定制家具行业分析报告.docx
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定制家具行业分析报告
2016年定制家具行业分析报告
从海外经验来看，家具行业后周期性普遍存在。
家具行业发展与宏观经济及房地产行业密切相关，但时间上普遍存在滞后期，其中：
美国1-2个季度，韩国3-4个季度，日本2-4个季度。
行业整体趋向产业链一体化，产品全屋化，供应定制化。
全方位布局设计、制造、物流到销售的产业链一体化，延伸产品线实现全屋产品供应以及定制化产品渗透加深是海外家具行业的普遍发展趋势。
美国家具企业目前以成品家具为主打，家具产品的定制化偏向于款式、颜色等个性化需求的满足。
美国企业中，巴塞特定位中端产品市场，成为全产业链垂直整合的家具生产商、进口商和零售商，公司将部分产品外包至海外以降低制造成本，在提供全屋装饰方案的同时注重产品品牌形象的塑造，采用直营店为主的线下销售模式，且布局线上，推出线上设计系统，股价弹性较强；伊森艾伦作为中高端市场的领军品牌，注重产品设计与环保品质，采用全产业链经营和直营店为主的销售网络来保障产品和服务质量，通过B2C+O2O平台增强客户设计参与度，积极开拓海外市场，其中以中国市场为重，与美克家居进行深入合作，股价走势相对平稳。
日韩家具企业定制业务发展迅速，产品更贴近大众。
以定制橱柜起家的韩国汉森业务发展迅速，市值迅速扩张，公司不断延伸产品线，不仅拥有强大的销售网络资源，还积极拓展线上渠道，B2C和O2O模式并进，积极开拓海外市场，以中国和美国为重；日本似鸟学习宜家模式，以平民化的价格和连锁卖场抢占市场，同时提供成品家具和定制家具，产品品类全面，且通过制造的全球布局以及自主研发的物
流、管理系统削减生产和管理成本，保证平价优质产品的盈利性。
一、海外家具企业纵向横向布局加深，定制化潮流兴起
世界家具产业发展迅速，总产值超过1000亿美元，其中民用家具占比较高，为60%左右。
美国、日本、韩国、西欧以及东南亚在家具生产、技术和贸易中占主导地位，市场发展领先中国。
整体来看，这些较为成熟的海外家具市场普遍呈现出后周期性的特点，并且朝着产业链一体化、产品多元化方向发展，定制家具渗透加深。
1、家具行业后周期现象普遍存在，滞后期逐渐缩短
家具行业的发展与宏观经济及房地产行业密切相关，但在时间上存在普遍而显著的滞后性，主要原因是受装修周期影响，家具行业的消费时点晚于相对房地产等强周期行业。
从海外市场数据来看，各国家具行业对宏观经济的滞后期各有不同，美国相对较短，韩国及日本相对较长。
（1）美国：
滞后期1-2个季度
二战之后的1946年，经济增速尚低迷，同比下跌12.5%，但受战后重建需求的拉动，家具消费量同比增速逆势大幅增长69.10%，但在其他时期，家具销量与经济同步性整体较强——以1996年后数据来看，人均家具及家用设备消费同比增速较人均GDP平均滞后1-2个季度（金融危机时期除外）。
（2）韩国：
滞后3-4个季度
韩国的家具消费滞后性相对美国更显著，且滞后时间逐渐缩短。
对比家庭家具、家用设备及日常维护消费与其实际GDP同比增速可知，韩国80年代的家具消费滞后期约1.5年，但1990年后缩短至3个季度-4个季度左右（金融危机时期除外）。
（3）日本：
滞后2-4个季度
日本的家具行业的宏观周期滞后性与韩国相仿，也呈现逐渐缩短趋势。
80年代，日本家具批发销售额同比增速与GDP同比增速相比滞后2年以上，90年代滞后期缩短至1年左右，2000年以后进一步缩短，目前维持在2-4个季度。
2、产业链一体化，产品全屋化，供应定制化
受全球消费升级的影响，人们对于家具的消费需求逐渐向便捷化、快速化、舒适化发展，对于家具的设计感、个性化程度以及制作、运输周期、售后服务要求日益提升。
促使家具企业逐渐朝着产业链上下游延伸、全品类供应以及定制化生产等方向发展。
（1）产业链一体化
目前，国际龙头家具企业都在积极进行全产业链布局，以合理配置资源，控制成本。
