企业员工福利方案.docx

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企业员工福利方案

企业员工福利方案

企业员工福利方案

　　人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业开展的最关键的因素，鼓励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。

因此，企业实行鼓励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。

由此也可以说鼓励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。

1鼓励的方式

1.1物质鼓励：

物质鼓励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。

它的主要表现形式有正鼓励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负鼓励，如罚款等。

物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的根本动因。

所以，物质鼓励是鼓励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种鼓励模式。

1.3物质鼓励与精神鼓励相结合：

随着我国改革开放的深入开展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的〞思想在相当一局部人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。

但实践预期的目的往往并未到达。

企业单用物质鼓励不一定能起作用，必须把物质鼓励和精神鼓励结合起来才能真正地调动广阔员工的积极性。

2影响鼓励的因素

一个员工的绩效如何，是由许多复杂因素综合作用的结果，但其中鼓励机制的有效性是最重要的因素。

首先，员工是否相信他们的努力可以反映到绩效评估中去。

如果绩效考核的标准不客观，绩效考核的结果不公平，会出现某些员工绩效低，但通过与主管的关系取得较高的考核结果，而某些员工绩效高，但考核结果不高的现象，员工会觉得不管自己的努力程度如何，在绩效评价上都不会得到高分，打击了他工作的积极性，降低了其工作绩效。

这些现象说明，员工鼓励程度低的一种原因就是员工认为自己的努力不会得到回报。

其次，员工是否相信高绩效评估能带来高报酬。

许多员工认为，绩效与报酬之间没有太大关系，原因是企业的报酬不是以绩效为依据。

例如，如果薪酬是按资历计算或者对经理的献媚程度，员工就可能认为绩效和报酬之间没有多大关系，因而很难受到鼓励。

因此，企业需要建立科学的、公正的绩效评估制度和体系，并进行宣传贯彻，让全体员工了解。

最后，员工得到的报酬是否是他们希望得到的。

一个员工努力工作，希望得到晋升，结果得到的是加薪；或者一个员工希望能做更有乐趣和挑战性的工作，却只得到了几句表扬的话语。

在这两种情况下，员工的鼓励都只能到达局部最优化。

这些例子说明，将报酬个别化以适应不同员工的需要是非常重要的。

但是，很多管理者错误地认为，所有的员工有着相同的需求，因而无视了差异化报酬手段的鼓励性效果。

因此，企业对不同需求的员工，需要采取个性化的鼓励手段。

很多员工在工作中没有受到鼓励，是因为他们看不到努力与绩效的关系、绩效与报酬的关系，以及他们得到的报酬与实际想要的报酬之间的关系。

如果想要鼓励员工，就必须强化这三者之间的关系。

3鼓励体系的建立

3.1制定精确、公平的鼓励机制：

鼓励制度首先表达公平的原那么，要在广泛征求员工意见的根底上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在鼓励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度是要表达科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与鼓励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

3.2建立合理公平的薪酬体系：

美国哈佛大学教授威廉？

詹姆士研究发现，科学有效的鼓励机制能够让员工把另外70~80%的潜能也发挥出来。

所以企业能否建立起完善的鼓励机制，将直接影响到其生存与开展。

如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的鼓励作用，就可以到达企业与员工“双赢〞的目的。

事实上，薪酬不仅是对员工过去工作努力的肯定和补偿，也是他们以未来努力工作得到报酬的预期。

在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和开展前景。

所以，薪酬鼓励不单单是金钱鼓励，实质上已成为企业鼓励机制中一种复杂的鼓励方式，隐含着成就鼓励、地位鼓励等。

因此，薪酬体系设计上应到达三个目的：

第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，鼓励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏到达鼓励员工的目的。

企业薪酬设计应遵循“公平与公正〞原那么，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差异必须合理。

企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只有根据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的鼓励作用。

薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其奉献成正比，较好发挥薪酬的鼓励作用。

3.3多种鼓励机制的综合运用：

企业可以根据本企业的特点而采用不同的鼓励机制，例如可以运用工作鼓励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性；其次可以运用参与鼓励，通过“职代会〞的方式参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。

此外，荣誉鼓励也是一种比拟有效的方法。

例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部〞，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部〞成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。

结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部〞会员资格作为第一目标，以获得那份荣耀。

这一鼓励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的鼓励效果。

另外，负面鼓励，奖惩并用，引入末位淘汰机制，同样能够起到很好的效果。

可以想像，人们在降低收入、失去工作等威胁面前，定会发奋工作。

事实上鼓励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创立合理的企业文化，这样综合运用不同种类的鼓励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的开展。

