人力资源部经验.docx
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人力资源部经验
人力资源部经验
联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金发展到今天已拥有近7000名员工、16亿元资产、累计上缴利税10.5亿，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。
当外界纷纷探索“联想为什么？
”的时候，当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来联想的时候，我们不妨走入联想内部，去看看联想的人力资源管理。
观念的转变：
从“蜡烛”到“蓄电池”
和每一个企业的成长历史相类似，联想也经历了初创、成长到成熟几个阶段。
在企业成长过程中，随着企业规模扩大，企业领导层越来越认识到人的作用。
1995年，集团“人事部”改名为“人力资源部”，这种改变不仅是名称变化，更是一种观念的更新。
蒋北麒先生说：
“过去的人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。
而现在，把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。
现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。
对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长。
”
中关村是人才争夺“重地”，贝尔实验室、微软研究院、IBM研究中心等外资研发机构纷纷在此安营扎寨。
在这场人才抢夺战中，联想并不是被动挨打，而是主动迎战。
他们认为这些跨国公司的进入，刺激了中国的人才市场搞活，同时也给国内企业提供了一个更新人才观念，改变管理机制的学习机会。
为此，联想提出了自己的崭新理论：
项链理论。
就是说：
人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。
而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。
没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。
在赛马中识别好马
联想为那些肯努力、肯上进并肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。
今天，联想集团管理层的平均年龄只有31.5岁。
联想电脑公司的总经理杨元庆、联想科技发展公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋……都是没有超过35岁的年轻人，他们各自掌握着几个亿，甚至几十亿营业额的决策权。
从1990年起，联想就开始大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。
联想对管理者提出的口号是：
你不会授权，你将不会被授权；你不会提拔人，你将不被提拔，从制度上保证年轻人的脱颖而出。
联想启用年轻人采取策略是“在赛马中识别好马”。
这包括三个方面的含义：
1．要有“赛场”，即为人才提供合适的岗位；
2．要有“跑道”划分，不能乱哄哄挤作一团，必须引导他们有秩序地竞争；
3．要制订比赛规则，即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。
媒体评论说联想“爱折腾”。
从1994年开始，每到新年度的3~4月间都会进行组织机构、业务结构的调整。
在这些调整中，管理模式、人员变动都极大。
通过“折腾”，联想给员工提供尽可能多的竞争机会，在工作中崭露头角的年轻人脱颖而出，而那些固步自封，跟不上时代变化的人就会被淘汰――这就是“在赛马中识别好马”。
善于学习者善于进步
联想创始人之一、公司副总裁李勤总结自己时说过一句话：
