营销发展纲要耿康荣.docx
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营销发展纲要耿康荣
河津营销发展纲要
（一）
一、 调查摸底
结论：
河津发展潜力无限
二、 成立河津营销发展工作组开展工作
基本状况堪忧，但太平洋寿险旗帜高高飘扬。
三、 开展正常工作，恢复秩序。
恢复早会；职场修缮和美化；
完善制度；新职场的意向及分析；
四、 运用有效工具深入调研
工具：
SWOT、财星法、竞争力分析、曼陀罗、甘特图
五、 实质人力变化分析
河津本部
铝厂网点
六、 实质业绩分析
河津本部
铝厂网点
七、 八年来发展变化的关键性分析
八、 八年来失利原因分析
总结“12321”
一是问题的根本是人
二是两个制约因素
三是错失三次机会
二是职场管理和市场营销布局问题
一是走弯路是因没依规律行事
九、 下步怎么办
指导思想
发展路径“12345”
十、 一个目标；两手抓两手硬；
十一、坚持科学发展观培养三种人；
十二、发扬四种精神抓出管理措施又称“631”
工作落实和执行六重要；用人三重要；一个铁律；
十三、五大突破
人力突破150人
业绩突破100万/月
出勤率突破70%
活动率突破70%
人均收入3800元/月
十四、附政策、项目明细单
雄关漫道真如铁，而今迈步从头越
——河津营销服务部发展报告
耿康荣
受李总、薄总委托，张文度督导协同我前往河津进行为期10天的考察调研，经过对十几名业务员70人次的了解和专业问卷项目调研，查阅近几年河津的人力变化、业绩起伏的状况，分析大环境的影响力，最后得出结论：
河津发展，潜力无限。
（一）
依薄总意示，李总、薄总为河津营销发展工作组组长，张文度、耿康荣、韩毅为工作组成员，驻河津开展工作。
经初步了解，今年四月份期缴保费折标保8324元，期缴保单仅四件。
1—4月份，总出单人数11人，正式业务员职级以上6人，分别为武泽子、张丽丽、毋改霞、谭俊芳、卫一红、张建生。
吕春、吴永发两位属于保护状态。
在册人力45人。
而能坚持出勤的不超过两人，最高出勤人数13人仅为一次，整个队伍一盘散沙，人心涣散，一击即溃；内部矛盾冲突激烈；自我为中心的观念为普遍现象；没有信心和动力。
唯一可喜的是：
由于银保、团险、客服人员的积极工作和少数营销人员的奋力坚持，太平洋寿险的旗帜还依然挺立在河津大地上。
（二）
面对如此状况，一方面维持正常工作秩序，另一方面深入调查研究工作现状的原因，找出河津发展规律，策划河津发展的具体实施方案。
正常工作方面，首先恢复早会。
半年多来，早会几乎停顿。
很多人不知道有这个家了，迷糊于社会的各个角落。
先后进行了六次早会。
认真备课，从流程到晨操；从专题到案例；从激励到追踪，队伍士气逐步在恢复，慢慢走向正常化。
第二方面，职场修缮。
结合中小企业局正在装修之际，也积极对职场的八个门重新装修、包边、更换，耳目一新；对长期脏烂不堪的厕所进行清理，疏通下水道，改变原来捏着鼻子、垫脚尖上厕所的现象；职场内部新标语增加了17条。
特别对没有窗扇的三个大窗户利用喷绘予以堵漏，既不影响光线射进，又不破坏窗户结构，更重要的是充实了内容，美化了职场。
分别将寿险行业前景、公司简介和基本法内容靓丽展现在大家眼前，清新爽目。
第三方面，完善工作制度和流程。
包括信息传输和报告制度，办公用品管理制度，卫生制度等。
另外，寻找解决新职场工作在继续。
在河津先后谈了十家以上，如鑫升大厦、海鑫大厦、计生委、华亭国际、城北街口（卫艳红）、风源大厦；乃至铝厂的培训中心、艺术馆、信访办、毓秀区、朝霞区等多处也进行洽谈。
河津本部初步确定为风源大厦17层250平米或14层300平米，铝厂服务区采用商铺网点式职场模式思路。
河津本部职场选择的原因是：
周围银行网点密布齐全；保险公司达10家以上集中区；已经装修好可以直接办公，费用低，纠纷少；硬件设施齐全中央空调，效果不错，水电齐全；根据铝厂人群集中实际情况，实行网点商铺式职场模式比较合适。
正常工作地开展，变阻力为佐力，恢复老兵信心，利于工作推进。
（三）
特别重要的工作是对河津工作调研，确定下步工作部署。
