矩阵式战略人力资源管理模式.docx
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矩阵式战略人力资源管理模式
矩阵式战略的人力资源管理模式
公司战略
现代企业的竞争越来越集中于核心竞争力的较量。
而构成企业核心竞争力的源泉在于核心人力资源。
在未来市场竞争的较量中，企业如何将企业现有人才转变为提升企业核心竞争优势的源泉并予以开发？
经过观察与调研，关键需要解决两个层面的问题：
一是企业战略方向的引导并被员工认可；二是人才的理念更新并被合理使用。
对此，构建一套战略性人力资源管理体系，是建设卓维公司科学的经营管理体制的核心和基础。
重构卓维公司战略性人力资源管理的新体制，最重要的是把人看作企业中最重要的战略性资源，按照企业战略要求，对企业现有人力资源进行矩阵式的管理，并以此构建企业战略性人力资源管理体系。
战略性人力资源管理的出发点和归宿都在于打造企业未来的核心竞争力，核心在于如何从企业现有人力资源存量中培养、锻炼出一支具有核心竞争力的员工队伍。
企业战略性人力资源管理解决方案的基础在于要对企业的人力资源进行矩阵式的管理，核心是价值链管理，成败在于激励机制和沟通机制。
如图所示：
从战略性人力资源管理的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业创造更多的利益。
另一方面，价值评价和分配本身就是沟通机制的具体化形式。
因此，只有在企业人力资源矩阵式的基础上，建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能形成有效的激励机制和沟通机制，从而推动企业各层级员工为企业创造更多的价值。
如何对卓维人力资源进行矩阵式管理
我们可以看到，一个企业核心能力就突出的表现为企业所具有核心的人力资源。
核心人力资源是形成企业核心能力的基础，并已取代资金、技术、资本而成为商业企业重要的战略性资源，是构成卓维公司核心竞争力的基本要素。
作为一家大型IT企业，知识和技能“承载者”的核心人力资源，代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和，是企业创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础。
针对这一特殊的战略性资源必须进行矩阵式的科学管理，以人为本，注重人和事的相互适应，注重对员工的培训和潜能的开发，建立有效的激励机制，才能充分发挥其创造性和主观能动性，从而谋求企业与员工个人的共同发展。
与企业核心竞争力的衡量标准类似，我们可以用“价值性”和“唯一性”这两个标准来对人力资源矩阵式，并以此界定企业的核心人力资源。
首先有必要对我们所依据的这两个维度进行分析，然后利用“矩阵式模型”将人力资源划分为四个象限加以界定。
参见下图表
分析纬度
人力资源的“价值性”
人力资源的“唯一性”
推动变革
在市场上难以模仿和复制
准确把握消费者需求
难以替代
提供出色的客户服务
在公司长期培养训练的
达成最优质量
特殊才能的
对产品设计或者流程完善创新性
差异性
发现新的商业机会
行业广泛的人脉
因此，我们可以把企业中的各类人员依据这两个标准划分入这四个象限，形成人力资源分类图。
在企业的具体操作中，对两个维度的界定还需要进一步深入考虑：
1、衡量现阶段人力资源的价值，还是衡量远期的人力资源价值，或者采用贴现的方式将两者结合起来。
2、企业的各个部门对企业的价值贡献我们如何衡量，我们知道每个企业都有自己的独特性，因此在价值衡量上也各不相同，尤其是对于管理部门很难科学界定其价值。
3、部门内也将职务进行分类，加以评价，确定其性质，这一点可以采用职位评价的方式进行。
4、为了确定人力资源的唯一性，我们要进行劳动力市场供求调查，可以确定现有人才的唯一性，这很容易操作。
但针对于潜在人才的唯一性我们要建立一套系统的评估方法。