3.4充分考虑员工的个体差异，实行差异鼓励的原那么：

企业要根据不同的类型和特点制定鼓励制度，而且在制定鼓励机制时一定要考虑到个体差异：

例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性那么更注重企业和自身的开展；在年龄方面也有差异；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定鼓励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的鼓励效力。

4有效鼓励的方法和技巧

4.1有效鼓励的方法

〔1〕经济鼓励法，可通过鼓励要点；重奖重罚；向脏、累、苦、难等岗位倾斜鼓励的方法体系重点、难点工作的劳动价值。

〔2〕任务鼓励法，将单调、乏味的工作或训练同个人的切身利益相结合，使下属能够从保护自己的利益出发去做内心不愿做的事。

〔3〕纪律鼓励法，就是用纪律和制度来约束和标准执行者和操作乾的行为的鼓励方法。

这是一种负鼓励方法，表现为只罚不奖，因为遵守纪律是理所当然的，而不遵守纪律那么当然应该受到制裁与处分。

〔4〕情绪鼓励法，通过在集团内部建立起亲密、融洽、和谐气氛来鼓励职工士气的方法。

职工的婚丧嫁娶，经理和干部都带着礼品或哀悼品前去慰问，为职工的生日举行一、二次全体干部、工人及其家属参加的野游活动。

这种做法在人情淡薄的美国社会一直是深得人心的。

〔5〕尊重鼓励法，通过尊重下级的意见、需要及尊重有功之臣的做法来使职工感到自己对于组织的重要性，并促使他们向先进者学习的一种鼓励方法。

〔6〕行为鼓励法，用企业领导者在某些方面的有意行动来激发下级的鼓励方法就是行为鼓励法。

4.2有效鼓励的技巧

〔1〕先教后用鼓励技巧。

在施以鼓励之前，必须先对人员进行启发、教育，使他们明白要求和规那么，这样在采用鼓励方法时，他们才不至于感到突然，尤其是对于处分不感到冤枉。

〔2〕公平鼓励技巧。

不唯亲、不唯上、不唯己，只唯实，公平相待，充分利用鼓励制度调动企业职工的积极性，才能保证企业各项工作的顺利进行。

〔3〕注重现实表现鼓励技巧。

只注重鼓励对象的现实表现，将现实表现同过去的情况分开来看，当奖那么奖，该罚就罚。

〔4〕适时鼓励技巧。

行为和肯定性鼓励的适时性表现为“赏不逾时〞的及时性，这们做至少有两个好处：

一是当事人的行为受到肯定后，有利于他继续重复所希望出现的行为；二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以立刻受奖，这说明制度和领导是可信赖的，因而大家就会争相努力，以获得肯定性的奖赏。

〔5〕适度鼓励技巧。

鼓励标准有个适度性问题，保持了这个度，就能使鼓励对象乐此不疲地努力。

反之，如果鼓励对象的行为太容易到达被奖励和被处分的界限，那么，这套鼓励方法就会使鼓励对象失去兴趣，达不到鼓励的目的。

“赏罚不中那么众不威〞就是这个道理。

5结语

管理是一门科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要开展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的鼓励，根据实际情况，综合运用多种鼓励机制，把鼓励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的鼓励体系，使企业在剧烈的市场竞争中立于不败。

企业员工福利方案〔二〕

企业经营要效劳好两个客户，一是内部客户即员工，一是外部客户。

只有先效劳好内部客户，使员工满意，才能让他更愉快地为外部客户效劳，使外部客户更满意，最终为企业带来良好的经济效益。

那么如何让员工满意，就离不开高明的管理。

管理深处是鼓励，鼓励，就是通过满足员工的需要而使之努力工作，从而实现组织目标的过程。

也就是说，通过激发员工动机使他们看到自己的需要与组织目标之间的联系，使之处于一种驱动状态，在这种驱动状态下，他们所付出的努力不仅满足个人需要，同时通过达成工作绩效而实现组织目标。

