旅游企业战略管理实训教材.docx
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旅游企业战略管理实训教材
旅游企业战略管理实训教学大纲
（StrategicManagementofTourismEnterprises）
（供四年制旅游管理专业2012级试用）
课程编号：
面向专业：
旅游管理
实验类别：
专业课实验
实验时数：
6
考核方式：
考试
实验总的目的与要求：
通过教学，使学生掌握旅游企业的构成原理、生产经营决策、生产经营优化决策、生产经营决策全面预算的基本原理，熟悉旅游企业战略分析、制定、实施等方法和工具，从而具备良好的旅游企业战略管理实际应用能力。
序号
实验项目名称
时数
必做
选做
每套仪器人数
实验目的要求
实验类型
验证
综合
设计
1
旅游企业外部环境分析
2
必做
5
了解并掌握旅游企业各部门的工作构成及原理；了解旅游企业生产经营活动中各种决策。
√
2
旅游企业内部环境分析
2
必做
5
掌握价值链分析以及旅游企业战略能力分析的各种技术。
√
3
旅游公司战略
2
必做
5
对相关旅游企业进行调查；熟悉旅游企业集聚战略与战略联盟，差异化战略，低成本战略与并购战略内容。
√
其中：
验证性实验0%，设计性实验0%，综合性实验100%
教材及参考书目：
[1]严伟，蔡蓉蓉编.旅游企业战略管理.第二版.上海：
上海交通大学出版社,2011
[2]邹益民编.旅游企业战略管理.第二版.北京：
中国人民大学出版社，2009
[3]蓝海林，张平编.战略管理：
中国情景下的企业战略行为.第一版.北京：
机械工业出版社，2012
[4]田泽，马海良编.国际企业管理——文化、战略与行为.第一版.北京：
清华大学出版社，2012
[5]张东生主编.企业战略管理.第二版.北京：
机械工业出版社，2011
[6]黄其新，陈伟军主编.服务性企业战略管理.第一版.北京：
北京大学出版社，2011
执笔人：
章怡审核人：
龚艳教学院长：
刘曙霞
旅游企业战略管理课程实训指导书
章怡编写
目录
实验一旅游企业外部环境分析
实验二旅游企业内部环境分析
实验三旅游公司战略
实验一旅游企业外部环境分析
实验时数：
2课时
实验目的和要求：
1.了解并掌握旅游企业各部门的工作构成及原理；
2.了解旅游企业生产经营活动中各种决策。
实验内容：
通过对酒店外部环境的调查和分析，使学生完成以下内容：
1.了解不同旅游企业的工作构成及其原理；
2.掌握目前所调研的旅游企业在经营决策中外部环境分析的主要方法；
3.熟悉目前旅游企业在经营决策外部环境分析时存在的问题。
旅游企业外部环境分析内容及方法：
旅游企业宏观环境分析
一、社会环境：
人口方面的变化（人口的流动、老年人市场和女性旅游者）、各国城市化进程的不断加快、疾病与健康问题。
例如近年来，随着经济与社会的发展，人口城市化现象越来突出，2008年我国城市人口由2000年的45960万人增加60667万人，在人口总数中的比重由2000年的36.22%提升45.68%，并且在未来发展中呈现递增趋势，由于城市居民出游率较农村居民高出许多，城市化进程的加快势必扩大潜在市场规模，同时也可能激发新的旅游旅游需求，对旅游企业的经营活动具有较大影响。
二、文化环境的变化：
文化事件与旅游、核心文化价值
三、经济环境：
经济发展速度、社会购买力、消费水平和趋势、金融状况及经济运行的平稳性和同期性波动等。
例如2008年爆发的金融危机致使全球旅游业陷入萧条状态，旅游企业经营处以低迷状态，不少旅行社在这场经济危机中纷纷倒闭。
四、自然/物质环境：
旅游企业战略管理所分析的自然环境，主要是指自然物质环境。
当前自然环境中最主要的问题有全球气候变暖、森林过度砍伐、沙漠化、酸雨等。