5、四种人力资源并不是一呈不变的，他们之间的联系和相互转换需要建立一套评估的方法。
如何构建矩阵式的人力资源管理体系
组织是卓维公司目标实现的载体，构建矩阵式战略的人力资源管理体系首先要求在卓维公司战略层面上调整组织定位与结构。
其基本目标是在重新梳理卓维公司目前的组织结构、部门职责与部门内部岗位结构的基础上，重新确定部门职能定位、内部结构，对于在管理职能上有交叉或内部管理职能失衡的部门要进行适当调整，同时考虑强化如战略研究、市场开拓、人力资源管理等方面的功能或部门。
但前期调整尽可能以梳理为主，待卓维公司战略规划明晰后，再进行全面的组织结构调整。
1、战略性人力资源管理的组织基础——对企业纵向与横向权责体系的理顺
卓维公司建立创新授权机制的前提是对企业中不同层级人员职能的重新定位和再认识。
从垂直分层上看：
应考虑“战略层—管理层—操作层”的分工；从横向分类看：
应当考虑业务流程和工作职责的明晰化。
2、战略性人力资源管理的定位——对企业长期发展战略的系统规划
它要求企业必须突破传统的“人事”定位，从一种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有战略意义的管理职能。
以此提高人力资源在卓维公司中的战略价值，保证卓维公司的人力资源政策与卓维公司的发展战略匹配，对人力资源进行系统规划。
卓维公司的价值创造主体，是卓维公司的领导层和核心业务类员工。
价值创造主体的获取和业务能力提升，是卓维公司人力资源规划的核心所在。
人力资源规划是一种战略规划，着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策的过程。
它是企业整体规划和财政预算的有机组成部分，因为对人力资源的投入和预测。
3、战略性人力资源管理的价值评价体系——以平衡记分卡BSC为核心的矩阵式的目标管理
建立符合企业战略性人力资源管理要求的员工业绩评价系统，是当前企业人力资源管理走向客观和理性的突破口，也是进行薪酬分配，调动员工积极性的重要内容。
矩阵式的绩效评价系统是在卓维公司战略与业务定位的基础上，从战略分解和市场压力传导的角度，配合各部门重新调整与定位，设计卓维公司的BSC体系，对各个部门进行BSC矩阵式管理。
从收入增长（利润、规模）、收入的结构性调整、成长性（增长率、目标达成率）、资产安全性（资产负债率、应收账款、存货等）、资产收益率、新市场开拓与培育、制度执行情况、经营单位的组织建设、人才管理、客户资源管理等要素出发设计可量化指标。
总体思路为配合BSC平衡记分卡的目标管理的“矩阵式分层分类”的考核体系：
4、战略性人力资源管理的价值分配体系——以岗位工资为基础的薪酬管理
有效的薪酬制度是吸引、留住、激励高素质人才的必要条件。
战略性人力资源管理中的“价值分配”的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等，其中最重要的是企业薪酬体系的设计要体现矩阵式的原则，其薪酬管理模式所遵循的基本思路：
1、必须贯穿“企业的战略目标——人力资源目标和战略——薪酬目标和战略”这条主线，强调提升企业竞争力。
即要站在企业战略、组织和整个人力资源管理系统的高度来思考薪酬制度建立的目标、战略和基准，明确“要实现企业的战略目标，需要什么样的人力资源（关键成功要素分析）,希望核心人才产生何种行为（关键成功行为界定）；我们要吸引和保留哪部分核心人才；通过什么来手段来吸引和保留、激励这部分核心人才；其中薪酬在其中起到什么样的作用”。
2、必须围绕“价值创造——价值要素的分析——价值要素评价——价值分配”这一价值链条，即要明确是谁创造了卓维公司的价值，哪些要素参与了价值的创造，如何来评价不同要素和不同的人在价值创造中的贡献，谁是价值创造的主体，从而确定价值分配制度应该向谁倾斜。
价值链的引导过程中组织对员工的期望，即对员工行为的“规范标准”非常重要，应该通过合理的薪酬管理这一有效的工具来体现。