办公司是小学毕业教中学。
其含义是：
办企业对他是一项全新的挑战，需要学习的知识太多。
不仅是李勤一个人，不仅仅是联想一家企业，可以说中国整个企业界尚处于少年期，需要学习的地方太多，善于学习者善于进步。
联想注重向世界知名的大公司请教。
在人力资源管理上，IBM、HP等都是他们的老师，和这些公司的人力资源部保持着亲密的关系。
同时，他们与国际上一些知名的顾问咨询公司合作，引入先进的管理方法与观念。
他们和CRG咨询公司合作，参照该公司的“国际职位评估体系”在联想集团开展了岗位评估，统一工薪项目，推行“适才适岗、适岗适酬”的管理方针。
蒋北麒经理介绍说：
“适才适岗，要求首先对岗位进行分析评估，岗位职责明确并有量化考核指标；其次对员工的技能素质、心理素质和潜质等进行分析。
同时，还必须有一套机制来保证适才适岗。
通过建立企业内劳动力市场，通过轮岗制度，来实现人和岗位的最佳配置。
“所谓轮岗，是指同一人在同一岗位不能呆太久，应有意识地在集团内进行岗位轮换。
实行轮岗，既有利个人发掘潜能，找到自己最适合的岗位，亦有利于工作的创造性发挥。
通过后来者对前任工作的‘扬弃’保证该岗位得到创新、进步。
”
“小公司需要关、张、赵，大公司需要刘备”
当问到什么人在联想成长最快时，蒋经理的回答是首先要明白联想需要什么样的人。
联想决策层一直关注领军人物的培养，柳传志总裁曾说过：
领军人物好比是1，后面跟1个0是10，跟2个0是100……。
用一个不大确切的比喻：
一个刚兴起的小公司需要关羽、张飞的勇猛善斗，而一个已具规模的企业更需要刘备的知人善用。
好的领袖人物需要有识人的眼光和培养人的胆略。
那么，什么人更能获得成功？
首先他要具有极强的上进心。
联想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会的年轻人，为国家、为民族富强把职业变成事业的人，纯粹求职的人在联想没有大的发展。
其次，他要乐于接受新知识并勤于学习。
科技飞速发展的今天，知识更新越来越快，不会学习者就是文盲。
第三，他要有对事物的敏感性，能预见结果，具备一眼看到底的透彻力（此种能力更是智慧加经验）。
第四，也是最重要是要有自知之明，不要自视过高，要时时清醒意识到公司及个人所处的位置，知不足而后改之。
年轻人总有点自视过高，不能清醒评价自己，也不能充分领略别人的精彩之处，这种人往往不易进步。
最后，年轻人悟性要强，要善于总结。
犯错误并不可怕，可怕的是在同一个地方因同一原因摔第二次。
英国内维尔·贝恩和比尔·梅佩认为改善企业业绩的关键人力资源管理策略是甄选合适的人、正确的培训和发展计划、有效的沟通、每一个人都认识到自己的角色责任、各个层面员工的动机、在企业内倡导创新精神等。
杰夫里·普费弗认为应该通过释放员工能量，提高企业的竞争优势，高效率的公司在人力资源管理方面主要实践16种活动：
就业保障、重视招聘、高额工资、奖励津贴、雇员持股、共享信息、员工参与、工作团队、技能开发、一员多能、上下平等、减少薪差、内部提升、长期规划、及时评价、系统哲学等。
舒勒尔认为人力资源管理目标是根据企业总目标来确定的，人力资源管理部门根据目标确定企业人力资源管理的政策和活动，通过人力资源管理效益实现企业效益。
企业人力资源开发与管理的问题及对策
人力资源是人类用于生产产品或提供服务的体力、技能和知识的反映。
在一些成功的大型跨国公司，其人事管理已发展成为全方位的人力资源管理，企业的人事部门已转变为人力资源管理与开发的战略性角色。
在我国企业中,传统的人事部门及其管理仍存在不适应问题。
其主要表现有以下3个方面
1.管理、轻开发的现象普遍存在。
许多跨国公司的老板非常重视员工的培训，他们相信对人力资源的投资能产生成倍的经济效益，投入越多回报就越大。
而我国多数企业在做人力资源的开发管理工作时，往往忽略了开发的过程，盲目强调向管理要效益，而没有把员工的前期培训开发工作做好，结果许多工作无法进行，最后导致效益低下。
2.只强调对员工的开发，而忽视对各级管理者的培养。
国外人力资源的开发，首先强调开发管理者，其次才是开发员工。