随着环境问题的突出，生态旅游、绿色营销等概念登上历史舞台，旅游企业应顺应社会发展，遵循可持续发展理念，注重生态经济。
五、技术环境：
信息技术的发展和虚拟技术的发展“技术”是指人们所有行事方法的总和。
它是现代生产力发展中最活跃和具有决定性的因素，与其他因素一起影响旅游企业的营销行为。
“信息是旅游业的生命线”（Sheldon1997），其在旅游业中的应用导致了旅游业信息化的进程，表现在旅游企业的产品开发设计、旅游营销渠道建设、旅游市场竞争地位等方面。
六、国际环境：
政府之间的关系
七、交通和基础设施环境：
公路、航空和铁路。
例如
八、管理与制度环境：
工会、学术机构、地方政府和国家旅游组织
九、政治环境：
税收制度、法规和旅游政策等旅游业是一个高度敏感的行业，政治环境主要体现在该国的政治局势和外交关系两个方面。
例如自2006年以来，泰国政局一直处于动荡之中，短短两年，换了四位总理，三个执政党，对此，国家旅游局发布在2010年2月份发布了关于赴泰旅游的安全提示。
2010年4月中下旬的泰国传统泼水节一直是赴泰旅游的一个亮点，但今年却因泰国局势受游客冷落，赴泰的游客改去新加坡、马来西亚、日本和韩国。
因此，旅游企业无论是在进入一国（地区）之前还是在推介具体的旅游产品之时，一定要对该国（地区）政局稳定情况进行预测，确保政局环境稳定。
旅游企业微观环境分析
一、产业生命周期：
开发期、成长期、成熟期和衰退期
阶段
开发
成长
成熟
衰退
市场发展
缓慢
迅速
下降
亏损
市场结构
零乱
竞争对手增多
竞争激烈对手成为寡头
取决于衰退的性质或形成寡头或出现垄断
产品系列
种类繁多
无标准化
种类减少
标准化程度增加
产品种类
大幅度减少
产品差异度小
财务含义
起动成本高无回本保证
增长带来利润，但大部分利润用于再投资
带来巨额利润，再投资减少，形成现金来源
采取适当的战略保持现金来源
现金使用或来源
大量使用现金
趋于保本
重要资金来源
现金来源﹙如果战略不适当可能使用大量现金﹚
产品含义
一次性或批量生产未能流水形成大众生产
经验曲线上升成本下降
强调降低成本
高效率
行业生产能力下降
研究和开发含义
大量对于产品和生产过程的研究
对产品的研究减少，继续生产过程研究
很少，只有必要时进行
除非生产过程或重振产品有此需要，否则无支出
二、产业结构分析：
1、潜在进入者的威胁：
进入壁垒（结构性壁垒和行为性壁垒）和推出壁垒（资产的专用性程度、政策法规的限制、违约成本和信誉损失）。
对于广大投资者而言，盈利能力使其是否进入一个产业的重要因素。
潜在的进入者会降低旅游业现有的利润，一方面他们会瓜分原有的市场份额，获得一部分业务；另一方面进入者降低了市场集中度，激发现有企业间的竞争。
对于任何一个产业来说，潜在进入者对产业内现有企业的威胁大小取决于进入与退出壁垒的高低以及潜在者可能受到的来自在位企业的反击程度。
2、潜在替代品的威胁产品或服务的替代有两个层面上的含义，一是产品或服务直接替代，即一种产品或服务直接取代另一种产品或服务，如国旅的产品和服务取代中旅的产品和服务。
另一种是间接替代品，既由能起到相同作用的产品或服务非直接的取代另外一些产品和服务。
如飞机取代火车，网上商店取代传统商店等。
3、卖方的讨价还价能力：
卖方也称供应商，其讨价还价能力是决定旅游企业利润水平的重要力量。
决定供应商讨价还价能力因素有如下几个：
供应商所提供资源的稀缺性
供应商所提供资源的需求状况
旅游企业转换供应商的成本
资源供应商本身的竞争程度
4、买方的讨价还价能力：
买方是指旅游企业产品的购买者，他们对其供应商——旅游企业的影响力大小取决于买方的购买数量；旅游企业自身的竞争地位与品牌；替代品的可获得性和买方的转换成本。
买方的讨价还价能力越强，旅游企业的利润就会越少，反之，则越高。
5、旅游企业之间的竞争：
