货

SD

2

一般销售

2.1

销售订单确认

2.2

销售订单输入

2.3

销售价格修改

2.4

信贷控制

2.5

可供量检查

2.6

装运发货

2.7

开具发票

2.8

客户付款

5

客户退货

5.1

客户退货订单

5.2

贷项凭单

5.3

后继免费发货

模块、组织应用矩阵图

（用于描述实施单位各自启用的系统模块，对于集团型企业，各独立核算单位的业务类型、管理重点可能各不相同，因此，购买的软件模块并非集团内所有单位都要应用。

在对客户进行初步调研后即可确定各单位将应用哪些模块，下一步的需求调研将以此为基础。

）各实施主体单位应用模块情况如下表所示：

FI

CO

MM

SD

PP

PM

AM

乙方股份

X

X

X

X

X

X

X

星星厂

X

X

X

X

X

X

X

织带厂

X

X

X

X

X

X

X

乙方化纤厂

X

X

X

X

X

X

X

国贸部

X

X

X

X

X

。

。

。

项目接口范围

1．本项目实施涉及的与XXERP系统的数据接口有：

1）将客户销售业务系统业务单据传递到本系统的应收系统

2）将XXERP系统数据传递到客户的稽核系统

3）。

。

。

4）（如无任何接口需求，则注明：

本系统实施不涉及任何数据接口需求）

2．系统接口方式：

（根据实际情况选择）

1）XX公司提供接口的标准数据格式和技术手册，由客户自行开发其他业务系统的数据转换程序，将业务数据按照XX公司的数据接口标准进行转换，然后导入XXERP系统；

2）由客户提供其业务系统的数据结构，XX公司承担接口程序的设计和开发；

3）。

。

。

数据转换范围

（根据数据量的大小，以及考虑到乙方公司尚没有现存的计算机系统，初始数据准备及转入ERP作将手工进行。

甲方公司方项目组将负责数据转换，顾问将会利用ERP的一些工具协助甲方公司项目组进行数据整理、核对、导入；只转换业务需要的数据,历史交易数据将参照历史报表；顾问将监督数据转换过程，确定数据格式以及规范。

）

1.客户的历史交易数据仍保留在原系统（单独），不作为XXERP系统上线的数据转换范围，项目基础数据转换包括但不限于以下范围：

零配件物料清单（设备维护管理子系统）;

设备任务清单（设备维护管理子系统）;

未结订单（销售与分销管理子系统）;

客户主文件（销售与分销管理子系统）;

价格主文件（销售与分销管理子系统）;

成品目录（销售与分销管理子系统）;

原材料（物料管理子系统）;

零配件（物料管理子系统）;

供应商主文件（物料管理子系统）;

未关采购单（物料管理子系统）;

未关合同（物料管理子系统）;

产品物料清单（生产管理子系统）;

2.以下数据由顾问帮助客户利用数据转换工具导入，但原始数据的准备、内容校验工作主要由客户项目组负责，顾问将给以指导和形式校验：

1）零配件物料清单（设备维护管理子系统）;

2）客户主文件（销售与分销管理子系统）;

3）成品目录（销售与分销管理子系统）;

4）原材料（物料管理子系统）;

二次开发范围

包括

不包括

重点解决报表

在项目实施期间对ERP标准系统不进行二次开发，如确实需要，则由双方另行协商，签订二次开发合同。

技术实施范围

本工作任务书约定，在项目实施过程中，XX项目组仅负责有关ERP系统本身的安装、调试，和维护等工作，并不包括网络系统、数据库以及硬件的安装、调试，和维护。

甲方集团（客户）信息管理部将负责完成所有相关网络、数据库和硬件的安装和维护。

同时甲方集团实施小组还将负责公司本地的技术基础设施的安装，以支持ERP系统的实施。

培训范围

在项目实施过程中，对甲方公司的培训将采用“培训培训者”的策略；这个策略包括以下四层含义：

1.由XX项目组成员培训甲方公司项目组成员；

2.在XX实施顾问的协助下，甲方公司项目组成员对最终用户进行培训，若甲方公司项目组成员没有足够的能力对其他用户进行培训，则由XX顾问首先对客户项目组成员进行培训；

3.甲方公司项目组成员的选择应充分考虑其接受新知识的能力以及这些选择对项目实施成本和进程的影响；

4.电脑技术培训在对最终用户进行培训前应广泛的展开以便提高业务和操作培训的效果.