5、战略性人力资源管理的培训开发体系——以在职培训为基础构建学习型组织
现代企业战略性人力资源管理必须树立人才经营观，要为高端人才配置资源和环境。
构筑企业人力资源竞争力，就要高度重视人力资源的培训和开发，确立教育培训的战略性地位，建立“学习型企业”，将教育培训制度化，根据企业发展战略，制定可行的培训开发规划，建立全员教育和终生教育体系，促使员工不断更新观念，优化知识结构，提高综合素质。
加强中高级管理人员的培养，努力造就一批既精通市场运作规则，又能准确把握国内外行业发展趋势，具有国际化水准的专业管理人才队伍。
同时，配合卓维公司从业资格认证制度的推行,通过分期轮训、网络教育和参加专业培训机构等多种渠道，开展大规模的员工培训活动，全面建设高素质的员工队伍。
业绩管理是战略实施的重要手段
卓维公司要解决的核心问题是如何使卓维公司的战略渗透或落实到各业务单位当前的各项工作中去。
业绩管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分。
企业战略是关于如何完成卓维公司或业务单位的使命和目标的一系列决策和行动计划。
战略管理即是对战略的形成与实施过程的管理，包括四个组成部分（或步骤）：
1．企业内外部环境分析；2．战略的制定；3．战略的实施；4．测评与监控。
业绩管理即是战略管理第四个部分测评与监控的最重要的构成要素，是具有战略性高度的管理制度体系。
它特别强调对行动过程及所产生的效果的管理。
实践证明，平衡计分卡（BalanceScorecard,BSC）是一种能够把业绩管理体系和企业战略紧密结合起来的有力工具。
它提出了一套具体的指标框架体系，包括四部分（或称为四个指标类别）：
1．学习与发展，2．内部管理，3．客户，4．财务。
平衡记分卡表明了企业需要什么样的知识、技能和系统（学习和发展角度），才能创新和建立适当的战略优势和效率（内部管理角度），使卓维公司能够把特定的价值带给市场（客户角度），从而最终实现更高的股东价值（财务角度）。
同时，BSC明确地提出，业绩管理就是要让企业的每一位员工每天的行动都与企业的战略挂钩。
建立卓维公司战略性业绩管理体系
将业绩指标从上至下层层分解，结合跨部门流程，制定各岗位业绩指标，将业绩责任落实到个人。
至此，由战略出发，充分体现战略的业绩指标体系建立完成。
该体系的特点一是战略导向，二是岗位间的指标彼此联系，三是责任落实到个人。
仅建立战略性业绩指标体系，还不能保证体系的有效运行。
我们拟定了详细的业绩管理流程，明确了指标制定方法、信息收集方法、指标考核方法、考核结果反馈方式和运用等，明确了相关部门和岗位在流程中的责任，制定了具体的应用指导、表格等。
在完成上述步骤之后，该卓维公司建立了清晰的战略性业绩管理体系。
配合其他控制手段，卓维公司将对下属业务单元实现有效的监控，达到的战略目的。
人力资源战略操作注意问题
1、 要从企业文化的核心内容中提炼出人力资源战略规划的管理理念。
其一要在企业内部创造平等、自由、竞争的工作环境；其二要树立起“客户至上、质量第一”的信念；其三要树立起创新就是最大效益的思想，在绩效考核工作中，应当把创新作为最重要的标准；其四要树立起“以人为本”的理念，在绩效与分配面前人人平等。
2、 要以企业文化为指导，招募认同本企业文化的人才，不要招募敌视本企业文化的人才。
3、 在人力资源管理政策实施中培育企业文化，约束有悖本企业文化的行为，建立起企业文化的控制体系，维护其正确的发展方向。
4、 要把薪酬政策与企业文化结合起来，做到相同的绩效，相同的回报。
要细分企业文化中的价值观、信念和习惯等方面的内容对企业绩效的影响，从对工作绩效评价出发，寻找影响工作绩效的企业文化方面的因素，以绩效考核和工资报酬分配促进企业文化的发展，以企业文化的发展促进入力资源战略规划的顺利实施。
5、 企业人力资源战略规划要适应企业文化的变比，并能及时做出调整。