现有企业的数量和力量对比分析、成本结构分析、产品和服务差异分析等。
三、战略群体分析：
战略群体内的竞争、战略群体间的竞争和企业竞争对手的确认。
实验步骤：
教师介绍背景知识；指导学生对酒店组织机构及决策进行调查；讨论旅游企业各部门的工作构成；学生汇报讨论的结果；课堂交流；相互点评。
学生认真完成规定的调研内容，真实地记录调研中遇到的各种问题和解决的方法与过程。
实验完成后，应根据实验情况写出实验报告，内容包括：
（1）实验目的；
（2）实验内容；（3）实验步骤；（4）实验结果；（5）问题讨论与实验心得。
实验二旅游企业内部环境分析
实验时数：
2课时
实验目的和要求：
1.掌握企业价值链分析的方法；
2.熟悉旅游企业战略能力分析的各种技术。
实验内容：
通过对旅游企业的实践调研，要求学生完成以下内容：
1.掌握旅游企业价值链分析的方法；
2.熟悉旅游企业战略能力的分析所使用的各种技术；
3.旅游企业内部环境分析存在的主要问题。
旅游企业外部环境分析内容及方法：
企业内部因素包括企业资源竞争优势分析、产品与服务价值链分析、企业核心管理能力分析、企业核心竞争力分析、企业潜在核心能力的分析、公司价格成本分析、公司面临战略优势与劣势分析、成本优势渠道的分析、关键利益相关者分析、企业产品、服务的生命周期分析、SWOT分析（优势（Strengths）、劣势（Weakness）、机会（Opportunities）、威胁（Threats））。
SWOT分析的实质，是对企业的外部环境和内部要素以及对企业优劣、机会与威胁作出综合分析，以寻找制定适应合本企业实际情况的经营战略和策略的方法。
企业内部因素的构成
1.企业资源：
企业所拥有或控制的有效因素的总合，包括旅游资产、旅游产品或其它服务项目。
按照竞争优势的资源基础理论，企业的持续竞争优势主要是由资源禀赋决定的。
2.企业能力：
企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。
能力来源于旅游行业有形资源、无形资源和组织资源的整合，是旅游业各种资源有机组合的结果。
旅游行业能力主要由研发能力、管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
3.研发能力:
随着市场需求的不断变化和科学技术的持续进步,研发能力已成为保持企业竞争活力的关键因素。
旅游业的研发能力主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个方面进行衡量。
4.管理能力:
管理能力主要涉及三个方面，即顾客管理、人力资源管理和旅游环境质量管理。
5.营销能力:
旅游行业的消费，顾客的占有率、营销活动能力和市场决策能力。
6.财务能力:
旅游行业的财务能力主要涉及两方面：
一是筹集资金的能力;二是使用和管理所筹集资金的能力。
7.组织管理能力:
组织管理能力主要可以从以下一些方面进行衡量：
（1）职能管理体系的任务分工;
（2）岗位责任;（3）集权和分权的情况;（4）组织结构;（5）管理层次和管理范围的匹配。
8.核心竞争力:
能为旅游业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。
企业具备多种资源，但是，并不是所有的资源都能形成核心竞争力。
相反，有的可能会削弱企业的竞争能力。
战略分析的一个重点是识别哪些资源可以形成企业的核心竞争力。
能够建立企业核心竞争力的资源主要包括：
建立竞争优势的资源、稀缺资源、不可被模仿的资源、不可替代的资源和持久的资源。
实验步骤：
教师介绍背景知识；指导学生进行价值链分析；学生实践调研；学生汇报讨论的结果；课堂交流；相互点评。
学生认真完成规定的实验内容，真实地记录实验中遇到的各种问题和解决的方法与过程。
实验完成后，应根据实验情况写出实验报告，内容包括：
