商业管理概论.docx
《商业管理概论.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《商业管理概论.docx（13页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
商业管理概论
商业地产知识竞赛知识点—商业管理概论
（基础类）
商业物业
1.物业的概念
本所涉及到的“物业”，是“物业管理”中的“物业”。
物业是指一定建设用地范围内已建成和确定业主权益，有特定四至界限的各类房屋等建筑物及相配套的固定附属设备、公用设施、公共场地和其他固着物，以及用地和房屋包容的空间环境。
该定义中，“已建成”是形成可供使用、需加管理的物业的前提；已“确定业主权益”表明已建成的物业是经过法定竣工验收程序验收合格并对该物业的属主已依法作了确定（一般以颁发了产权证为标志）。
2.商业物业的属性
第一、私有性。
也就是说，商业物业必须是属于固定法人或者自然人，他们在法律上对物业具有持有权和处置权。
这种处置权不仅包括持有者对物业本身的处置，而且包括对在其中经营的相关事项的处置。
私有性是商业物业的一个基本属性。
农贸市场是一种商业场所，但由于不具备私有性，所以不属于商业物业，而只能叫商业设施。
第二、公开性。
由于商业物业的“商用”性质，决定了它必须向公众开放，才能体现它的商用价值。
也就是说，商业物业尽管是“私有”的物业，但它必须向公众开放，而且对公众原则上不应该有任何限制性规定。
如果只是私有但不向公众开放或者提供服务的物业比如住宅，就不能叫做商业物业。
第三、经营性。
商业物业的投资回报是通过出租一定时限使用权获取租金，来实现它的投资价值。
所以，商业物业具有经营性质。
这种经营性质表现在三个方面：
一是物业持有者的出租行为；二是租户的经营行为；三是商业物业管理者的经营性行为。
不具备经营性的物业不能叫做商业物业，比如政府的办公大楼，虽然具有公共性，但不具备经营性，他就不能叫做商业物业。
商业物业的这三个特性是密不可分的，缺少任何一个，都不能叫做商业物业。
商业物业是一种商业设施，但并不是所有的商业设施都是商业物业。
3.商业物业的特点
（一）方便性商业物业的本质用途，是为商品流通和其他消费服务提供平台和条件，因而它必须具有位置显著、交通便利，有足够停车场、人流动线流畅明晰、内外各种标识准确明了等等特点；
（二）设施的舒适性跟其他物业不同，商业物业的各种设施设备，是为顾客的消费与休闲提供便利和舒适的环境，它是吸引客流的重要手段；因而物业的各种设施设备都比较先进和舒适，而其他物业却只能根据自身的需要及其所有者的自身条件来设置。
（三）外观的显著性商业物业的公共性和经营性，决定了它外观的显著性。
这和其他物业有很大不同。
许多商业物业还具有区域的地标性质，就更要求其外观具备显著性。
（四）价值的不可逆性商业物业的价值不可库存，一天租不出去，就丧失了当天的价值和费用回收的补偿机会。
一个月租不出去，即使下个月的出租率100%，也无法挽回上个月空置所造成的损失。
而且，无论物业的出租情况如何，其物业的管理成本不会因为空置而减少。
这种价值的不可逆性，根本原因在于，它的价值通过出租来实现。
这跟住宅和其他物业有着本质区别。
（五）商业物业的价值要通过极其复杂的经营管理才能实现。
住宅物业的增值或者贬损，一般情况下是取决于整个市场价格的波动，而不是通过对住宅本身的经营和管理，有些物业，比如行政办公大楼，本身就不具备经营性质。
而商业物业的保值增值，必须经过复杂的经营管理才能够实现。
4.商业物业的形态
商业物业的形态很多，有商务型写字楼、酒店、各种娱乐会所、步行街、专业卖场、批发市场、商场、超市、购物中心、购物广场、Mall（shoppingmall，国内称摩尔、销品茂）、城市综合体等等。
其中，写字楼、酒店、会所、卖场、市场、商场、超市等，是比较普遍的商业物业，而购物中心、购物广场、摩尔，在中国却是近十几年才发展起来的比较典型的商业物业。
城市综合体，更是一种新出现的商业物业形态。