通过鼓励，可以挖掘人的潜能，调动人的积极性和创造性，并且吸引更多的人为实现组织目标而不断提高工作绩效，使符合企业目标的行为得到强化。

一、鼓励理论的研究与开展，为员工鼓励提供了理论根底：

1、需求层次论：

人的需求从低到高为五种类型：

生理需求〔衣食住行〕、平安需求〔老有所养、病有所医〕、社交需求〔亲情友情与归属〕、尊重需求、自我实现的需求〔成就感〕。

不同人在不同情况下主导需求不同，强烈程度不同；未满足的需求是主要鼓励源，已满足的需求不再具有鼓励作用；低层次需求满足后，才会追求高层次需求。

人的行为是由主导需求决定的。

2、成就需要理论：

人的需要分为成就需要、权力需要、亲和需要。

出色的经理，往往都有较高的权力需要，成就需要和亲和需要相对较低。

因为成就需要高的人只关注自己的工作业绩，而不关心如何影响他人干出优秀的业绩；而过分强调良好关系会干扰正常的工作程序。

3、公平理论：

员工倾向于将自己的所得、投入比率与他人〔可以是本单位的，也可以是其他组织的〕的所得、投入比率横向比拟，或与自己过去〔在同一组织或不同组织〕的所得、投入纵向比拟，投入包括员工认为奉献给工作的——教育背景、资历、经验、忠诚、时间、努力、创造力、业绩等；所得包括工资、奖金、福利、荣誉、职位等。

而且往往过高地估计自己的投入和他人的所得，低估自己的所得和他人的投入。

一旦觉得不公平，就会改变自己的投入或产出〔降低努力或要求加薪〕、他人的投入与产出、改变参照对象、改变知觉甚或辞职。

所以，外资企业一般都对薪资讳莫如深，反对员工打探，减少内部横向比拟。

4、期望理论：

鼓励力=效价×期望。

“效价〞是指某项工作或目标对于满足个人需要的价值，“期望〞是指员工判断努力到达这个目标的可能性。

这一判断包括两个环节：

努力转换为业绩的可能性，业绩转换为预期报酬的可能性。

所以一工程标如果对于员工具有高价值，而且实现目标的可能性很大，且一旦实现目标就可以满足需要，其鼓励效果最正确。

这就启示我们：

言必行，行必果，及时兑现奖励；低调承诺，超值兑现，使之喜出望外；抓住效价最大的鼓励措施；适当控制期望值和实际概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪资设计既要考虑外部竞争，又要内部公平。

5、双因素理论：

满意感是鼓励员工努力工作的重要力量，而导致满意和不满意的因素是完全不同的。

“保健因素〞包括工资福利、工作环境、劳动保护等，这些方面满足了只能消除“不满意〞，而不能令员工“满意〞，只能安抚员工，而不能鼓励员工；也就是说，员工不会去投诉，但也不会感谢你。

“鼓励因素〞主要涉及工作内容和工作本身带来的成就感、责任感和尊重感，这些方面具备了就可以产生“满意〞，发挥鼓励作用，反之如果不具备也不会“不满意〞，只是“没有满意〞。

“保健因素〞可以吸引员工走进公司，“鼓励因素〞才能保证员工尽职尽责。

这就解释了为什么有些企业薪资福利好，仍然有人抱怨，有员工外流。

所以不能一味加薪，还要丰富工作内容，扩大工作范围，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、责任感。

6、鲶鱼理论：

挪威渔民通过一条充满活力的鲶鱼激活一船死气沉沉的沙丁鱼，企业可以把一个潜力很强的人放在普通员工中间，同时规定每年淘汰5-10%的员工，增强员工危机感。

二、员工鼓励要取得最正确效果，必须遵循以下原那么：

1、物质鼓励与精神鼓励相结合。

只有物质鼓励是害人，只有精神鼓励是愚人。

金钱是短期而最有效、长期而最无效的鼓励方法，低金钱价值、高名誉价值的奖励往往更能鼓励人。

2、内激和外激相结合。

内激是工作本身的挑战性与成功感，外激是工作之外的回报、奖赏、赞扬。

3、正激与负激相结合。

正激指奖励符合组织目标的行为，使之强化和重复；负激是指约束和惩罚违背组织目标的行为，使之消退。

正激应保持间断性，时间和数量尽量不固定，连续性既费时费力，也易出现效力递减。

负激那么要坚持连续性，及时予以惩罚，消除员工的侥幸心理，而且惩罚的刺激比奖励更易见效。

4、按需鼓励。

把握不同员工不同时期的不同主导需要，进行正确引导和满足，可以开展需求调查或制作“需求菜单〞让员工选择。

5、公开公平公正原那么。

三、在鼓励理论与鼓励原那么的指导下，鼓励措施异彩纷呈，殊途同归：

鼓励的原那么的固定不变的，鼓励的形式和方法却千变万化，意趣无穷，任何企业都可结合经营管理的实际需要和特点，采取独具特色的鼓励方法，点燃团队激情。

推荐以下几种鼓励方法和措施：

1、提升绩效管理水平。

年初定义员工工作绩效目标、度量标准、预期价值，增强其工作动机，平时提供资源，减少障碍，年终进行评估。

一个振奋人心、切实可行的目标可以鼓舞士气，鼓励员工去努力拼搏；一个期望值低〔可望不可及〕的目标，只会适得其反。

人只有了解自己努力到达的目标是什么，并且真正愿意实现它，才有可能受到鼓励。

在绩效考评水平提升的情况下，可以对关键的中高层管理岗位实行与企业效益局部相关的年薪制。

可以说，绩效管理是纲，纲举目张，科学公正的绩效管理可以为薪酬鼓励、职业生涯规划、岗位轮换、岗位晋升、继任方案、末位淘汰、奖励等鼓励措施打下良好的根底，否那么很多鼓励措施都难以实施。

