园林工程项目管理+4.ppt.pptx

园林工程项目管理+4.ppt.pptx

《园林工程项目管理+4.ppt.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《园林工程项目管理+4.ppt.pptx（20页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

,园林工程项目管理,李永红主编,高等教育出版社.北京,项目四组建园林工程施工项目管理组织,【总案例分析5】施工管理模式：

小浪底是全面按照“三制”（业主负责制、招标投标负责制、建设监理制）管理模式实施建设的大规模工程，以合同管理为核心，从各个环节与国际管理模式接轨。

小浪底建管局代表国家管理小浪底工程，对进度、质量、安全、投资全面负责；小浪底建管局分别和设计方、施工承包方、施工监理方是甲乙方合同关系，设计院在设计质量上对小浪底建管局负责，小浪底建管局对工程质量负责，施工承包方负责具体建设，施工监理方代表小浪底建管局负责具体的工程施工监管。

项目四组建园林工程施工项目管理组织,子项目一认知园林工程项目管理组织,+,-,子项目二,-建设园林工程施工项目+管理组织,项目四组建园林工程施工项目管理组织【学习目标】了解园林工程项目管理组织的形式了解园林工程项目管理组织的设置程序了解园林工程施工项目经理的责权利掌握园林工程项目管理规划大纲和实施规划的编制方法了解园林工程项目管理组织的解体程序【能力要求】能编制园林工程项目管理规划大纲能编制园林工程项目管理实施规划,项目四组建园林工程施工项目管理组织,子项目一认知园林工程项目管理组织,任务一认知园林工程项目管理组织内涵一、园林工程项目管理组织的含义施工项目管理的组织，是指为进行施工项目管理、实现组织职能而进行的组织系统的设计与建立、组织运行和组织调整等三个方面工作的总称。

组织系统的设计与建立，是指经过筹划、设计、建成一个可以完成施工项目管理任务的组织机构，建立必要的规章制度，划分并明确岗位、层次、部门的责任和权力，建立和形成管理信息系统及责任分工系统，并通过一定岗位和部门内人员的规范化的活动和信息流通实现组织目标。

组织运行是指在组织系统形成后，按照组织要求，由各岗位和部门实施组织行为的过程。

组织调整是指在组织运行过程中，对照组织目标，检验组织系统的各个环节，并对不适应组织运行和发展的方面进行改进和完善。

1组织机构是施工项目管理的组织保证2形成一定的权力系统以便进行集中统一指挥3形成责任制和信息沟通体系综上所述，组织机构非常重要，在项目管理中是一个焦点。

一个项目经理一旦建立了理想有效的组织系统，他的项目管理就成功了一半。

二、园林工程项目管理组织的作用,项目四组建园林工程施工项目管理组织,1特征2适用范围3优点4缺点,质量技术,进度控制,成本控制,安全管理,要素管理,土建,安装,试运转,项目经理,任务二认知园林工程项目管理组织形式一、工作队式项目组织工程部,质量技术,进度控制,成本控制,安全管理,要素管理,土建,安装,试运转,基础工作基础工作图41工作队式项目组织形式,二、部门控制式项目组织,1特征2适用范围3优点4缺点,工程部,施工队（项目经理）,施工队,职能,职能,职能职能,职能职能,班组班组班组班组图42部门控制式项目组织机构示意,三、矩阵式项目组织,1特征2适用范围3优点4缺点,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,项目甲,项目乙,项目丙,公司,图43矩阵式项目组织形式示意,四、事业部式项目组织,1特征2适用范围3优点4缺点,工程部,综合工程处,地区工程处,专业化工程处,项目,项目甲,项目乙,项目丙,项目丁,项目A,项目B,图44,事业部式组织示意,项目四组建园林工程施工项目管理组织,子项目二了建设园林工程施工项目管理组织【案例41】陈XX是某园林工程公司项目经理，在A园林项目筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被公司任命为项目经理。

但使陈感到恼火的是：

其他部门经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。

同时陈还被告知不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。

一个月后，陈借向公司管理层汇报项目进度的机会说明了由于职能部门经理部而造成进度缓慢的情况，引起了公司管理层的注意，他们同意投入更多的资源来使项目能够顺利完成，管理层还为陈指定了一个项目经理助理，该助理在获得陈的同意下，在某个工程环节上花费了巨额资金并没达到工程效果，无奈下，陈放弃了该环节。

这个时候，项目已经很困难了，项目脱期，客户对项目脱期非常关注，陈不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。

后来，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了，于是指派了一个代表到项目现场监督工作。

客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，陈和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。

项目四组建园林工程施工项目管理组织,公司管理层最后撤换了陈，项目在超期三个月之后，以预计费用的150%最终完成。

陈在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的问题，请分析为什么他被撤换下来，他应该负担哪些问题？

项目四组建园林工程施工项目管理组织,任务一任命园林工程施工项目经理建设工程施工项目经理是受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。