经过粗略了解和大量访问后，运用SWOT、财星法、竞争力分析、曼陀罗、树状、甘特图等多种工具，从不同侧面调查问卷进行分析细分，查阅河津三年人力，业绩数据，部分为八年数据，探访其中几位经理的运行特点，基本分析结果如下：
实质人力变化曲线示意图
表述：
02年基础不牢，03年沉淀不好，04年无积累，05年06年大洗牌，07年略有积蓄，08年未跟上，小起伏，09年伤元气，10年沉沦。
针对另一支铝厂区状况的表述为：
02年起步尚好，03年力度大，04年占领高地，05年06年大洗牌，受到冲击，07年再次坎坷，08年逐渐消失，09年阵地失守，10年消失。
实质业绩变化曲线示意图
表述：
02年冲刺，03年冲锋，04年疯狂，05年波动，06年漏雨，07年修缮，08年地震，09年龙卷风，10年名存实亡。
另一支铝厂区表述：
02年初步端倪，03年显神威，04年冲向高峰，05年占领高地，06失守一部分，伤元气，07再下滑，08年名存实亡，09年消失，10年无踪影。
（四）
总体表述，三个关键点。
03年到04年建立阵地，设施不固；05中后期滑坡期没有及时阻挡住；06年矛盾开始积累，队伍伤元气；08年力度不够下滑在加剧；标志性事件，林枫传销事件果断措施后，
河津人力资源变化表
年份
02
03
04
05
06
07
08
09
10
现有
人力
1
4
2
9
18
11
清退
人力
1
40
189
224
50
43
48
37
13
利大于弊，但也受了伤没有及时予以修复，05年中后期，人力跟不上，大量主任冲上去后，培训跟不上，错误引导，赔付了几个案子后市场膨胀后急剧放泄，大量流失人才，队伍士气冲击很大。
其中以原亮芝、程晓乃至河津本部解晓峰、贺建喜、杨云芳等几十名主任经理坚持不住时，公司措施未跟上，导致人力急剧震荡；08年略有恢复，以后期几位主任晋升为标志，团队威力大减，公司重视度减弱，重银保轻个险，加上几家新公司筹建，平安、泰康、新华、嘉禾包括几家产险公司相继登陆河津，更为重要的是大环境，面对金融危机冲击，国家调结构，促转型，河津素以高耗能、高污染的煤炭、炼焦产业冲击更大，种种因素致使河津太平洋寿险在市场上风雨飘摇不定。
（五）
总结“12321”
一是问题的根本在人。
在自己，在管理者。
目前河津实有活动人力不超过5个人。
乍看起来没有什么问题，但几百人的队伍仅剩几个站岗放哨的，月均几十万的业绩所剩无几，退保率反而提高。
没有问题就是最大的问题，认识不了问题是思想问题，发现不了问题是水平问题，解决不了问题是能力问题。
问题的根本是人的问题，管理者负主要责任。
一直处于粗放经营，做表面文章，管理跟不上，经营不细分，队伍不整顿，矛盾越积越多，士气越来越低落。
各级管理者都没有坐下来分析分析如何把队伍规范和调整，市场、人员如何针对性地实施开发、积累、应用，盲目追求晋升一条道。
基础不扎实，都是仓促应战。
撂倒一批，再上一批，再撂倒一批，再上一批，战争惨烈直到最后。
二是两个制约因素。
一方面是人力补充不足，积累不足，基础工作不扎实。
另一方面经济发展规律与保险市场运行规律不协调。
如：
经济高速发展期要注意抓业绩带动人力发展，经济低迷时以人力带动业务发展，保险市场既有开采也要探测、存储、挖掘、保护，有规律的使用，才能保证良性循环。
无序开采，只开不备，最后就会惘然。
三是错失三次机会。
没有及时对队伍市场政策节奏把握好，导致抛物线没有有效改变。
三个关键点就是例证。
二是职场没有及时调整，没有新鲜感，内容变化不大，跟不上新生事物和市场的发展。
另一方面，布局不合理，如河津铝厂的管理，支持力度各乡镇的布局和业务开展，一哄而上，一蹴而就。
一是总结。
没有按照规律行事，从而走弯路，走到了今天。
综上所述，问题不少。
但太平洋寿险的大旗依旧飘扬在河津大地上。
（六）
昔我往矣，杨柳依依，今我来思，雨雪霏霏。
总结过去是为了激发斗志，鼓舞勇气，开辟更加辉煌的明天。
下步怎么办？
概括起来就是“12345”。
指导思想：
以太平洋集团总体部署为指导，认真贯彻李总、薄总指示精神，遵循寿险规律，团结一心，全力以赴，为河津太保事业辉煌而努力奋斗。
发展路径是：
“一二三四五”
一是一个目标。
重振河津太保雄威！