本书所述的商业物业的经营管理，仅限定于购物中心和它的高级形态：
城市综合体。
5.商业房地产在城市中的作用
形象工程：
一个大规模的商业物业的出现，它不但可能成为当地的商业中心，同时也会成为地标式建筑，有的甚至成为当地新的商业中心。
税收工程：
一个面积在10平米以上的shoppingmall，一年可以为当地政府带来几千万甚至上亿或者数亿元的税收；
就业工程：
一个城市综合体，组合了几百家大小商户，加上各种管理需要的人员，可以为当地解决成千上万人就业问题。
而且这种就业岗位，基本上是稳定、持续的。
拉动工程：
一个大型城市总体诞生后，不仅能够拉动当地的消费，而且能够拉动周边的房地产市场，提升区域性房地产市场价值，并由此带动其他产业尤其是第三产业的发展。
推动工程：
由于商业中心或者次中心的形成，该区域的各种基础设施也将会得到改善，其他的产业相应地也会逐步拢聚，比如旅游业、文化产业等，会得到相应的发展。
6.商业房地产的经营模式
（一）零散销售，统一经营
在商业地产发展初期，由于资金压力，许多开发商沿用了住宅地产的经营方式，物业开发完后分散出售给不同的商户。
这种模式的好处是开发商可以在短期内回收成本和赚取应有的利润，但給后期的管理造成极大的麻烦。
商业物业需要统一管理，需要统一招商，统一规划，统一经营平台和统一管理规范。
但这种模式由于业主是分散的利益主体，它们对物业具有处置权，它们没有任何法律意义上的义务配合管理公司做到这一点。
同时，由于有的开发商在物业销售时对业主有投资回报的承诺，更加大了后期运营管理的难度，有的甚至出现了恶性纠纷。
尽管目前仍然有开发商在沿用这种模式，但有实力的开发商已经弃置不用。
（二）零散销售，各自经营
这种模式一般存在于商业物业面积不大，开发实力较弱的企业。
开发公司急于收回投资，在前期销售时大肆造势，使得物业出售时价格很高，开发商也很快收回投资并且获利，但是，由于后期的经营管理出于各自为政状态，往往导致整个项目的失败。
这种例子在国内屡见不鲜。
目前，开发商基本上已经不采取这种模式。
（三）整体出售，整体经营
有些商业地产开发商急于收回投资或者对商业运作不熟悉，也不准备进入商业领域，往往采取拍卖或者其他形式把物业整体出售給商业公司，购买者经常是那些对商业管理比较内行又有资金实力的公司。
这种模式对商业地产商来说，可以尽快回收投资，但由于整体出售也会导致售价较低。
（四）整体出租，整体经营
这一模式是把大部分物业低价出租給国内外著名的商业品牌，尤其在开发前期就已经建立战略联盟，对其他物业则采取高价出租或者销售。
但都采取统一管理。
这种模式是实力比较雄厚的商业房地产企业的通行做法。
它利用了大型品牌商业企业的人流带动作用，使其他小商户分享了足够的客流，同时，由于实行统一管理，大小商户都在统一的平台上经营，也有利于整个商业物业的品牌形成和保值增值。
这种模式虽然投资回报的时间比较长，但对有实力的开发商来说，随着物业的升值，其长期回报会更大。
（五）只租不售，统一管理
这种模式比“整体出租，整体经营”模式的区别在于，开发商或者投资人对商业物业只出租，不出售。
商户虽然分散经营，但都实行统一管理。
这种模式是商业地产的比较理想的发展模式，但对资金和管理要求都很高，风险也较大。
本书所讲的商业管理，就是指对这个模式的后期经营管理，而不涉及前面几种模式。
7.商品经营与商业物业经营的本质区别
管理对象不同商品经营的管理对象是使所购进和出售的商品、顾客以及与此相关的经营过程；商业物业的管理对象不仅是物业本身，还有商品经营者以及为商品经营者服务的过程；极而言之，它是对商品经营者的经营。
管理目标不同商品经营者的管理目标是尽可能多地获取商品的差额利润。
而商业物业的管理目标是使商品经营者获取更多的差额利润后缴纳的预期租金。
管理手段不同商品经营的管理手段，主要是服务、购销、成本控制；而商业物业的管理，却是对交易平台自身的整体营销、保养维护、安全运行和环境打造等等，它既带有物业管理性质，又具有经营性质，其主要手段是协调、服务和营销。