（1）实验目的；
（2）实验内容；（3）实验步骤；（4）实验结果；（5）问题讨论与实验心得。
实验三旅游公司战略
实验时数：
2课时
实验目的和要求：
1.熟悉旅游企业集聚战略与战略联盟的主要内容；
2.熟悉旅游企业差异化战略主要内容；
3.熟悉旅游企业低成本战略与并购战略的主要内容；
实验内容：
通过对相关旅游企业进行调研分析，要求学生完成以下内容：
1.选取有代表性的旅游企业进行调查；
2.熟悉旅游企业的具体内容，集聚战略与战略联盟，差异化战略，低成本战略与并购战略；
3.针对旅游企业制定战略的具体内容，分析存在的问题及改进的措施。
一、旅游企业的低成本战略
（一）低成本战略的概念
低成本战略又称成本领先战略，是指企业在内部加强成本控制，在较长时间内保持产品成本处于行业的领先水平，并以低成本作为向价格敏感的顾客提供产品或服务的主要竞争手段，使自己在激烈的竞争中保持优势，获取高于平均利润水平的战略。
（二）对低成本的理解要注意的问题
1．该战略有两层含义
第一，是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务、广告等领域内把成本降到最低。
第二，强调以很低的单位成本为价格敏感的顾客提供令其满意的产品。
2．低成本供应商的战略目标应是获得比竞争对手相对低的成本结构，而非绝对的低成本。
3．低成本战略一般要求企业成为整个行业内唯一的成本领先者，而不是众多低成本生产商中的一员。
4．成本领先与产品特色的取舍。
5．低成本的生产者未必要以最低的价格出售产品或提供服务。
（三）获取低成本优势的途径
1．比竞争对手更有效地展开内部价值链活动，更好地管理推动价值链活动成本的各个因素。
2．改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动，一个公司的成本低是公司总价值链中各项活动作用的结果。
（四）低成本战略实施方式
1．规模经济
2．高生产能力利用率
3．学习效应
4．资源共享与协作协同
5．加强与公司中或行业价值链中其他活动的联系，提高协作协同度
（五）低成本战略陷阱
1．产业技术上的突破让竞争对手开发出更低成本的生产方法
2．竞争对手采用模仿的办法
3．顾客需求的改变
4．产品和服务质量的降低
5．过度削价而利润率非但没有提高反而降低了
二、旅游企业的差异化战略
（一）差异化战略的概念
差异化战略，又称差别化战略，是指企业为了使产品有别于竞争对手而突出一种或数种特征，以巩固产品的市场定位，借此胜过竞争对手的一种战略，其核心是取得某种对顾客有价值的独特性。
（二）对差异化战略的理解要注意的问题
1．差异化战略的具体内容，反映在产品整体的不同层次上，既可以是形式上的产品差异化，也可以是延伸的产品差异化，还可以是从形式和延伸的差异化带来的产品实质的差异化。
2．差异化战略可实施于广阔范围市场或狭窄范围市场。
3．差异化战略是提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。
4．不同的战略会导致不同程度的差异化。
5．由于差异化与市场份额有时是矛盾的，企业为了形成产品的差异化，有时需要放弃获得较高市场份额的目标。
（三）差异化战略的实施
1．研究顾客
2．研究竞争对手
3．集中稀缺的宝贵资源重点出击，使之用于某一关键性的经营职能
4．旅游企业要注重在服务过程每个环节中提供差异化服务
5．成功的差异化战略对一般组织工作的要求
（四）差异化战略的陷阱
1．没有理解或者认出旅游者认为有价值的东西是什么
2．忽视向旅游者暗示或宣传差异化的价值
3．竞争者可能会设法迅速模仿差异化特征
4．旅游者对差异化的认同与偏好不足以使其接受并支付高价格
三、旅游企业的集聚战略
（一）集聚战略的概念