所以绩效考核力量要加强，彻底解决目前“多做多错、完不成的任务越多，工资也扣得越多〞的问题。

2、薪酬鼓励。

这是企业鼓励机制中最易采用也最重要的鼓励手段，也较容易控制，但操作技巧很有讲究，薪酬总额相同，支付方式不同，鼓励效果也截然不同，并不是越多越好。

收入越多，边际效用越低，工作越多，边际本钱越高。

也就是说，工资水平必须随工作量增加而递增，收入越高鼓励本钱越高〔几百块钱他不在乎〕；确定的收入和不确定的风险收入不是等价的，承当风险越大的人需要的补偿越多；应该把害怕风险的人放在薪水固定的位置，把愿意承当风险的人放在收入波动大的位置，这样可以使平均工资水平下降。

但目前我们企业几乎没有高风险的岗位，而且企业比拟成熟，风险更小，销售经理一年几百块钱的利息损失根本不构成风险，这种几乎没有风险的年薪制对销售经理有一定鼓励作用，但对其他非相关的管理人员那么会抵消其积极性，这可能也是我们企业目前管理思想和管理水平落后的一个重要原因。

薪酬既是对员工过去工作的肯定和补偿，也是员工对未来工作得到报酬的预期，不仅仅是劳动所得，也代表着员工自身价值、企业的认同，所以在薪酬设计上既要具有市场竞争力，又要确定内部岗位价值的相对公平，还必须与工作绩效挂钩，同时与职位等级设计相配套多设计一些层次，让员工在努力工作中得到薪酬层次的提升，体验到提升所带来的自我价值实现感和被尊重被认可的喜悦，从而激发创造性。

每年根据绩效评出20%的优秀员工给予加薪，10%的员工予以淘汰、减薪或换岗，70%的员工在普遍加薪的情况下给予考虑。

加薪和高薪要谨慎，因为人们最在乎自己已经得到的东西，而且占有时间越长，失去的痛苦越大，所以在加薪时可以使用浮开工资。

推出持股方案，让技术、经营、管理的关键骨干认购股票期权，也可以让技术、管理成果入股，增强员工对企业的忠诚度，调动积极性。

既可以长期保存和吸引优秀人才，为他们提供比拟优惠的税率积累资本，同时也将企业支付给高级人才的现金水平控制在最低水平。

股票的期权性质，使企业牢牢控制高级人才日益积累的庞大资产，使其在“金手铐〞下努力工作。

反之，年薪支付现金越多，企业长久平安性越受威胁，长期奖励占报酬比重越高，高级人才自身跳槽风险越高。

3、“因人设岗〞巧中取胜。

基于能者多劳也多得的人力资源高效配置观点，将适宜的人放到〔或兼职〕适宜的位置，既可以实现人力资源利用的最大化，降低人力资源本钱，也利于充分发挥员工能力，实现工作内容丰富化、工作范围扩大化的鼓励效应，也利于人力资源的积累与开展。

