房地产信息化的基本构建思路.docx
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房地产信息化的基本构建思路
房地产信息化建设的好处及面临的挑战
2011-06-3008:
46:
07清华大学领导力培训陕西建设网
跨入21世纪，随着国内外形式的变化，中国房地产行业所处的宏观环境发生了巨大的变化。
现阶段，我国房地产企业要想稳定的发展离不开各种信息的收集与分析，但是整个行业原来的一套信息收集、分析与处理体制已经不能满足需求，全面推行房地产信息化建设已是不可逆转的潮流趋势要求，也是企业继续生存与发展的根本手段之一。
由于我国房地产行业有着：
行业规模发展越来越大、行业信息量的庞大性和复杂性、房地产信息数据收集能力薄弱、房地产信息分析处理能力低、房地产公司管理中信息传递缓慢等五大特点，所以房地产信息化建设是我国房地产行业面临众多难题中最难解决的之一。
一、房地产信息化建设的内容
房地产信息化是指房地产企业利用现代信息技术，通过对信息资源的深化开发和广泛利用，不断提高房地产企业决策、开发、经营、物业管理的效率和水平，进而提高房地产企业的经济效益和企业核心竞争力的过程。
房地产信息化能够给企业带来五大最直接的好处：
（一）、信息化将使房地产开发企业的组织机构、工作流程进一步规范化
房地产信息化的管理系统使项目部各个岗位的职责、权限有了明确的界定，每个工作人员对自己的职权范围有了更清晰的认识。
对各部门之间的工作流程也做出了清晰的规定，智能化的流转传递能使各工作环节衔接紧密，提高了工作效率。
（二）、增加管理的透明度
由于房地产信息化的应用，使造假、虚报等不良现象大大减少，系统中相应的角色和权限的设置使得公司领导可以方便的查询项目各种数据报表，对项目的进度、资金、质量等情况可以做到随时监控。
（三）、可实现远程管理，提高管理效率
项目管理人员可以随时随地通过互联网访问项目服务器，进行申请、查询、审批等一系列工作，为企业今后实现整体资源优化配置提供详实的数据基础和先进的技术基础。
各个项目所提供的成本数据可以成为企业进行横向比较或编制企业内部定额的依据。
（四）、可进一步优化选择，降低成本
房地产信息化可以通过辅助管理和辅助决策，准确及时地把握市场信息，从而获得更多商机。
房地产信息化还可以提高企业对市场反应能力，提高决策的正确性和预见性，从而大大提高企业的市场竞争力。
（五）、有益于集团的发展战略
随着房地产业的高速发展，企业信息化进程和最终效果需要支撑到集团战略的落地，具体表现为：
1、支撑多个项目的异地管控和集团式协同管理；
2、整合供应链上下游——上游实现与采购和施工单位的合作伙伴式的战略合作，下游实现客户关系管理的最大市场回报；
3、实现集团的全面预算和资金管理。
万科集团副总裁陈东锋认为，从广义层面上的讲房地产业信息化可以定义为“传统信息化+全面流程管理+知识管理+业务分析”，四者相结合能覆盖房地产项目设计、生产、销售/服务、管理等环节全生命周期，其中的各个阶段也能带来可观的收益。
具体来说：
在产品规划设计阶段，通过数据库管理（知识库+流程+激励+专家组），结合客户体验资料和城市住宅偏好分析设计出创新产品。
在设计过程中通过IT实现协作，可以降低2%的成本（设计反复、变更、整改），共提升4%-6%的净利润率。
在项目生产施工阶段，通过信息化手段进行有效的项目管理（进度、同意采购、质量、协作、变更管理、动态成本、支付、动态资金管理等），可以减少浪费，降低6%-11%的建造成本，提升1%-3%的净利润率。
在销售服务阶段，注重的是客户关系管理的信息化，可通过客户维修、投诉、客户关怀、物业服务管理等服务措施，提高客户忠诚度、重复购买、推荐购买的比例，可以降低50%-80%的营销费用，折合1.5%-2.5%净利润率的提高。
在企业运营管理层面，通过对集团所有项目进行有效的运营计划，制定差异化运营策略和未来几年的销售、利润、资金计划，可以促进中短期的利益最大化，提升2%-5%的净利润率。
综上所述，应用信息化将可以给房地产企业带来10%-15%的净利润率提升。
但这些收益不能单单依靠信息化来实现。