企业文化
当前企业文化的重点——企业的凝聚力、向心力
人力资源战略研究从人力资源战略内容和人力资源战略管理过程着手。
人力资源战略内容研究一般从人员选拔与配备、人员培训、工作绩效考核、职业发展与晋升、报酬与奖金制度、员工参与管理、工作质量管理等方面入手，而人力资源战略则包含计划、实施和控制（包括评价）三个方面。
人力资源战略计划因素指在战略管理中突出计划性或制度性．认为企业能够把握内外环境并能作出导致成功的决策。
人力资源战略实施因素在战略管理中突出入力资源战略的厘接产出（如工作绩效，而较少关注其它产出参与、培训、职业发展相文化建设），同时认为企业无法为长期生存作出计划，管理者对战略（紧急的战略）尽可能多地从实用的妥协的角度考虑而不是去寻找最优的战略。
入力资源战略控制因素指在人力资源战略过程中考虑系统包括社会环境、参与者的作用，它所指向的是多目标或复合的功能，并注重用利学的方法实施战略。
企业通过操纵环境因素并实现为组织目标服务。
狭义的人力资源战略管理是根据企业战略的需要进行人才的吸引、维系、开发、激励等。
而广义的人力资源战略管理不仅仅包括对人才的吸引、维系、开发、激励等，还包括对企业文化的调整变革和对组织结构的再造，以更好的管理和使用人力资源支持企业战略的实施。
企业的人力资源战略是对企业战略的实施起支持作用的，因此，企业的人力资源战略就必须和企业战略保持一致，根据企业的人力资源现状，确定如何对企业战略进行有效的支持。
根据人力资源战略实施的人力资源战略管理主要包括企业文化的支持，组织结构的支持，人力的支持，以更好的管理和利用人力资源实现企业的战略目标。
1．文化的支持：
为人力资源战略的实施提供文化支持包括两个方面：
企业文化的变革和塑造员工的期望。
作为组织基础的企业文化必须要适应战略变革的需要，改革将组织结合在一起的价值观、信念、规范等等，为企业战略的顺利实施提供文化的支持。
有关的变量包括：
是强调合作还是竞争；是鼓励风险创新还是认同沉稳扎实；是强调一致还是鼓励多样化；是不是以客户为导向等等。
要根据企业战略的需要，使企业文化符合战略的方向。
企业文化中那些支持新的经营战略的方面要保持和不断的发扬，而与新的战略相矛盾的方面也应当得以确认和改变。
沙因（Schein）指出，如下因素对于连接企业的文化与经营战略最为有用：
（1）在招聘和社交活动中应用的对企业宗旨、章程和纲领的正式陈述。
（2）企业布局，外表和建筑的设计。
（3）树立榜样，以及由企业领导进行的教育和培训。
（4）明确的奖励和级别制度及提升标准。
（5）有关关键人物和事件的故事，传说和格言。
（6）企业领导的工作重点，手段和控制方式。
（7）企业领导对关键事件和企业危机的反应。
（8）企业组织的设计和构造方式。
（9）企业组织系统和工作程序。
（10）企业人员的招聘、选用、提升、退休等方面的工作标准。
2．组织的支持组织的支持包括两个方面，即工作流程的重新设计和组织结构的再造。
在进行工作流程的重新设计和组织结构的再造时，不仅仅要考虑到管理的跨度与层次，集权和分权，信息沟通渠道、企业内部各部门各岗位的分工等因素，还要考虑现有的人员如何适应新的工作流程和组织结构，以及对员工价值观、企业运作风格的影响。
企业的业务流程就是企业集合各类生产要素，制造顾客所需产品的一连串活动，一般来说，顾客有需求，企业的作业流程才有起点，企业的一切运营才有意义。
对企业的改革要以流程为导向，即以顾客需求为中心来组织工作，恰当的组织分工，使分工后的每一环节对最终产品都能产生顾客所需要的价值。
所谓企业组织结构，就是企业组织这一系统的构成形式，即目标、协同、人员、职位、职责、相互关系、信息等组织七要素的有效排列组合方式。
简言之，就是把企业的目标任务分解为职位，再把职位综合为部门，由众多的部门组织垂直的权力系统和水平工作协作系统的一个整体机构。
组织结构是企业的组织意识和组织机制所赖以存在的基础。