例如，美国的巴塞特为保证产品物流周转速度，提高运输团队使用率，降低仓储成本，控股了一家物流公司；日本似鸟集团做的更加深入——将其他公司涉及外包的多数而业务，如进口/
报送业务、物流业务、宣传业务以及研发业务都归到集团内部，以
节省中间环节成本，缩短决策与实施的时间差，保证供货速度。
（2）产品品类多元化
线下销售渠道的布局和发展对于家具企业至关重要，而充分利用既有营销网络，拓宽产品品类以提高客单价成为企业发展的一个有效策略。
目前，无论是美国、韩国还是日本的家具龙头都着力推进全屋家具产品供应的一体化解决方案，努力拓宽产品品类，以全面提升在各细分市场的占比。
（3）产品供应定制化
定制化渗透的加深主要来自于消费需求的转换和制造水平的提升。
①从消费者需求来看
一方面，人们对家具个性化需求不断提高，传统的成品家具难以满足如此多样化的需求；另一方面，在人口密度不断提升的地区，对住宅中空间利用率的提升需求仍然与日俱增，定制化家具能够更好地契合各种户型，实现储物性能最大化。
②从制造水平方面来看
为了满足多元化的客户需求，并在此基础上满足生产的效率和成本节约，使得“大规模定制”，即试图将大批量生产的速度和成本，与满足客户定制的个性化需求结合起来的一种新型生产模式渐成主流。
德国豪迈的易生产（WoodCadCam）及其前端软件易网销（WoodNet），加拿大20-20公司的板式家具销售设计系统、InSight家具企业管理软件和易模式（Imos）家具工艺设计软件是目前大规模定制系统中的领先者，分别具有柔性化生产以及设计、管理和工艺一体化及智能化等优势。
相关研究报告（Nemli，2007，Lihra，2008）指出，目前北美地区很多家制造商都将能够提供高水平的大规模定制并将其作为企业竞争策略的一部分，而土耳从事定制生产的家具企业占比更是高达67.8%。
此外，日本、韩国国内定制家具企业也日益兴盛，韩国汉森以定制橱柜作为业务起点不断延伸定制产品范围，日本似鸟重视整体家具设计的一致性和协调性，将定制设计和生产作为实现个性化家具方案的必要手段。
二、美国企业：
成品家具仍为主打，品质领先，设计卓越
美国是世界上最大的家具生产国，其国内家具年产值高达200亿美元以上，其生产设备先进，自动化、专业化和部件化程度较高。
同时，美国还是世界上最大的家具进口国，2014年进口额高达50亿美元，进口多数为民用家具，并以木制家具为主。
随着金融危机后经济的稳步复苏，美国房地产行业的回暖带动了家具制造业发展，行业再度呈现欣欣向荣的局面，其行业龙头包括关注中端市场的巴塞特和以中高端市场消费群体为主的伊森艾伦。
1、巴塞特：
垂直整合，合理控制成本
巴塞特于1902年在美国佛吉尼亚州成立，成立之初为家族经营式锯木厂。
如今公司主营成品家具、定制家具和其他家具产品业务，定位中端产品市场，成为全产业链垂直整合的家具生产商、进口商和零售商。
公司于1987年在NYSE上市，代码BSET.O，金融危机之后公司的业绩逐年好转，2010-2012年业绩大幅提升，其后因经济低迷在2013年再度下滑，2014年实现总营业额3.41亿美元，同比增长6.05%，5年复合增长率为8.08%；净利润930万美元，同比增长82.35%。
从股价表现来看，公司股价累计收益率在2012年后持续高于SP500，2015年后股价走势领先耐用消费品行业整体表现。
（1）布局全球，配置生产资源
在工厂布局方面，公司在美国地区现有2家工厂，其中北加利福尼亚的一家专做室内装饰品，维吉尼亚的工厂专做定制餐厅家具；此
外，为合理配置资源，控制成本，公司将部分木质产品与室内装饰品
外包与印度尼西亚、越南和中国制造商，但从进口货品比例来看，近年来占比有所下降，国内制造占比逐渐上升。
在产业链布局方面，由于近年来物流成本不断提高，公司在2015年第一季度增持物流公司ZenithFreightLines股份，将其变为全资子公司（原持股比例为49%），以加强对物流业务的掌控力，更好地服务公司批发部门及半数直营零售店，确保产品下单起30天内可生产完毕、送达客户，提高运输团队使用率，减少仓储空间。