一、施工项目经理应具备的基本条件1政治素质2领导素质3知识素质4实践经验5身体素质,1施工项目经理的任务与职责2施工项目经理的权限3施工项目经理的利益。

二、施工项目经理的责权利,施工项目经理部是由企业委托，授权代表企业履行工程承包合同，进行施工项目管理的工作班子，是企业组织生产经营的基础。

项目经理部置于项目经理的领导之下，是项目经理的办事机构，是施工项目管理的工作班子，是某一施工项目上的一次性管理组织机构，负责施工项目从开工到竣工的全过程施工生产经营的管理，是企业在项目上的管理层，为项目经理决策提供信息依据，当好参谋，同时执行项目经理的决策意图，对项目经理全面负责。

项目四组建园林工程施工项目管理组织任务二组建园林工程施工项目经理部,施工项目经理部的部门设置和人员配备要围绕代表企业形象、实现各项目标、全面履行合同的宗旨来进行。

综合各类企业实践，施工项目经理部可设置以下五个管理部门，即经营核算部门，主要负责预算、合同、索赔、资金收支、成本核算及劳动分配等工作；工程技术部门，主要负责生产调度、技术管理、施工组织设计、劳动力配置计划统计等工作；物资设备部门，主要负责材料工具的询价、采购、计划供应、管理、运输、机械设备的租赁及配套使用等工作；监控管理部门，主要负责工程质量、安全管理、消防保卫、文明施工、环境保护等工作；测试计量部门，主要负责计量、测量、试验等工作。

一、设置施工项目经理部部门,施工项目经理部管理制度是项目经理部为实现施工项目管理目标，完成施工任务而制订的内部责任制度和规章制度。

责任制度是以部门、单位、岗位为主体制订的制度，规定了各部门、各类人员应该承担的责任、对谁负责、负什么责、考核标准以及相应的权利和相互协作等内容，如各级岗位责任制度和生产、技术、安全等管理责任制度。

施工项目经理部的主要管理制度有：

施工项目管理岗位责任制度；施工项目技术与质量管理制度；图样与技术档案管理制度；计划、统计与进度报告制度；施工项目成本核算制度；材料、机械设备管理制度；施工项目安全管理制度；文明生产与场容管理制度；信息管理制度；例会和组织协调制度；分包和劳务管理制度；内外部沟通与协调管理制度等。

二、制定施工项目经理部管理制度,项目四组建园林工程施工项目管理组织,任务三编制园林工程施工项目管理规划施工项目管理规划是对施工项目管理各项工作进行的综合性的、完整的、全面的总体计划，从总体上应包括如下主要内容：

项目管理目标的研究与细化；范围管理与结构分解；实施组织策略的制定；工作程序；任务的分配；采用的步骤与方法；资源的安排和其它问题的确定等。

施工项目管理规划有两类，一类是施工项目管理规划大纲，这是满足招标文件要求及签订合同要求的管理规划文件，是企业管理层在投标之前编制的，旨在作为投标依据。

另一类是施工项目管理实施规划，这是指导施工项目实施阶段管理的规划文件，一般在开工之前由项目经理主持编制。

一、编制施工项目管理规划依据,项目管理规划大纲应依据下列资料编制：

招标文件及发包人对招标文件的解释，对招标文件的分析研究结果，工程现场情况，发包人提供的工程信息和资料，有关竞争信息，企业决策层的投标决策意见。

项目管理实施规划应依据下列资料进行编制：

项目管理规划大纲，项目管理目标责任书，施工合同及相关文件，项目经理部的管理水平，项目经理部掌握的有关信息。

二、施工项目管理规划的内容1施工项目管理规划大纲的内容2施工项目管理实施规划的内容,项目四组建园林工程施工项目管理组织【案例41分析,】从案例中可以分析得知，身为项目经理，陈需要为这些问题负责。

造成这些问题的原因有以下两个：

1、沟通方面的问题。

2、项目计划的制定、监控及修正的问题。

以下对两个主要原因进行分析：

（1）没能与职能部门进行很好的沟通，协调资源。

（2）没有及时向上级管理者汇报项目的问题，并获得上级管理者的支持。

（3）在客户对项目进展情况很不满的时候，没在项目进行时保持和客户的紧密联系，发挥客户监督的积极作用，以致出现许多大的问题让用户觉得不可理解。

在该项目中，项目经理陈对整个项目的执行管理非常失败，具体如下：

（1）陈在项目初期没有制定严格的项目计划，这些使项目在刚开始就出现严重的脱期。

（2）在项目实施过程中，助理采用的一个工程环节，项目经理没有对该环节进行周密的评估，盲目采纳助理的建议，匆忙上手，导致项目质量、费用、时间等方面的严重浪费；在投入了巨额资金但没有实现其目标时，陈没有进行认真分析问题和请示公司管理层，而自己决定放弃该环节，导致公司之前的投入白费。

（3）在项目严重滞后，客户对脱期问题非常不满，并最后派人监督项目的情况发生时，陈没有及时修正项目计划，并积极采取改进措施，包括项目组自身工作的改进、请求公司其他资源支持等，以加快项目进度，而是一味地花费大量时间向客户解释存在的问题，其完全在做无用功。

因此，陈被撤换是必然的结果。