这不仅是一个口号，而是执行力的感叹号，更是每个河津太保寿险人心中的一盏灯塔。
不论是人力、业绩还是文化、基础、质量、潜力都有明显提高，迎接美好灿烂的明天。
二是两手抓两手硬。
一手抓发展，一手抓管理；一手抓文化，一手抓访量；一手抓人力，一手抓业绩；一手抓佐力，一手抓能力。
日常工作常抓不懈，保证有数量，更有质量。
既注重眼前，又要放眼未来。
三是在科学发展中发现和培养三种人队伍。
解决问题不是目的，发展才是硬道理。
在发展中解决问题，也只有发展才能解决问题。
遇到困难、矛盾和疑惑，时刻不忘发展。
硬发展是道理。
没有条件创造条件也要上。
主动性、积极性、创造性、学习力、创新力的充分发挥和挖掘来提高生产力。
发展了道理硬，各方面进步了，任务完成了，计划实现了，目标达到了，就是实现真理的时刻，道理也就硬了。
总之发展是硬道理，硬发展是道理，发展了道理硬。
在发展中，实行“简单、有效、实用”的原则。
首先是人的问题。
任务、工作都是由人来达成，“只有人正确了，世界就正确了”。
发现、培养、训练一支队伍。
核心就是完成任务。
具体来说队伍中精髓就是三种人：
把信送给加西亚、不找借口的人；有创新力而完成任务的罗伯特式的人；为荣誉而战并快乐生活的艾克瓦里式那种人。
人员培养的路径：
以铝厂为先导，发现高素质人才，树立榜样，建立模式，而后在河津仿造。
通过电视台，报纸，媒体广告标牌，设摊蹲点、名人推荐招募的人中选拔出有基质的人才进行专业训练或引进同业高素质人才进行文化引导，在相马、赛马活动中找出“白马”“黑马”，对决赛中物以类聚，人以群分，进行归队管理，力争三个月见成效，半年大见成效。
对招募的人经过初期筛选后，发展过程分为：
新人并代理人期、衔接训练并转证期、主任期，经理期，底薪分别为1200，1800，3000，5000，一个台阶比一个高，有效期为八个月。
各阶段有具体要求，包括：
出勤、代理人考试、业绩、人力等方面都要高于一般标准。
将会实现队伍规模150人，两个部，十个业务室，100个业务员。
产能月均标保在100万以上。
人均月收入3800元以上。
队伍稳定，业绩稳定。
铝厂实行网点式推广，之后，各乡镇普及，既节省费用又贴近市场，还能持续性经营和发展。
四是发扬四种精神抓住出管理措施
四种精神就是井冈山精神，长征精神，延安精神，西柏坡精神，这四种精神在具体实施中遵从“工作落实和执行六重要”、“用人三重要”、“一个铁律”的管理方法。
具体内容比较多，不再细述，这里只列举几条注意事项：
四种精神是要坚定信念，一往无前，艰苦奋斗，坚持两个务必，也称四大法宝，另外更为要紧的重点不在记得好，说得好，而是看谁动得好，做得好，干得好，并把精髓付诸于行动中，才能发扬光大之。
工作落实和执行六重要中，不同阶段要求不一。
启动阶段倡导：
速度比完美更重要，规则比金钱更重要，责任比分工更重要。
成熟阶段倡导：
结果比理由更重要，胜利比公平更重要，信念比利益更重要、作为评价的侧重点有区别。
用人三个重要则是选人的标准。
分别从热心、爱心，勤业敬业，忠诚责任三方面与另三方面的对比，作为用人、招人、荐人的标准和依据。
一个铁律主要是服从和约束。
从品德到行为，从工作到生活。
从个人到队伍应遵循的基本原则，个人才有机会，队伍才能壮大。
严格管理，遵循纪律是核心要素。
五是五大突破：
就是五个指标的实现
人力突破：
三个月实现人力新增有效5人，六个月30人，八个月100人；
业绩突破：
一个月止跌，三个月35万，六个月月均25万，一年后月100万以上；
出勤率突破：
三个月出勤率40%，六个月60%，一年后70%；
活动率突破：
三个月50%，六个月70%，一年后70%
人均月收入突破：
三个月1500元，六个月2000元，一年后3800元以上；
实现的措施在于追踪和激励有效运营，在于沟通和行动的协调运行。
兵熊熊一个，将熊熊一窝。
所以还在选才，选领头人，选管理者，在于抓基础，在于严管理。
“胜任者力，自胜者强”，只要团结一致，全心全意，认真执行指示精神，行动，行动，再行动，就一定能打一个漂亮仗！
附项目、政策明细单
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