我们企业只强调开发技能员工而忽视管理者自身观念的改变和素质的提高。
管理者虽然只占企业总数的5%－10％，而他们的作用却远远超过90％的员工在企业组织中的作用。
所以，管理者的好坏，直接影响到企业人力资源开发与管理，直接关系到企业的生存与发展。
据权威统计，1997年中国企业家创新的综合素质水平列世界46个主要国家的41位，能胜任高级管理人员及开发市场的素质能力列46位（最末一位）。
这种状况也在一定程度上影响了中国企业在国际市场上的竞争力。
3.企业人力资源管理与企业发展战略相对脱节。
改革开放以来，我国企业虽进行过一系列的改革，但其人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段，其职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，还没有完全按照企业发展战略的需要，将员工包括管理层作统一规划，更未制定出符合国家政策的选择、任用、激励等规定，以达到尽可能地利用人的创造力，增加企业及社会财富的目的。
企业的人事安排往往因人设岗，情大于法的人事管理仍然很普遍。
在我国，企业培训工作通常是与人事部门分离的，一般都由业务部门举办短期培训班。
这种培训仅限于岗位培训，常着眼于眼前。
这种管理机制与企业发展战略相对脱节。
新时期，加强人力资源管理已被提升到关系企业生死存亡的高度，需要我们转变观念，突破体制，建立机制，增强忧患意识，激发员工的使命感和紧迫感
1.引导管理者转变观念，真正树立以人为本的企业理念。
以人为本，其核心理念就是把人力资源看作企业最重要的资源，管理的重点是创造一个好的环境，让每个员工充分发挥所长，做出更大的绩效。
在科学发展观的指引下，我国一些企业已建立起人力资源是第一资源、人力资本投入优先观念、员工与企业同步成长的观念，加快人力资源建设的措施，如加强员工素质培训，优化人力资源结构，增强员工活力等已初见成效。
2.提高人力资源整体素质，搞好全员培训。
我国企业人力资源数量多但素质低，不适应企业发展的要求。
未来的员工将走向知识复合型，不仅知识面要宽，而且知识的融合度一定要高，掌握多种技能，既要提高人的智商，也就是做事的本领；又要提高人的情商，也就是做人的道德。
目前，尽快培养一批“外战内行”的外向型人才，做好人力资源整合，搞好全员培训已成为当务之急。
3.合理控制人员流动，规避人员流动风险。
人员流动具有一定的合理性。
对企业而言，人员流动既可以给企业增添活力，也可能给其发展带来负面影响，这也就是所谓的人员流动风险。
因此，我们应采取措施，将人员流动风险限制在可接受的规范内。
首先要进行风险预防，其目的在于降低风险事故发生的概率。
在招聘过程中，要预防应聘者提供不真实信息引发的留人风险。
此外，依据员工流动的必然性，可采取内部流动的方式来减少员工的流动倾向。
内部流动能够一定程度地减少员工的流出数量。
其次，要进行风险减轻。
在处理人员流失风险时，与员工面谈必不可少，通过面谈可了解其离职的真正原因，并有针对性地采取挽救措施。
再次，是进行风险转移和风险回避。
当潜在威胁发生的可能性太大，产生不利后果的影响太严重又无其他策略可用时，主动放弃行动或改变行动方向，从而规避风险的一种策略。
它虽简单却较为积极，其意义在于设法规避更大损失发生的可能性。
4.全面加强企业文化建设，培育企业精神。
企业文化是以企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的带有本企业特征的企业经营哲学，即以价值观念和思维方式为核心所生成的外化的企业经营规范、道德准则、风俗习惯和传统的有机统一。
企业文化作为企业特有的价值观念和行为准则，一方面是由一些特定的与企业有关的价值观念和思维方式所构成的，另一方面也是由个人在社会化过程中带到企业里去的社会文化、价值观念和思维方式的结果。
以企业文化为导向的人力资源管理就是要把企业文化赖以形成的这两个方面更好的结合起来，营造一个更好的企业文化环境，从而有利于人力资源的有效管理。