3．人才的支持人才的支持主要是指要建立人才的配置机制、开发机制、激励机制和维系机制。
要想吸纳维系优秀的人才，并激发其积极性和主动性，为企业战略的实施提供人才的支持，就必须建立和完善这四种人才机制。
工作分析、进行人力资源规划，制定人力需求计划并开展人员招募工作、对人力资源进行有效的配置、员工培训与开发、员工职业管理、薪酬管理、奖金和福利的提供、工作绩效管理、员工的健康与安全、企业文化的建设以及建立和维护良好的劳动关系等等这些人力资源管理的职能包含在这四种机制中。
企业要做到：
（1）要对企业人力资源总体情况进行统计分析，并紧密结合企业的战略对人力资源的供给和需求进行预测和规划，为企业的培训、招聘、甄选等活动做好准备，使企业能够有充足的人力资源储备，满足企业发展的需要。
同时，在吸纳优秀人才的时候，不仅仅关注其素质能力是否符合企业的需要，还要看他的价值观是否能与组织文化相融合。
（2）企业不仅仅要把人力资源进行最有效的配置，而且还要为员工的发展创造机会，提供一个舞台，让他们能够在企业中最大限度的体现自我价值，实现事业追求，参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作以及多样化的工作活动等等，满足员工自我实现的需要，对员工进行有效的激励。
（3）企业要能够重视员工的个体成长和职业生涯的发展，注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，为企业积累巨大的知识财富，成为企业强大的竞争利器。
（4）必须建立企业与员工的战略伙伴关系。
企业应充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路。
（5）建立动态目标管理的绩效评估体系，将员工的个人目标与企业的战略目标有机的结合起来，更好地引导员工来实现企业的目标。
（6）建立有激励性的薪酬制度和福利政策，推行员工持股计划，不仅使员工能够分享到企业的利润，而且能够增强员工对企业的归属感，降低流动率。
EFA战略的特点
1.改变营理者以“管”为主的管理方式．通过“服务“和“帮助”的手段实现管理目标。
员工作为一个"理性主体人”，常常会在被“管”的过程中产生逆反心理和对抗心理。
而“服务”和“帮助”则能够使员工乐于接受。
2．在相当多的企业当中，员工为了获得晋升或奖励的机会，很重要的一条就是要取悦于上级，尽可能的在上司面前表现自己，而回避自己的短处。
但在EFA战略中，员工必须把自己的长处、短处和真正想做而且能做好的事情摆在桌面上，使管理者能够真正了解自己。
否则将得不到真正和有效的帮助。
这在某种程度上避免了阿谀奉承．拉帮结派现象的发生。
3．员工将在与主管上司的交流中，获得感官上的满足，当一名员工认为自己在卓维公司里不是可有可无，自己的一言一行都能够得到卓维公司重视的时候，他就会把全部的智慧用在工作上。
EFA战略的流程
1．卓维公司每次举行EFA对话活动前，都要通知员工精心准备计划方案。
员工在方案中，要具体罗列出自己的长处和短处．要详细阐述如何利用自己的长处为卓维公司获利．如何克服自己的短处并充分挖掘自己的潜能。
在员工准备计划时，上级主管会不停地提醒员工：
一要坦诚，越坦诚信誉度越高．越坦诚上级主管才能客观公正地对员工进行评估。
二要细致，员工某些问题考虑得越细，成功的机会也就越大。
2．直接主管在收到属下员工的计划方案后，将立即会同人力资源部等有关部门与高层决策者一起召开圆桌会议，讨论员工的方案，并通过对资料的比较，为员工的业绩和潜在的能力作客观的评估。
3．会后，EFA对话将正式开始，员工通过对话以及书面的圆桌协商结果，可以得知上级主管部门对自己的评价，并可以得到是否加薪、今后发展方向、岗位是否变动的结论。
为确保EFA战略的有效实施，西门子卓维公司还建立了一套报酬及奖励制度，卓维公司的岗位共划分为五个等级：
等级的划分是按功能而不是按业绩，员工的收入是由岗位功能、个人业绩和发展潜能决定的。