（2）延伸产品种类，提供全屋装饰方案
公司主营木质家具及室内装饰品定制服务，目前产品线包括灯具、地毯、墙面装饰品、镜子等。
近年来，公司不断丰富产品种类，推进大家居战略。
在线商城于2014年推出BassettBabyandKids系列，主打适合儿童的家具产品；同时翻修佛吉尼亚工厂，与附近硬木组件制造商合作，生产枫木桌椅系列产品；2015年，公司开展“BenchMade”项目，客户可定制美式餐厅用具。
此外，公司还提供客厅、卧室、餐厅、储藏室及家庭办公、儿童房等环境装饰设计方案，以促进产品销售。
（3）直营店占比提升增强公司控制力，O2O模式布局线上设计
公司从1996年开始推进“StorageProgram”计划，发展由直营零售店与加盟零售店组成的销售网络，各零售店可根据当地情况因地制宜设计营销活动。
同时公司还通过建立“巴塞特展馆”、“巴塞特设计中心”（目前已有75家）、专卖店，以及与大型批发商合作提高产品渗透率。
近年来，公司侧重发展直营零售店，更加全面掌握客户信息，如不断拓展新店，或收购经营不善的加盟店，加盟转直营，及时止损。
公司目前尚未充分开发海外线下渠道，销售方式仍以出口为主。
公司已于90年代建立网上商城，但在线平台并非公司的主要B2C销售渠道，而更多侧重O2O形式的信息交互，加大网站活跃用户数，并最终将其引导至线下实体店体验服务。
除及时更新产品信息，公司网站通过“设计工作室（DesignStudio）”功能与客户分享家具知识，客户可在线进行设计，定制家具，或预约实体店咨询服务。
（4）重视服务人员培训，促进品牌形象宣传
公司严把服务质量，零售店内销售人员被称为“设计顾问”。
公司直营店设计顾问不断接受“DesignCertification”培训，提高服务质量。
设计顾问可免费为客户定制家具，设计装修风格，制作装修预算，并提供上门服务等。
公司注重品牌形象的塑造，除传统电视、直邮、产品样本、报刊杂志等宣传方式外，还于2011年与美国HGTV达成战略合作伙伴关系。
HGTV在美国拥有9600万用户，其强大的渗透力有效协助巴塞特塑造“HomeMaker”的品牌形象。
2、伊森艾伦：
全产业链运营，质量为重
伊森艾伦成立于1989年，是全产业链垂直整合的家具用品及配件制造商、零售商，主营定制服务，定位中、高端市场，并提供全屋装饰设计方案。
公司于1993年在NYSE上市，代码ETH，2014年总营业额为7.48亿美元，同比增长2.41%，5年复合增长率为2.47%；净利润4290万美元，同比增长32.17%。
从股价表现来看，以高消费人群为主要客户群体的的伊森艾伦整体股价走势稳定且弱于市场平均表现。
（1）产品线丰富，更新速度快，贴近市场潮流
伊森艾伦着眼全屋装饰，在实体店或在线商城均将产品按客厅、卧室、餐厅、家用办公等环境归类，提供整体搭配效果，并将功能相似产品陈列一起比较。
产品主要有三大类：
箱柜类、室内装饰品、家具配件及其他。
公司注重产品设计，环保品质不断提升。
在设计方方面，公司设计师参与国际研讨、时尚秀等活动，时时与零售商及设计顾问（销售人员）沟通，不断更新产品设计，如2015年推出的“Classics”系列600多件新产
品则融入当今流行的简约风格；在环保方面，公司使用EFEC环境管理系统，在生产中引入阿巴拉契亚木材、水力抛光材料、有机棉等可回收材质，并于2013年11月荣获EFEC项目最高荣誉SBD。
（2）全产业链经营，多点切入，控制品质
公司严控产品设计、生产、运输、营销等环节，通过全产业链经营保障产品品质，提升服务质量。
生产质量严格把关北美地区8个工厂一直稳定地承担70%的生产，工厂选址均靠近原料生产地和工匠，以控制质量，节约成本；剩余30%则外包给海外高品质合作商（如美克家居）。
随着总订单量逐步提升，2014年，公司箱柜类工厂扩建2万平方英尺，总利用率为74%，仍有部分产能未释放。