3.项目组织

总体组织结构图

项目指导委员会

项目指导委员会由甲方、乙方双方方高层领导、以及甲方、乙方项目经理共同组成，其目的是审查项目的进展状况、并解决可能对项目产生不利影响的管理问题。

经甲方、乙方项目经理提议，每月召开一次项目指导委员会会议。

会议上，各方项目经理将和项目指导委员会一起审阅项目进展状况。

项目指导委员会的职责是：

定期或在项目经理请求下会见项目领导和项目经理

向甲方高层领导汇报项目的进展状况

在需要时与甲方高层领导沟通项目有关情况

对项目实施所涉及的政策问题作出决定

解决项目实施过程中所涉及的重大问题

按项目实施需求负责有关资源分配和工作授权

客户项目组织

甲方项目组包括项目经理、关键用户、技术人员，（如有其他人员，在此也做说明）总体职责如下：

负责提供乙方完成工作任务所必须的信息

与乙方配合，保证与项目有关的问题得到即时解决

向其他用户说明新系统的功能、用途和业务规范

协调其他用户关于原型测试模型的反馈信息

协助乙方实施未来业务流程的转变

制定用户权限

制定培训及后勤计划

按需合理分配人员

提供最终用户培训

向最终用户说明集成测试计划

制定系统测试周期、测试脚本和所需测试业务并执行测试

支持转换后投产环境

基础数据的准备与输入

客户高层的强力支持和推动

ERP项目是个“一把手”工程，客户高层要给以充分的支持和强有力的推动，尤其在项目实施遇到障碍、人员调整、部门之间的协调时，应迅速出面解决。

同时应给项目组成员充分授权和相应的激励措施。

客户项目经理

甲方项目经理在各方面代表甲方，并负责和乙方的联系，主要职责如下：

与乙方项目经理共同建立项目组

明确项目组成员各自的职责

建立项目实施环境和项目组织结构

与乙方项目经理共同管理项目

与乙方项目经理共同对项目活动进行协调

随时向项目指导委员会汇报最新项目状况

在乙方项目经理协助下进行广泛、大量的工作，包括分配项目人员、责任分工和排序，根据不同的阶段管理进度

为不同的技术集成问题提供客观建议

确定组织/管理变更问题并与乙方项目经理商议为最终决定提供建议

在乙方项目经理协助下确保对项目质量的控制

与乙方项目经理共同确定培训要求并负责协调沟通

指导业务流程重组及变更的实施

协助乙方项目组与乙方的项目相关用户部门沟通

签署项目交付件

确保按付款条件及时付款

保证人员供应

按需合理分配人员，确保准时完成任务

关键用户

甲方关键用户的主要职责如下：

参与讨论会议，以确认需求

审核业务流程的功能设计

参与各模块应用的配置

岗位设计

参与报表具体规格的制定

审阅、确认和验收业务设计

和乙方咨询实施顾问共同准备测试脚本和数据

参与系统集成测试，校验测试结果

协助制定用户验收测试计划，并参与用户验收测试

负责收集系统转换的数据

负责新系统切换

实施变更控制和沟通

制定最终用户手册

负责最终用户培训

技术人员

甲方技术人员的主要职责如下：

1.实施系统管理

2.负责XXERP产品的维护

3.负责数据校验和转换

4.操作系统管理

5.数据库管理

6.硬件平台管理

7.客户端管理

8.同其他项目组成员合作建立网络环境

9.建立开发、测试和生产运行所用环境

10.批输入处理工作管理和计划

11.后台工作管理

12.提供桌面帮助支持，即诊断和解决系统相关问题

13.建立系统用户安全权限

14.参与新系统设计讨论

15.协助系统测试和验收测试

16.建立测试和生产运行环境

17.实施数据移植

XX项目组织

XX项目小组是实施本项目的直接执行人，负责按照本工作说明书确定的实施范围，组织项目实施工作，保证服务质量，并解决实施过程中遇到的技术方面的问题。

乙方项目组包括项目总监、项目经理、咨询实施顾问、ERP技术顾问（如有客户化开发人员，在此也做说明），总体职责如下：

1.保证与项目有关的乙方的问题得到及时解决

2.提供有关XXERP产品的技能和以往经验

3.计划、协调项目实施过程中各个方面的工作

4.建立项目环境和项目组结构

5.依据项目计划充分调动乙方资源，并做好这些资源的后勤保障，并在必要时候，寻求乙方更高层次的支持

6.针对甲方未来的业务流程重组提出建议

7.从总体上控制项目实施时间进度，保证服务质量

项目总监

乙方项目总监将在项目的关键检查点，对项目各方面进行检查与指导，主要职责如下：

项目实施程序、原则标准的建立与执行

项目责任的清楚定义和理解程度

项目组成员在团队内的有效工作

负责监督项目实施质量

负责完成项目监督报告

项目经理

乙方项目经理配合甲方项目经理负责计划、组织、指导和协调项目组的工作，并在适当的时候，负责项目组内部和其他有关方面的相互沟通，主要职责如下：

建议项目的阶段审核点

制定项目计划

规定培训内容及过程，制定培训及后勤计划

指导、建议、管理项目日常活动

管理项目初始变更及变更过程

参加项目指导委员会会议

定期向项目领导及项目指导委员会汇报项目的进展状况，并提出问题改进措施的建议

协助甲方通报并解决出现的问题

合理分配项目人员