所有收入成分都由相关等级限定。
而年新作为收入的一部分则以业绩作为评定基础。
它由基本工资星和卓维公司系数构成。
卓维公司系数以经营效果为基础．每年由董事会决定。
年薪计算方法是由基本工资量乘以卓维公司系数得出。
留住、激励人才
留住人才的基础：
1、 及时在条件和环境发生重大变化时调整目标，避免因无法实现目标而失去工作的激情
2、 目标实现后，立即制定新目标
3、 重视将卓维公司目标和员工个人目标相结合
4、 知人善任，用人不疑
5、 成果第一，奖罚分明
6、 建立有效的监控系统
留住人才的方法
1、 高薪留人
2、 公平竞争机制留人
3、 “黄金降落伞”制度留人
4、 卓维公司发展留人
5、 职业发展留人
6、 “弹性工作制”留人
激励员工：
1、 运用目标（目标管理）
2、 确保员工认为目标可以实现
3、 认清员工间的个体差异
4、 奖励要与绩效挂钩：
增加奖励的透明度
5、 “钱”仍是重要的激励手段
6、 奖励方式要因人而异（根据个人需要而定？
）
7、 注意奖酬的公平性
培训
学习进程划分：
培训、提高、教育（学习）。
国际上优秀公司通行的培训方法：
1、 训练和辅导（coachingandmentoring）
2、 经营管理策略（通过内部模拟，增加部门沟通，了解卓维公司决策）（businessssames）
3、 案例研究（casestudy）
4、 会议方法（conferencemethod）
5、 行为模仿（behaviormodeling）
6、 处理文件训练
7、 实习
8、 角色扮演
9、 岗位轮换
10、 数字交互式培训
11、 课堂教学法
全员培训----灵活高效的学习型组织的核心
1、 岗位培训
2、 学徒培训
3、 模拟
4、 学校培训
5、 实景体验
团队
组织高效灵活的授权团队，如形成一批以客户为中心的团队，重组流程来实现。
高层管理团队要进行真正的团队协作，其核心要素在于其行为的协调与统一，即高层管理团队致力于建立一种共同的集体互动。
它包括3个主要的因素：
所交流的信息的质量与数量、合作行为及共同决策，即一个行为协调的高层管理团队能够做到信息、资源及决策的共享。
影响团队业绩的因素有3种，这些因素连它们互动的方式共同称为团队的架构。
1、 面对面的架构：
是哪些在办公室中作、可以用五官直接感受到并且明显可见的因素，其中包括该团队必须完成的任务、的组织方式及完成所必需的互动交流。
2、 社会架构：
是影响团队更广泛的企业组织、商业和环境因素。
它包括奖励系统、权力结构、文化规荡范、顾客要求及市场压力。
3、 个体架构：
是指每个人带到办公桌前的观念、情感以及更为深层的信仰。
成员的表现行为方式：
1、 发起者提供方向，发起一连行动。
2、 追随者支持发起者，实施完成
3、 反对者反对发起者，进行纠正
4、 旁观者一边观察产作出推动团队前进的评论，提出全面的看法。
好学的组织不仅仅局限于信息的收集，而应该从组织和个人两方面不断进行自我更新，这种更新主要表现在以下5个方面：
1、 设定个人目标
2、 员工之间应步调一致
3、 树立共同的理想
4、 小组学习
5、 把组织当成一个系统
人才与人才战略
人才是指企业人力资源中的优秀的部分，是指那些具有专业知识与技能，能够创造性的发挥才干与专长，为企业的发展做出突出贡献的的人。
作为企业的人力资源部门，它必须经常考虑下面三个问题：
①所需的各种劳动力能够得到吗？
进一步说，在开发和动员企业所需的劳动力去实现企业既定的战略方面，企业应该做些什么呢？
②企业能够负担使用劳动力的所花的各种耗费吗？
企业有能力从物质上去满足员工，并吸引和维持可观的劳动力资源吗？
③企业怎样组织员工精诚合作，为总体目标服务？
已经取得的人才如何最大限度的发挥其聪明才智？
人才战略在不同的管
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