在物流方面，货品先运至公司包装集散中心，再送至各零售中心。
公司2个大型包装集散中心分别位于Virginia和Oklahoma，总面积达88.3万平方英尺。
工厂、集散中心、运输团队和零售商之间通过Cross-Dock技术时时更新产品信息，并且送达美国境内各处均向零售商收取相同运费，极大提高各方的生产、销售安排效率。
（3）国内收缩，海外扩张，直营占比和人员素质提升确保服务质量
遵循注重设计及服务品质的经营理念，公司销售网络主要由直营零售商与加盟零售商所管理的设计中心（零售店）组成。
公司现有设计顾问（销售人员）逾2000人，设计中心约300家，其中直营零售商拥有143家，加盟零售商152家，各占总营业额78%和22%。
同时公司也与外界装修设计师合作（InteriorDesignAffiliateProgram），
促进产
品零售，已有约4000名设计师参与合作。
从区位布局来看，目前公司仍以美国为第一大市场，其次在中国地区加盟零售商（即美克家居）有70家，已成为美国之外第二大市场，此外，加拿大、欧洲和中东网点数量较少；从销售网络拓展速度来看，公司在美国的销售网点收缩，海外网络缓慢扩张——增速为每个国家/地区每年1-2家，由于定位中、高端市场，因此零售店渗透在人流密集的高档街区，且设计中心平均面积16000平方英尺，展示空间充足，内外部装修采用统一风格，增强辨识度，加深客户印象；从销售网络结构来看，近几年来公司在国内侧重发展直营零售店，主要通过新开店或收购经营不善的加盟店来完成，国外加盟店主要由高品质合作商运营，可视作其合作商的直营店（例如中国地区网点完全为美克家居直营）。
（4）B2C+020平台交互合作，客户参与度增强
伊森艾伦通过线平台和线下平台推动客户参与自主设计。
一方面，官网为顾客提供家具设计技巧等知识，并通过公司博客分享相关图文；另一方面，客户可利用“MyProject”工具自主设计，在线预约顾问，并在实体店进行体验、购买。
同时，线下设计中心配备平板电脑，客户可通过小测试确认购物需求，自主浏览商品信息，进行设计，或寻找设计顾问进行咨询。
这种购物模式极大提高运营灵活度，为公司实体店及在线商城增加客户流量。
2013年公司官方网站开始运用云平台技术，更进一步提高网站的搜索功能与实用性。
三、韩日企业：
定制业务迅速发展，严控成本，保持高效
1、韩国汉森：
快速成长的定制家具龙头，全方位布局
汉森家具1970年在韩国成立，2002年7月于韩国证券交易所上市，代码009240.KS。
公司从橱柜定制业务起步，迅速拓展产品种类，如家具、灯饰等，同时为浴室、客厅、卧室等环境提供全面的装饰方案。
公司2014年总营业收入12.59万亿美元，同比增32%，5年复合增长率为23.52%；净利润8234万美元，同比增41.27%，5年复合增长率为34.55%。
汉森在增长速度和市场规模方面均为行业领导者，其业绩成长迅速，即使在金融危机期间仍保持增长。
公司市场价值飞速增长，股价自上市之初至今已经增长了近48倍。
（1）橱柜定制起家，推进大家居战略
公司从橱柜定制业务起步，随后将产品延伸至桌椅、床、衣柜、家纺、卫浴等家具产品以及一些装修材料，不仅如此，公司还专设了工程项目销售部门，向开发商销售其产品，业务发展顺利。
截止2014
年，公司厨房家具产品（主要为定制橱柜）业务，其他室内家具产品
零售业务，工程项目销售业务以及原材料/零部件业务在国内收入占比分别为34.8%，36.6%，14.4%以及7.7%，此外还有1%的收入来自于出口。
汉森在线商城同样按照场景对产品进行分类，展示优秀设计案例，客户可在线咨询设计方案，或预约线下服务。
汉森橱柜部门同时发展高端品牌“KitchBach”和中、低端销售渠道“HanssemIk”，满足客户不同需求。
自1986年来，汉森橱柜一直占据行业最大市场份额。