管理内容不同商业物业的经营管理比商品经营的管理，内容要复杂得多。
它既是对商业物业的经营与管理，也是对商品经营者的经营与管理。
它涉及的管理面比商品经营要大得多。
8.商业管理的基本模式
（一）自营模式
自营模式是指商业物业的持有者，在物业开发完毕以后，自建商业管理公司对购物广场进行管理。
在这个模式下，商业管理公司虽然从法律意义上是独立法人，但在财务上与商业地产公司或者物业持有人具有高度关联，一般情况下，商业管理公司是地产开发公司的子公司。
自营模式下的商业管理公司，其收入来源不是管理佣金，而是物业管理费以及一定比例的多种经营收入。
它的财务系统受制于开发公司。
商业管理公司的管理内容，既有正常的商业管理，也有本应独立运作的物业管理。
自营模式一般适合于数量众多，布局分散的跨地区的连锁管理。
其优势在于可以统合管理资源，最大限度减除重复成本，有利于管理团队的整体培养，有利于商业地产商的整体战略实施。
但是这种模式也有其劣势，就是如果不在分配机制上解决商业管理公司的发展动力问题，有可能导致商业管理者的积极性只能依靠自身对企业的忠诚度和自身的职业素养，而不是内在的利益驱动。
从长期意义上说，这对业主并不有利。
所以，自营模式要在机制上建立激励机制，在体制上把正常的商业管理与物业管理分开，这样，既可保证了开发公司的长期利益，又可解决商业管理公司的发展动力。
（二）委托模式
即开发公司或者物业持有者在商业物业建成以后，委托专门的商业管理公司和物业管理公司，对其进行经营管理。
它们之间不是从属关系，而是法律意义上的契约关系。
商业管理公司通过对购物广场的有效经营，达到协议目标以后获取管理佣金；物业管理公司获取物业管理费；委托模式是国际的通用模式。
这种模式可以有效地解决商业管理公司和物业管理公司的责权利及其发展动力问题。
业主也能够根据事先的协议对它们进行考核，并可对商业管理公司和物业公司的存续进行有效控制。
这种模式的缺陷在于，业主的选择成本比自营模式可能较高，选择与存续过程有较大风险。
（三）混合模式
这种模式是上述两种模式的混合物，它是指业主与开发商共同委托商业管理公司和物业管理公司进行统一管理。
这种模式的背景是，开发商对商业物业并没有全部持有，而是部分出售給不同的业主。
所以，这里所指的“业主”是分散的不同主体，与开发商有事先的回报协议。
开发商为了兑现对业主的承诺，业主为了更好的得到回报，双方都有选择商业管理公司的需要。
商业管理公司与物业管理公司对开发商和业主共同负责。
混合模式是一种较少使用的特殊模式。
9.商业管理的根本目标
商业管理公司的成立与受聘，是基于商业地产的投资特点，是基于业主对租金收益和溢价收益的回报期待。
所以，商业管理公司的根本目标，就是为业主保证物业的完整性和物业价值的不断提升。
物业完整性，是指商业物业在使用期内，其建筑主体、设施设备以及附着在建筑主体上其他设施的安全、完整，不受人为性损害；同时对其进行日常性维修保护，尽量增加其寿命。
这是商业管理的最基本目标。
这个目标不能实现，就谈不上其他目标的实现。
物业的完整性是物业增值保值的根本前提和必要条件，也是业主对商业管理公司的考核目标之一。
物业的保值增值，是指商业物业在商业管理公司的有效经营下，业主既获取预期的租金，又能获取由于物业品牌的提升以后的溢价收益。
商业管理公司的所有经营管理活动，都要紧紧围绕这个根本目标而努力，它的团队组建、机制设立、制度建设、标准制定、营销实施等等，都是实现这个目标的具体手段。
10.商业管理的基本任务
（一）按计划招商是商业管理的一项极其重要的任务，是前期规划设计和开发建设的依据，是后期运营管理的基础，招商的成败对商业管理的目标实现意义重大。
（1）前期的主力店招商，决定着整个项目的规划、设计和商业布局，决定着商业地产项目的风险。
一般情况下，商业地产都遵循“先招商，后建设”的基本规律。