集聚战略，可以理解为重点战略、集中战略、集中化战略、聚焦战略、专一经营战略，也称小市场战略，是指企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上，把自己的生产和经营活动集中在某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。
（二）实施集聚战略要把握的几个问题
1．企业实施集聚战略的关键是选好战略目标
2．企业对自己经营的产品要有明确的定位
3．在目标市场上要保持一定的竞争优势
4．采用集聚战略的厂商在采用重点集聚战略时往往不能同时进行差别化和成本领先的方法
（三）集聚战略的风险
1．由于技术进步、替代品的出现、价值观念的更新、顾客偏好变化转向市场中的大路货商品等多方面的原因，目标市场与总体市场之间在产品或服务的需求差别变小，企业原来赖以形成集聚战略的基础因此而丧失，企业容易受到冲击。
2．以较宽的市场为目标的竞争者采用同样的重点集聚战略，或者竞争对手从企业的目标市场中找到了可以再细分的市场，并以此为目标实施更集中的战略，从而使原来采用集聚战略的企业失去优势。
3．产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用增加，消弱成本优势。
4．众多的竞争者可能会认识到集聚战略的有效性，使集聚战略厂商所集聚的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，模仿这一战略，并且寻找到可与集聚战略厂商匹敌的有效途径来服务于目标小市场，瓜分细分市场的利润。
5．最后，购买者细分市场之间差异的减弱会降低进入目标小市场的进入壁垒，会为竞争对手争取集聚战略厂商的客户打开一扇方便之门。
四、旅游企业的并购战略
（一）并购的概念
并购是兼并与收购的合称，是指一家企业以现金、证券或其他形式购买取得其他企业的产权，使其他企业丧失法人资格或改变法人实体，并取得对这些企业决策控制权的经济行为。
（二）企业并购动因
1．高效率地实现跨越式发展
2．降低进入壁垒和发展风险
3．实现优势互补的协同效益
4．加强对市场的控制能力
5．增强企业的国际竞争能力
（三）企业并购的一般程序
1．接触和谈判
2．签订保密协议
3．签订并购意向书
4．履行应当的谨慎义务
5．评估、清算、定价
6．签订《并购协议》
7．履行相关手续
8．收购后整合
（四）旅游企业并购应注意的若干问题
1．明确并购的战略意图
2．充分认识并购的风险
3．注重对目标企业“体质”的透视
4．充分发挥中介机构作用
5．量力而为
6．强化并购后的整合
五、旅游企业间的战略联盟
（一）战略联盟的概念
企业战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险或成本共担，优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而实现“双赢”或“多赢”。
（二）联盟带来的益处
联盟可以带给合作双方资源互享的机会，允许双方以较小的代价获得自己欠缺的能力。
（三）战略联盟的类型
1．合资企业
2．相互持股投资
3．功能性协议
（四）旅游企业战略联盟的实践
1．特许经营和管理合同
2．合作联盟
实验步骤：
将学生分为小组，每组选择盐城的某个酒店，调研其主要的战略类型；各小组实地调研，收集资料；各小组完成调查报告；课堂交流，相互点评。
学生认真完成规定的实验内容，真实地记录实验中遇到的各种问题和解决的方法与过程。
实验完成后，应根据实验情况写出实验报告，内容包括：
（1）实验目的；
（2）实验内容；（3）实验步骤；（4）实验结果；（5）问题讨论与实验心得。
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