在其他家具产品方面，汉森从厨房出发，将产品延伸至卧室、客厅、书房、子女房、浴室等各个生活空间，形成了从单一产品发展到周边产品，从点到面的具有汉森特色的发展模式。
2015年，高端品牌线将继续推出卫浴产品，中、低端线也将进军室内材料市场（如墙纸、地板材料等），巩固市场地位。
公司工程销售项目部门与开发商合作，参与精装，从而大批量销售产品，这也是是韩国大型家具企业销售的主要渠道。
近期韩国地产行业面临诸多挑战：
环境保护政策的新调整，行业内部的结构重组以及次承包商和劳动力的缺失，该部门也受到较大影响；且因汉森侧重产品零售，工程销售项目部门2014营业收入在总营业收入中仅占14.4%
。
为刺激销量，部门将扩大产品线，如提供浴室整体装修方案
与材料，并进行差异化竞争。
（2）产品设计入乡随俗，凝聚核心价值
汉森极其注重产品设计，公司于2004年6月设立DBEW设计中心。
设计中心与时俱进，在产品中添加环保及信息时代新元素，且伴随公司在中国、日本和美国的海外扩张，DBEW在设计中进一步融合东、西方元素。
（3）线上线下渠道同时发力
线下渠道网络强大。
汉森通过线下平台提供产品展示与咨询服务，其中直营旗舰店6家，店内规模均超6600平方米，展品种类齐全；81余家室内家具部门零售店（INT）；220家橱柜店（KIT）。
店内销售人员经过培训，有着专业的空间设计能力和沟通技能。
每家零售店均根据当地社区情况因地制宜、自主设计营销方案，具备很强竞争力。
线上平台提供沟通桥梁。
公司2008年开通在线商城，布局与实体店相似，商品均按家具环境分类，并提供在线设计咨询、预约设计师等服务。
客户可在线下体验、与设计师讨论后在线上平台购买。
B2C与O2O服务相结合，为客户提供大家居一站式服务，
带来更加便捷的
购物体验。
在线商城发展迅速，2014年月访问量已突破300万人次，相较2013年有明显攀升。
汉森在物流方面保持高速高效。
总部、供货商、生产线、销售网络间时时信息共享，提高运输速度，以“3天送达，1天安装”的高效获得好评。
（3）积极寻求海外市场扩张
公司早在1986年就进入美国市场，在波士顿设有展厅，并在新泽西州建有生产线，1991年、1996年相继进入日本大阪和中国的北京、上海。
目前，公司海外业务应收总占比为4.4%，主要来自美国和中国。
2、日本似鸟：
连锁平价家具品牌龙头，打造日本宜家
似鸟集团由现任社长似鸟昭雄先生于1967年创立，目标是：
“与欧美并肩的家具环境多样化”。
开始时仅有30平方米的店铺，如今已经发展成为日本平价连锁家具品牌领导者，拥有超越300个店铺，并在全球建立了“制造物流零售一条龙”服务，其产品以质量可靠，价格低廉而闻名。
2002年10月，该公司在东京证券交易所股票上市，代码9843.JP，2014年总营业额为38.76亿美元，同比增长11.13%，5年复合增长率为
9.69%；净利润3.85亿美元，同比增长7.30%，5年复合增长率为15.93%。
似鸟股票表现整体优于大盘，在2014年2月以来股价经历了急跌反弹，目前处于快速攀升状态。
似鸟集团总的目标是：
快速生产低价优质产品、省去各类中间费用、以最短距离将商品送到客户身边；通过进一步实现购买便利性，让客户充分享受购物的乐趣。
为此，公司选择了产业链一体化、采购及制造全球化以及线下网点连锁化三个战略。
（1）强大的物流中心，先进的物流系统
似鸟集团拥有日本最大的物流中心与先进的物流系统，以将商品及时快捷地配送到全国各地店铺以及削减商品保管成本为目的，内部持有物流据点。
目前，似鸟国内物流功能全部由旗下控股子公司HOME
LOGISTICS株式会社承担，在硬性条件上，其关东、关西物流中心从吞吐规模和运输设备上为全国最大；在软件系统上，以1980年导入业内首家自动立体仓库为契机，不断强化专业技术水准，成功研发出独有的库存管理与商品稳定供应体系，不仅进一步提升效率和削减了成本，并且积累起似鸟独有的专有技术，使得公司能够实现其他竞争对手无法效仿的绝对性价格优势。