（2）招商中形成的业态组合、品牌搭配、功能定位等，决定了开业以后购物中心的吸客能力，决定了整个购物中心的客群流量和持续人气；因而也就决定了项目的成败；（3）商户的经营能力和可持续发展潜力，决定了它们的租金上缴能力，从而决定了业主的投资回报是否能够实现；（4）不同租户的吸客能力也决定了它对购物中心的贡献率，各个租户贡献率的大小，决定了商户整体的获利能力大小；（5）开业以后的租户调整，也是商业管理的一项长期性任务，它对于完善和提升购物中心的品牌形象，有着重要意义。
（6）招商过程中与租户形成的契约，是今后实现“统一管理”的法律依据。
招商是商业管理的基本任务，它贯穿于商业管理工作的始终。
商业管理公司必须高度重视招商工作。
（二）开业以后，打造一个优美、整洁且有充分客流的经营环境，为商户提供一个安全、秩序、和谐的经营平台，是商业管理的又一项重要任务。
商户要依赖于商业管理者提供的这种平台，实现它们各自的经营目标，才能保证按时足额上缴租金。
商业管理公司要完成这项任务，需要对内整合各种资源，加强各个环节的管理，保证商业运行的安全和顺畅，对外不断提升购物中心的品牌形象，开展各种各样的活动，吸纳人气，做到稳场、旺场。
（三）对顾客进行精细化、人性化服务，提高顾客的满意度，是商业管理的中心任务。
商业管理的目标能否实现，实现的程度，归根到底取决于顾客的满意度。
由于各个商户独立经营的特点，作为商业管理公司，就必须担负起对顾客的总体服务，而不能把这种服务转嫁于商户。
商户的服务不能替代商业管理中的服务。
（四）收租是商业管理的一项主要任务。
收租是商业管理工作的立足点和归宿点。
按时、足额收租，不断提升租金水平，是商业管理对业主的主要价值，也是商业管理的自身价值。
租金收缴和提升水平，是检验商业管理工作成败的关键性指标。
11.商业管理的基本要求
商业管理的目标、任务，是通过一系列的管理工作来实现和完成的。
商业管理的具体工作，我们将在后面章节中详细论述。
这里，我们只对商业管理工作的基本要求做一概括性说明。
商业管理工作的基本要求是：
标准化、规范化、制度化、常态化、精细化、人性化。
（一）标准化标准是为在一定范围内获得最佳秩序，对活动或其结果规定共同的和重复使用的规则、导则或特性的文件。
该文件经协商一致并经一个公认的机构批准。
标准化是在一定的范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动。
标准化的重要意义是改进产品，过程和服务的适用性。
标准化是商业管理的最基本要求。
商业管理的要素繁多，节点繁琐，内容复杂，对象各异。
没有一套统一的行之有效的管理标准，就不可能进行有效的控制和监督，也不可能使管理者有可评判的坐标。
商业管理的标准化要求，就是要把所有的管理环节进行统一规范，形成可量化和考核的标准。
（二）规范化我们所称的规范化，是指根据某种事物的发展需要，合理地制定组织规程和基本制度以及工作流程，以形成统一、规范和相对稳定的管理体系，通过对该体系的实施和不断完善，达成井然有序、协调高效之目的。
规范化是标准化实施的行为标准。
规范化管理就是办事要有统一的依据，不是哪个领导说了算。
规范就是大家共同遵守和承认的东西：
也就是制度、章程、操作标准、工作要求等。
换句话就是在规矩面前人人平等，人治变为“法”治。
规范化管理就是使企业有章可循、有法可依、人人守纪。
商业管理涉及的内容很广，管理对象在很大程度上具有不确定性，同时，商业管理又是一门新兴科学，行业还没形成统一的标准，在这个大背景之下，规范化就成了每一个商业管理主体的必要法律。
（三）制度化制度化是群体和组织的社会生活从特殊的、不固定的方式向被普遍认可的固定化模式的转化过程。
这个过程可概括为
（1）确立共同的价值观念。
通过宣传教育,促使群体与组织的成员认清其利益，树立一致的价值取向，建立规范体系，加强个人对组织的认同，并将其人格融合于组织之中，以增强群体的凝聚力。
（2）制定规范。
共同的价值观需要有规范来支持。
根据共同的价值需要而制定的规范,把人们的行为纳入相同的固定模式之中,它注重的是标准的普遍性而不是特殊性。
（3）建立机构。
规范的实施要由组织机构保证，制度化过程也是组织机构建立和健全的过程。