专业化、科技型、服务型、国际化的海大
广东海大集团股份有限公司是一家集研发、生产和销售水产饲料、畜禽饲料和水产饲料预混料为主营业务的高科技型集团公司。
拥有30家分子公司，2000多名员工。
2008年，集团总产值50亿元，成为中国饲料企业的十强之一，“海大”商标被评为广东省著名商标，海大牌水产饲料获“中国名牌”产品称号。
2008年，海大集团跻身“农业产业化国家重点龙头企业”行列。
凭着一颗颗火热的、对理想不屈不挠追求的心，我们创造了饲料行业的奇迹。
海大前面十年的发展取得了骄人的成绩，我们的销量稳步增长，我们的赢利能力也在稳步提升，展现了养户、代理商、企业三方共赢的局面。
水产预混料已走向全国，发展势头迅猛，必将成为海大未来发展的核心支点。
广东省外鱼料市场进展顺利，品牌影响深入人心；广东省内企业赢利能力持续上升，品种结构继续优化。
鱼料、鸡料优势明显；虾料板块取得突破，规模进入市场前列，效果市场第一。
微生态制剂车间投产并通过了GMP认证，种苗、虾苗完成了初步投资。
一、海大未来经营思路
加强集团化运作：
明确集团总部和分、子公司定位，完善客户导向的扁平型组织结构。
未来的竞争将是大集团之间综合能力的较量，是企业文化、战略执行、管理模式、人力资源诸要素的综合竞争。
加强技术专业能力的提升：
保持技术领先，加大研发投入，始终坚持“以市场为导向”的研发思路。
充分认识到，饲料业、养殖业是高度依赖技术进步的行业，技术领先是海大下一阶段稳健发展的最大的牵引力。
提升采购的专业能力：
专业化研究上游市场的发展规律和各种变化因素；专业化研究供求平衡关系；组建专业化的采购队伍；使用科学的专业化的采购工具。
强化服务营销理念：
对饲料企业来讲，营销的本质是服务，是保证养殖户能用好我们的饲料。
海大下一步真正要把服务落实到行动中，形成三级服务体系。
提高基础管理能力：
海大要成为一个卓越的公司，靠的是整个海大人的万众一心。
而要凝聚人心，靠的是制度化管理，靠的是通过制度化营造一个公平的环境。
依靠制度、流程稳步推行战略体系将是海大能持续发展的唯一途径，制度和文化是发展的唯一驱动力。
完善人力资源体系：
人力资源是海大未来发展的最核心资源，海大的价值就是人才的价值，海大的经营就是对人才的经营，人才将是支撑海大生存、发展的唯一因素。
建立一套科学、有效的人力资源考核与激励体系，将个人目标与海大企业目标融为一体。
二、塑造基于创新的海大文化
未来海大文化精髓：
1、打造海大的核心价值观：
对外，是为客户创造更大价值；对内，是对员工价值的尊重。
2、统一思想，让员工充分认可海大的价值观。
3、建立完善的人力资源体系，确定核心员工的标准，制度化的实现利益的合理分配。
4、坚持不断创新的思路。
5、让每一个员工清楚海大的目标：
立志成为中国领先、全球一流的农牧业公司，海大的神圣使命是帮助农民致富，为客户创造价值。
三、打造基于战略的核心竞争力
服务型定位的本质是为客户创造更大的价值，这是海大下一阶段的基本战略。
制度化的目标是简化流程、提高效率，本质是建立一套能使个人发展和公司发展融为一体的标准。
核心竞争力是人的能力，是制度和文化的能力，是海大整体的学习能力。
海大的发展战略清晰地建立在专业化能力的培养之上，海大的长远目标是成为一家中国领先、世界一流的具持续发展能力的农牧业企业，今后几年将重点致力于饲料板块的核心竞争力的培养和在此基础上的扩张，饲料和水产预混料是核心业务。
同时种苗、微生态制剂、水产品加工成为海大的种子业务，并逐步加大对种子业务的投入。
在此目标下我们将加大投入培养各种专业能力，如技术能力、采购能力、运营能力、服务能力等，加大人力资源投入培养更强大的队伍。
追求客户价值、追求员工价值，必将造就海大在行业中的核心竞争优势，共同的价值观、共同的理念，将使海大队伍迅速壮大、成长，海大必然要成为行业的领航者，海大人将倾注智慧、名誉和生命，竭尽全力将海大发展成世界一流的农牧企业。
科技创造未来
广东海大畜牧水产研究中心现拥有博士14名、硕士60多名，其中高级专业技术职称人员4名。