此外，公司在积极加强海外物流业务的控制，其位于中国惠州、上海的两个物流中心分别于2007年5月、2009年12月投运，有利于进一步提高物流效率。
（2）遍布亚洲的采购与生产活动
目前公司商品中有80%来自海外采购，自从1989年进入新加坡以来，公司海外采购分支机构历经成立、合并与撤消，当前在中国、马来西亚、泰国等七个国家拥有15个采购据点，积极开拓来自全球的商品供应源。
似鸟集团在印度尼西亚、越南的两个工厂分别于1994年、2004年投产，这两家工厂作为似鸟集团持有的家具开发和制造基地，以壁橱、碗橱、餐具橱等为主不断扩充生产规模，以应对日后不断增长的需求。
此外，公司还在其他海外工厂进行代工生产，但只将部分流程对外委托，通过在各地成立网点实施严格管理，保证代工产品的质量。
（3）打造宜家式大卖场，涉足海外市场
截止2015年2月，似鸟集团已经拥有372家店铺，其中日本354家，海外18家，分别位于美国（5家）和台湾（11家）和中国大陆（2家）。
公司根据各类选址条件灵活设立店铺，使店铺尽量靠近现有店铺的商圏，以此实现占优策略。
似鸟卖场借鉴欧洲宜家的营销策略，通过卧室和客厅等与生活场景相协调的规划展示，确保客户适应与自身生活方式匹配的居家环境，在样板房内，客户能够看到整个家的整体规划。
为向客户充分传达商品的魅力，似鸟集团极其讲究展示方式与摆放方法，包括单个商品的展示方式、整个卖场的展示方式，乃至卖场配置、通道宽度、照明情况、商品说明卡和POP广告，吸引客户购买其产品。
除以客户希望价格提供丰富产品外，似鸟集团还为客户提供这些生活方式提案，可提供与客户房屋颜色、图案和材质相匹配的整体协调方案。
四、海外家具企业经验总结
1、美国家具企业经验总结
（1）以成品家具为主，定制需求偏重设计而非空间利用
巴塞特和伊森艾伦的产品卖点仍在设计和品质上，但近年来其定制化产品仍在提升，但主要目的不是为了提升空间利用率，更多的是满足客户日益增长的个性化要求，这是与美国地广人稀和户型面积较大等基本国情相匹配的。
（2）注重设计美感和服务质量，直营占比不断提升
植根于消费水平世界第一的美国本土市场，无论是巴塞特还是伊森艾伦都非常重视产品的设计及服务质量的提升，这即体现在对产品更新速度和的保持和产品品质（包括不限于环保性）的提升上，又体现在对线下服务网点中设计顾问/
设计师的培训加强上，还体现在线
上线下客户自主设计功能的嵌入上，通过产品本身和服务质量的优化确保客户体验，进而塑造更加优质的品牌形象。
为此，无论是巴塞特还是伊森艾伦，都选择了不断增加直营占比（后者的海外加盟店属于高品质的合作商所经营的直营店）的策略。
（3）产品种类不断延伸，全产业链经营
美国两家公司均以全屋家具产品供应和全产业链布局为经营战略。
延伸产品品类是为了更充分利用线下网点提高客单价；而全产业链布局统一了设计、制造、物流、销售等多个环节，进一步节省中间环节费用，缩短交货时间，双管齐下提升公司经营效率。
（4）中端品牌侧重国内市场，高端品牌走向世界
巴塞特的业绩提升与美国国内经济及房地产业的复苏息息相关，中端消费人群市场仍有较大开拓空间，其更关注国内业务的发展，国内市场占有率不断提升。
而由于高消费人群规模有限，高端品牌的市场份额扩大主要仍以海外市场开头为主——以伊森艾伦为例，其营业收入的增加一是受美国经济稳健发展的影响，但更多是来自于海外市场，特别来自于中国这样经济快速发展、新贵财富快速积累的新兴市场。
2、日韩家具企业经验总结
（1）贴近大众消费，注重成本控制
日本似鸟以平价家具为主打，韩国汉森同时具备高端及低端品牌线，面对多元化的客户群体，价格也并非清一色的阳春白雪，曲高和寡，针对中端消费群体的产品数量众多。
为此，这些家具企业无一不重视成本控制。
其中，似鸟对物流环节的内生化处理与美国企业相似，且独立研发整套系统更是将中间成本的节约做到极致，而全球化的采购和生产也
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