计划、组织系统集成的执行

确认任务的完成，实施质量控制

发现、协调相互沟通/变更控制/组织方面等问题

寻找、协调和定义项目组每一成员的职责

完成每周一次的项目状态报告

完成每月一次的工作总结

负责待解决问题备忘录

咨询实施顾问

乙方应用咨询顾问的主要职责如下：

1.主持需求调研和讨论会

2.分析现有业务流程和系统接口要求

3.确定用户功能需求并协助制作文档

4.设计未来业务流程

5.指导培训计划的制定与培训后勤工作的展开

6.为关键用户提供标准产品培训

7.根据功能需求确定XXERP产品的功能和流程选择

8.设计业务原型

9.根据双方确定的业务需求，定义和配置系统参数

10.计划集成测试，并预估集成测试所需资源

11.制定集成测试方案

12.协助制定系统测试过程和测试所需的业务案例

13.协助监控、评估集成测试的执行

14.为最终用户培训提供指导和建议

15.定义基础数据转换步骤和策略

16.…

技术顾问

乙方技术顾问的主要职责如下：

1.提供系统运行环境配置建议和优化措施

2.安装XXERP系统并对甲方系统管理员提供培训

3.提供XXERP产品与外部系统接口的分析工作

4.提供可转入XXERP产品的中间文件的数据文件说明，提供数据移植所采用的技术建议方案

4.项目实施方案

（以下内容为某项目案例，具体项目的阶段划分、任务划分、完成标志根据具体情况拟定，本案例内容在此仅作参考）

以下将按乙方的ERP软件包实施方法论，对项目实施过程中各阶段所涉及的任务与交付件、及各阶段工作的完成标志进行描述。

第一阶段

项目规划－需求调研准备与需求调研

在此阶段，将正式建立甲方、乙方的项目小组，并同时明确项目目标、制定项目计划和项目标准、分配各方的相关工作任务。

乙方将对甲方的项目小组进行项目的管理方法、调研方法、实施方法以及XXERP产品的基础培训，进行用户访谈，对目前的业务运作模式进行调研。

项目准备阶段的目的是：

1.理解和评估甲方业务策略、重要的业务流程以及对目前应用更改的可能性；

2.详细列出高层次的业务需求，分析确定目前的业务流程与未来的业务流程之间可能出现的差异；

3.对甲方的项目组进行专精培训，使项目组成员理解XXERP产品提供的功能，并为后期的最终用户培训进行准备。

4.1.1.1乙方任务

协助甲方召开项目启动会；

甲方、乙方的项目小组开会讨论各方项目组成员的工作角色及各自的责任，确定互相沟通的方式、项目组的纪律和工作时间表；

制定第一阶段的详细工作计划；

对甲方的项目组进行专精培训；

进行用户访谈；

评估甲方目前的业务状况及业务环境；

评估甲方的业务发展策略；

。

。

。

4.1.1.2乙方交付件

详细项目工作计划文件

项目范围定义文件

项目文档控制规定

培训课程与培训资料

4.1.1.3完成标志

乙方将上述交付件交付给甲方后，甲方应于5个工作日内以书面形式指出其中的问题；在乙方将交付件内容更新并提交给甲方后，甲方还可于3个工作日内以书面形式再次指出其它问题；若甲方对交付件无异议或处理逾期，则上述交付件被视作已通过甲方验收。

业务分析—需求分析和系统初步设计

此阶段是对甲方进行业务流程改进建议的阶段。

在此阶段将分析甲方现有的业务流程，引入国际甲方行业先进的管理经验，定义甲方未来的业务流程。

焦点分析阶段的目的是：

1.明确甲方现有的业务流程与XXERP产品的标准流程之间的差异；

2.运用国际甲方行业一些成熟的最佳实践经验，定义甲方未来的业务流程。

4.1.1.4乙方任务

1.分析甲方现有的业务流程；

2.介绍国际甲方行业的最佳业务实践经验；

3.设计甲方未来的业务流程，并使之合理化；

4.对甲方的业务及管理人员进行管理培训；

5.提供与XXERP产品实施相关的甲方角色岗位的职能定义建议及这些岗位所属部门在ERP运用方面的职能定义建议，包括这些部门在ERP运用中与业务关联的整体组织架构建议；

6.协助甲方制订《系统总体设计方案》。

4.1.1.5乙方交付件

甲方未来业务流程设计文件

项目效益分析文件

甲方整体组织架构建议书，包括部门职能及岗位职能的定义建议

系统概要设计说明书（不含网络、硬件及电子商务系统的设计方案）

4.1.1.6完成标志

乙方将上述交付件交付给甲方后，甲方应于5个工作日内以书面形式指出其中的问题；在乙方将交付件内容更新并提交给甲方后，甲方还可于3个工作日内以书面形式再次指出其它问题；若甲方对交付件无异议或处理逾期，则上述交付件被视作已通过甲方验收。

电子商务咨询服务

4.1.1.7服务方式

甲方将在第一阶段提供40人天国内专家的电子商务咨询服务。

服务方式采用计时咨询方式、而非任务承包方式。

因甲方使用乙方电子商务咨询服务的地点在北京、但时间不确定，因此甲方在向乙方申请使用电子商务咨询服务时应遵循如下规定：

乙方提供咨询服务的基本计算单位是1人天。

乙方应在第一阶段开始前30天，向甲方提出详细电子商务系统实施计划和使用甲方咨询服务计划。

甲方第一次使用甲方咨询服务必须提前20天提出书面申请。

在保证电子商务系统实施计划和使用甲方咨