公司主要研发人员共承担省、市、区科研项目及自筹资金项目260项，累计完成实验824项；在国内外刊物上发表论文160篇，其中22篇被SCI期刊收录。
海大研究中心设立动物营养实验室、生物技术实验室、微生物工程实验室、病害防治实验室、生物化工实验室、精密仪器实验室。
拥有循环水族箱系统40多套，配备了气相、液相色谱仪，原子荧光光度计、氨基酸分析仪等先进仪器，组建了六个中试基地。
海大研究中心已成为国内饲料行业研发力量最强、技术水平最高、科研成果最多的企业技术中心之一，先后被广东省科技厅、广东省经贸委授予“农业科技创新中心”、“省级工程中心”、“省级企业技术中心”称号，并获准设立博士后工作站分站。
2008年6月，中心成为广州市番禺区12个产学研结合基地之一。
中心主要研究方向和研究成果：
1、饲料配方技术研发与改良。
大黄鱼、生鱼和加州鲈等肉食性鱼类的配方技术改良及加工配套技术开发。
低鱼粉或无鱼粉对虾配方技术研发及工业化应用。
肉鸭和蛋鸭原料利用数据库的完善与改良。
新型饲料蛋白源的开发及在水产和畜禽饲料配方中的应用。
2、对国内主要水产养殖品种的基本营养需求和原料利用进行系统的研究。
3、功能性饲料添加剂的研发。
小分子生物活性蛋白（促长肽）：
利用技术处理特定蛋白源，使之降解变成小分子活性物质，它在鱼虾饲料中使用，可明显提高适口性，增加采食量，促进动物的生长。
提高生长速度：
增重提高20％以上；改善摄食：
摄食量增加10％以上。
可替代抗生素的抗菌肽的开发（抗菌肽）：
利用生物技术来开发昆虫中的抗菌蛋白，它的使用可显著提高对虾和鱼苗的成活率达（15％以上）。
乳酸芽孢杆菌的开发及其在猪料中的应用。
低聚木糖酶制剂的研发及产业化。
4、水产养殖技术综合解决方案的研发与应用。
养殖水体水质改良与控制技术研发：
针对不同养殖模式下的水体环境，利用系列自主开发的微生态制剂有目的地调控影响水质的理化因子和生物因子，为水生动物营造良好的生活环境，减少水环境恶化对水生动物的生长、健康的不利影响。
养殖水体低质改良技术：
利用化学及生物处理的方法，对养殖池塘进行系列改造，增加养殖水体的质量稳定性，提高养殖成功率。
水生动物病害的中药防治技术及疫苗研制。
做强做大全价配合饲料
广东市场目前是诸侯割据的格局，海大面临着很好的发展机遇。
我们已经在战略定位、经营思路、赢利能力、产品结构、人才结构等各方面表现出了竞争优势或好的发展势头。
一方面，预混料、鱼料、虾料、鸡料因为强的产品竞争力已形成了海大发展的多个支点，今后几年海大在这些品种上一定会取得更快更大的发展，形成对整个集团发展战略更强有力的支撑。
另一方面，海大的资本实力、技术能力、采购能力、人力资源能力将会在今后几年表现出越来越明显的竞争优势，当我们充分整合这些资源之后就能在鸭料上取得突破，获得市场规模的快速扩张，猪料也会上一定的规模。
经过三年的努力，培育强大的专业化能力，具备在技术、采购、服务、管理、人力资源上的巨大优势，打通融资渠道并具备资本运作能力。
在饲料板块形成近300万吨的规模，进入行业前列。
水产预混料
系水产预混料是海大发展中最为核心的业务，它体现了海大在水产饲料板块的技术能力和服务能力，海因特公司目前已是国内水产预混料销量最大、市场占有率最高的企业。
海因特公司以广东海大畜牧水产研究中心强大的技术力量为依托，每年投入大量的资金进行新产品、新技术的开发，已拥有一系列高科技的绿色环保产品。
公司所有产品在推向市场之前都经过了三个环节（实验室小试、基地中试和生产验证）的严格生物学评价。
原料选用高效稳定型产品，并自主研发特定的水产饲料预混料载体剂型。
生产设备采用国际最先进的自动配料系统、多维（多矿）混合机、超微粉碎系统等，并通过HACCP和ISO9000质量管理体系认证。
海因特列水产预混料以优质稳定高效的特点，赢得了客户的一致好评。
我们有更高的目标，海因特目前还仅仅处于起步阶段，水产预混料在未来将是一个快速增长的市场，海因特要享有较高的市场份额。
随着水产饲料市场的竞争加剧、日益规范，饲料厂的需求回归到对技术、服务的需求。