制度化具有
（1）秩序功能。
制度化使群体和组织的制度完备与规范统一，促进群体或组织的和谐与安定。
（2）控制功能。
制度化有助于规范的内化和人们行为的协调，对行为起控制作用。
（3）强化组织功能。
制度化能将组织成员的命运与组织的兴衰联系在一起，加强集体的内聚力。
商业管理的制度化建设，就是把商业管理标准、管理规范变成所有管理者的行为习惯和价值观，把规范和标准的实现变成有序的流程。
（四）精细化精细化是对标准、规范和制度的执行力。
现代企业对精细化管理的定义是“五精四细”，即精华（文化、技术、智慧）、精髓（管理的精髓、掌握管理精髓的管理者）、精品（质量、品牌）、精通（专家型管理者和员工）、精密（各种管理、生产关系链接有序、精准），以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。
“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。
精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。
·“精细”是一种意识，一种认真的态度，一种理念，一种精益求精的文化。
商业管理的基本特征就是细节管理。
细节决定成败这个论断在商业管理过程中表现的极为明显。
（五）常态化商业管理是把各种制度、规范、标准和细节日复一日的“重复”过程，是保证这些规范、标准、细节落到实处的工作日程。
再好的制度，再好的细节要求，再好的标准规范，没有持之以恒的常态化实施，也不会转化为真正的效果。
（六）人性化人性化管理是现代企业的一种根本理念，是基于人性需求的一种管理方式。
人性化管理一般指在企业内部对其员工的一种管理态度。
但在商业管理中，人性化管理不仅要求在企业内部对员工实施，更重要的是对管理的基本对象，即顾客进行人性化管理。
人性化管理的前提是对人性需求的了解和把握。
人性的需求是多方面的，不同的角色在不同的时间不同的场合面对不同的客体，都有不同的需求。
从作为消费者的角度，它的需求客体是消费过程的期待。
它包含生理层面、心理层面和精神层面的需求。
生理层面的要求是，消费过程是一种快乐的过程，而不是挫折的过程；心理层面要求得到尊重而不是贬损；精神层面，消费过程既是一种生活，又是一种审美和休闲。
因而，作为商业管理者，就必须在这几个层面满足消费者的人性化需求。
比如，在购物中心的环境布置、商品展示、休闲设施等既要体现人性化需求，又要体现艺术化氛围；在对顾客的服务上，要满足顾客的方便、快捷、价值感、受尊重等心理需要等等。
人性化管理是商业管理的基本特征之一。
12.商业管理的主要手段
协调与服务是商业管理的主要手段。
服务就是管理，管理就是服务。
这是商业管理的本质特征决定的。
商业管理是一个极其复杂的管理工程，它涉及的管理元素繁多。
我们把这些元素分为八大系统：
信息系统、支持系统、品牌系统、环境系统、租户与顾客系统、租金财务系统、指挥协调系统、团队系统等。
这些系统中又包含数量众多的子系统。
这些系统运行的最终目的，就是为租户搭建良好的经营平台，为顾客创造一个满意的消费环境。
对这些系统的管理，作为商业管理公司，会有许多规章制度，但是，从最终的对象来说，只有租户和顾客。
同时，商业管理的管理对象具有很大的不确定性，比如它们每天都必须面对陌生的顾客，面对各种不确定的事件，面对不同层面的协调对象。
此外，商业管理的措施具有非强制性，它的管理力度不取决于法律法规和政策的强制性，而是以沟通、协调、服务为主。
所以，商业管理的主要手段，就是要建立一套以运营为中心的机制管理机制，以服务为主要手段，以沟通协调为主要方式，整合各种资源，协调各方力量，保证购物中心的正常运行。
13.商业管理者的角色定位
在商业物业的经营管理中，有四个分散但又独立的利益主体：
业主、租户、顾客和商业管理者。
它们在购物中心这个交易平台上，既对立又统一，既有冲突，又有和谐。
这几种角色的需求各有不同。