当然，“因人设岗〞并不是在没有工作内容的情况下人为照顾所设计的空闲岗位，而是必须以“因事设岗〞为前提。

同时在布置任务时尽量让某个部门或人担任整个任务，并给予充分信任和授权，这样可以提高效率，增强工作动机。

还可以通过内部跳槽制度，实行岗位轮换，丰富工作内容，防止职业疲劳和怠惰，也有利于培养综合型人才。

在此过程中要注意任人唯贤，用对一人，鼓舞一片，用错一人，冷落一片。

4、建立企业共同愿景与个人目标。

让全体员工共同参与和提议，全方位建立完善企业共同愿景，并在建立共同愿景过程中找到自身开展的坐标，从而实现企业大我与员工小我的统一。

在此根底上抓好职业管理，打造两条晋升通道，让每个员工行有方向，干有盼头---管理类分7个级别：

初级职员、中级职员、高级职员、主任职员〔主管〕、三级经理、二级经理、一级经理、高级经理等，专业类分7个级别：

初级工程师、助理工程师、三级工程师、二级工程师、一级工程师、高级工程师、专家。

每一职位等级享受相应待遇，每年年终考核后，根据企业总体战略和一定条件，确定晋升比例和名额。

同时，帮助员工进行职业生涯规划，每季与部属开展一次职业开展对话，为部属提供指导和建议，进行赞扬和批评，开展针对性培训，及时有效输送高素质人力资源。

在各级管理岗位推行继任方案，要求各级主管都要做好接班人的培训，作为关键绩效指标纳入年度绩效考核，事实上，一个不能培养接班人而使部门永远离不开他的经理，绝对不是一个称职的经理〔而传统观点恰恰相反，认为部门离不开的经理才是优秀的〕。

通过推行继任方案，既可以培养人才，让员工看成长的希望，保证人力资源素质的持续提升，同时也是增强在岗人员的危机感，并保证在关键岗位人员突然离职情况下工作不受影响。

5、根据活力曲线进行末位淘汰。

根据活力曲线原理，一个组织总有20%的人是优秀的，70%的人是根本称职的，10%的人是应该淘汰的。

淘汰比例是对优秀员工的鼓励，年初要在全体人员大会上宣布这个规定，并通过各种载体让所有员工清楚了解，这是为了企业生存与开展，可以增强企业竞争力，这一做法可以有效使员工明白企业不是养人的地方，可以有效地在每年裁掉一些能力差、责任心不强的人员，还可以防止因裁员而引起与员工的矛盾，因为这是制度裁人，而且早已有言在先，为了不被裁掉，员工们会暗暗努力，设法提高自己的能力和工作质量，最差的人努力了，中间那局部人就会有压力，行动起来，中间的人行动了，最前面的人也会有触动，他们也不能坐以待毙。

这样一来，整个企业就会活起来。

6、奖励鼓励。

除每年底的表彰外，不定期的开展一事一奖，这样保证奖励的及时性、针对性和多样性，根据事情大小，经自我申报、部门审核、总经理审批等程序，设鼓励、记功、记大功、嘉奖、特别嘉奖等，并给予相应物质奖励。

具体奖励名称可以多样化，如销售特别奖、培养人才奖、装修奖、管理成果奖、技术成果奖，最好能巧立名目，保证奖励的新颖性，奖励方法也要不断创新，可以制作奖励菜单，让受奖者自己点菜，奖励时间也不要固定。

同时注意：

奖励过频，刺激作用也会减少。

7、知识员工鼓励。

知识员工鼓励的四个主要因素为职业开展与个体成长、工作独立自主性、工作成就、利润分享。

他们希望以自己认为有效的方式开展工作，企业应提供施展才华的舞台，提供宽松的工作环境，不指手划脚，同时善于倾听他们的心声，一般应以长期鼓励为主。

8、参与鼓励。

创造各种时机与员工沟通，让员工发表意见，增进了解，让员工感受到关心。

平时注意情绪调节，学习和运用一些心理暗示技巧来影响员工，如果管理者情绪低落，你的手下也将受到影响变得缺乏动力，相反如果管理者满腔热情，你的手下也必然会充满活力。

要善于支持创造性建议，充分挖掘员工聪明才智，使大家都想事，想干事，都创新，放手让其大胆工作。

不要轻易否认员工的建议，一旦受到否认，员工可能再也不敢提意见了，而且积极性也会受到损伤。

谁提出的建议可以让谁负责去落实，委以重任，如果有创意，有实效，还可以用他的姓名来命名，如海尔的“云燕镜子〞、“伍雷操作法〞等。

9、开展满意度调查。

“鼓励从不满意开始。

〞只有了解员工不满意什么，才知道员工需要什么，鼓励措施才能有的放矢，同时通过满意度调查也可以说明企业关心员工需求和意见。

同时管理者最好能对员工做到“9个了解〞〔姓名、生日、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现〕和“9个有数〞〔工作状况、住房条件、身体状况、学习情况、思想品德、经济状况、家庭成员、兴趣爱好、社会交往〕，关心员工家属，解决后顾之忧。

还可通过建立各类兴趣小组和体育娱乐活动，提高组织和谐度和凝聚力，增加社交的时机，满足其追求快乐和社交需求。

法无定法，万法归宗。

鼓励方法千姿百态，能否奏效，在于管理者如何在平时的工作与生活中点点滴滴的运用起来，既要注意针对性、实效性，又要注意多样性、经常性和突然性。

管理就是借力，但愿通过各种鼓励举措，团结一切可以团结的力量，让所有人愿意把力量借给企业，使企业开展波澜壮阔，无往不胜。