海因特将聚焦于技术能力和服务能力上，依赖集团的资源，为客户提供技术、工艺、设备、采购、战略咨询等全方位的服务。
在未来几年，我们要取得水产饲料技术的绝对领先，海因特要成为饲料行业的英特尔公司。
微生态制剂
为确保养殖户的效益和供给健康安全水产品，需要建立规范的养殖流程。
对种苗、养殖管理、疫病防治进行规范管理，是海大建立养户规范养殖流程的主要工具和手段。
广东清新县太平镇投资建成水产生物药业基地——清远海贝，占地近120亩，并通过了国家GMP认证。
主要是以生产植物提取物、动物添加剂等为主，产品有无公害水产药物（免疫增强剂系列、抗应激类产品系列）、微生态制剂调水系列、抗菌肽、中草药提取制剂等。
2007年，广州海贝成功转型为技术服务公司：
海贝依靠研究中心强大的研发能力，开发的微生态制剂调水系列、免疫增强剂系列等产品赢得了广大用户的普遍称赞；利用生物工程技术生产的护肝、抗应激等产品，在养殖过程中应用能显著地增强鱼虾抗病力、免疫力。
在珠三角、广西、湖北等地区建立示范养殖基地，探索、尝试建立新型健康高效水产养殖模式；服务重点用户，应用技术方案（水质、疾病预防管理方案），切实让用户、经销商、业务员感受到应用方案所带来的效果和优势。
培养了一批懂疫病防治、水质调控的技术专家，建立具有扎实的专业服务能力的队伍，通过技术人员的推广，产品价值和服务模式得到更好地表达。
优质种苗、规范养殖和用药、优质饲料将会使海大具备全流程对养户进行服务的能力。
今后两三年，海大集团将加大对微生态制剂的研发投入和加快药品产业化进程，以更好地服务广大的养殖户。
海大目前的种子业务，在未来会成长为参天大树。
水产苗种产业
海大水产苗种基地建设是海大集团为提升渔业服务能力的一项高技术产业化措施，旨在解决目前水产养殖中苗种退化、良种覆盖率低的突出问题。
我们采用传统经典育种技术和现代生物技术相结合的方法，依靠群体和家系选育、杂交、细胞和基因工程等现代遗传育种技术，培育出生长速度快、抗病抗逆性状强和肉质好的优质水产苗种，配合海大集团生产的高品质配合饲料，全面提高水产养殖的综合效益。
“树立海大的水产良种品牌，竭诚服务水产养殖户”，这是我们执着的追求目标。
资料之二国内失误企业的人力资源管理理念失误
一、欧洲人力资源开发与管理的新的理念和理论观点
1．新的理念贯穿于人力资源开发与管理的思维之中，是欧洲人力资源开发与管理的显著特点。
据国际劳工会资源开发与管理专家介绍，同旧的人力资源开发与管理理念相比，欧洲新的人力资源开发与管理理念，主要体现在以下几个方面：
一是四个融入。
①人力资源开发与全球化融入，包括人力资源开发的国界淡化和国际接轨。
②经济目标化的融入，人力资源开发与管理的目标同经济发展目标环环相扣，紧密相联。
③团队精神发展的融入，通过人力资源开发与管理使团队精神不断的凝聚升华。
④员工个人职业生涯发展的融入，通过个人职业生涯的开发与发展，增强企业发展的内在动力。
二是人力资源开发过程中的职业技能让位理念。
应该说，技能开发是人力资源开发的重要内容，这是毫无疑问的，也是这样做的。
但是在欧洲看来，职业技能开发并不是人力资源开发的第一内容。
目前，欧洲许我企业将员工的学习能力、工锻作态度、自信心、领导同格和团队文化建设培育，作为人力资源开发的首要目标加以重视。
如英国汇丰银行，一直把员工的服务态度列为员工培育的第一内容。
他们认为，员工有了让顾客满意的服务意识和态度，就会产生自我开发服务技能的热情和主支性。
碱是动态管理理念，在变与不变中适应和服务于经济和企业发展的需求。
四是人力资源开发个性发展的理念，即通过人力资源的个性开发，发现人才、育其所专、避免人力资源开发中的“大锅饭”。
2．不断开发研究人力资源开发与管理的新的理论观点，以指导其人力资源开发与管理工作，是欧洲人力资源开发与管理的又一显著特点。
据国际劳动工人力资源开发与管理专家介绍，随实在经济的变化和发展，人力资源的开发与管理也必须变化和发展，人力资源的开发与管理也必须变化和发展，必须进行其自身的研究开发，才能使
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