业主要求在得到不断的预期租金和可能的溢价收益的同时，还要物业的安全与完整；租户的要求，却是有一个可持续经营的良好环境，包括内部和外部环境，以及尽可能低的租金，尽可能高的物业服务，尽可能好的整体品牌声誉；消费者的需求，就是在这里既能减低购物的选择成本，做到真正的“一站式购物”，还要在消费过程中体验到快乐，得到超值的人性化服务等等。
同时满足这三个群体需求的，只有商业管理公司。
商业管理是这几个利益主体的润滑剂，是其他几个可能发生冲突的角色的统一协调体。
在协调和满足众多角色的需求中，商业管理公司充当着管理者、服务者、沟通者、协调者的鲜明角色。
它既要对商业物业的整体进行有效管理，給租户提高高质量的经营环境和平台，还要服务好顾客，提高它们的满意度，更要沟通协调好租户与业主、租户与租户、租户与顾客之间的关系，使其和谐互动，实现多赢局面。
明确自身的角色定位，对商业管理者在管理过程中的角色扮演，构建一个和谐的交易环境，具有很大意义。
14.商业管理的整体性原则
整体性原则是商业管理的根本性原则，是商业管理与其他行业管理的本质区别，是商业管理者必须树立的管理思想，是指导整个商业管理工作的根本指针，它高于商业管理中的其他原则。
商业管理中的整体性原则的基本内容是：
商业管理的对象是一个整体，其基础载体、管理行为、管理结果以及管理元素之间，是一种不可逆分的组合，它们之间相互作用，相互影响，任何孤立的元素都有可能影响到其他元素，最终波及整体。
反过来，整体与部分之间同样相互影响，相互作用，相互依存：
（一）对公众而言，购物中心或者城市综合体就是一个整体；
（二）对商管公司而言，中心内的所有元素包括主力店和其他租户，是一个整体；（三）对分散经营的大小租户而言，它们不是孤立存在，而是相互影响休戚相关的整体；.
15.商业管理的本质
商业管理来源于最初的物业管理，或者说，本书所说的商业管理，是从物业管理延展而来的，但又不是简单的物业管理。
（1）在我国商业地产的发展初期，基本模式是销售型物业，开发商不是物业持有者，物业所有者是分散的商铺业主，他们对商铺有所有权和处置权。
所以，开发商做不到统一招商、统一运营、统一管理，只能对商业广场做简单的物业管理；物业管理公司基本上不对广场的整体性利益负责；
（2）商业地产到了“只租不售”阶段以后，开发商既是投资者，也是物业的持有者，投资回报要通过租金的稳定收取和物业的市场价值的提升。
（国际上，投资商和开发商、管理公司几乎是分离的）。
这个时候，商业管理要通过各种经营手段使得整个物业保值增值，而物业管理只是其中的一种手段，或者说只是一种基础性手段。
（3）商业管理中的物业管理，不同于住宅物业或者商务物业，它是商业管理要素中的重要组成部分。
它的管理质量可以提升商业物业的整体价值，包括其市场价值。
而住宅的物业管理却不能提升住宅本身的市场价值。
或者说，住宅物业的升值，主要依赖房地产市场的变动，而不是靠物业管理。
（4）商业管理是在物业管理的基础上，对规划、招商、运营、企划、营销等等管理手段整合后，进行功能叠加和扩张，形成了一套复杂有序的管理方式，完成商业物业的投资目标。
单纯的物业管理不能完成这个目标。
所以，商业的物业管理要在与其他的商业管理手段，比如营销、企划等结合在一起，并相互配合的时候，商业管理才是有效的。
16.商业管理工作的重心
从表面上看，商业管理的对象是商业物业的运行和租户，但事实上其本质却是顾客。
商业管理只有在顾客这个层面上，才能找到与业主、租户的共同利益点。
消费者是租户的财源，租户是业主的财源，因而，归根到底，消费者也是业主的财源。
尽管每个商户每时都在面对消费者，但它们都是独立的分散的经营主体，都无法完全满足消费者对购物中心或者城市综合体这种新型的商业形态的心里期待。
只有商业管理者，才有可能整合各种资源，采取统一的管理与营销手段，满足消费者的各种不同的需求。
顾客满意了，租户就有了可持续经营的根本保证，租户有了持续的盈利能力，业主的租金收益也就有了可持续增长的保证。
所以，商业管理的核心任务，就是想方设法提高顾客的满意度。
升级会员 