信息化是必要条件而不是充分条件，它是实现新利润增长的推动力，最终实现企业利润增长还需要有效的组织架构、领导力等其他方面作为保证。
二、房地产信息化建设面临的挑战
我国房地产行业还处在高速发展阶段，各项规定政策还不是非常成熟，未来房地产信息化建设还面临着很多挑战。
1、信息传递手段落后
目前，我国房地产信息的传递载体多以报纸、杂志等，信息传递主要靠邮寄、电报、电话等，具有传播速度慢、范围小等缺点，容易造成信息不真实或传播滞后。
2、缺乏相关专业人员
房地产管理信息化所需要复合型的人才，不仅要懂计算机，还要懂经济、懂企业经营管理。
但是由于我国房地产业发展历史不长，尤其房地产信息业才起步，缺乏相关的专业人员，严重制约了房地产业的发展。
3、缺乏组织保证
我国的房地产企业普遍没有专门的信息化负责人，现在许多企业并未专门成立信息化部门来负责此类工作，企业的高层一般对信息化的重视程度都相对较低。
没有一个强有力的组织保证，信息化建设将步履维艰。
总之，对房地产企业而言，完善的信息化管理，意味着更多的生产、经营、决策所需信息，更高的准确性，更低的成本、更广的信息和范围、更快的投资回收，是克服市场盲目性、实现职能转变、进行有效宏观调控的基础。
因此，建立完善的房地产信息化服务业已成为当务之急。
房地产信息化的基本构建思路
2011-06-1010:
02:
11清华大学领导力培训王炎
信息化的价值在于是否为企业的管理提供有价值的帮助，所以房地产信息化必须充分考虑房地产企业的管理机制和特点。
信息化从实质上说是企业的一种管理手段，它的价值不在于使用了什么先进的技术，采购了多少昂贵的设备，而在于是否为企业的管理提供有价值的帮助。
所以，探讨房地产信息化的同时，必须充分考虑房地产企业的管理机制和特点。
房地产行业与信息化发展成熟的电信、金融、制造等行业有很大的区别，它的复杂性在于要帮助企业应对多变的政策背景、市场环境和客户需求，而其构建的思路与定位却有一定的普遍性。
那么房地产信息化建设的思路是什么？
如何用信息化的手段帮助房地产企业提升核心竞争力？
简单而言，可以用一个平台、一个核心、三条信息流来概括。
一个协同办公平台
搭建覆盖所有业务的办公平台，在企业信息化中是一种比较理想的设计。
房地产企业各业务流程相关性强、人员分散、且独立承担各专业，这一特点使得搭建协同办公平台的设计更容易实现，也更容易从中获益。
这个平台应该包括办公管理平台、专业委员会沟通平台、邮件系统及实时联系系统等，协同办公平台应既可以按照总部的要求规范相关业务，又可以根据各区域公司的自身需求定制流程。
一个管理核心
为企业的管理服务、为领导的决策提供信息支持是信息化的重要内容之一。
这个管理核心就是要为各级管理层定制辅助决策的信息汇总报表，并与各应用系统相关联，逐步实现各类经营指标的实时汇总。
当领导可以通过系统简洁明了、客观快捷地掌握当前企业的运行状况以及各个项目的进展现状时，信息化才真正发挥了其应有的作用。
而这些提炼的信息从那里来呢？
笔者认为，应该从三条信息流中获取。
房地产信息化的基本构建思路
三条关键信息流
精确的资金信息流。
房地产企业是资金密集型企业，企业的经营活动总是以充足的资金作保证的，所以实现对资金信息的实时掌控应该是房地产信息化首先要解决的问题。
只有实现对资金的精准把握，才能利用有限的资金运转更多的项目，从而实现资金价值的最大化。
信息流的汇集主要依托财务管理系统，但还需为适应大型房地产企业的多层架构而实现报表的逐级自动汇总，大幅度提高财务及相关工作的工作效率，实现资金信息的实时精确反映。
全面的客户信息流。
对于客户信息的高度关注体现了房地产企业从投机发财向做大、做持久转变的决心和实际行动。
CRM系统涵盖了与客户（即业主）打交道的各类业务，具体来讲包括：
会员管理、销售与租赁、客户服务及物业管理等。
在CRM系统中，以客户为信息元贯穿各个业务模块，客户与企业发生所有信息均能被系统捕捉并汇总，使得各业务部门的信息对等，有利于为客户提供更加连贯、有效的服务。
同时由于大型房地产企业实现了跨地域经营，且不断提升服务品质，所以统一的CRM系统也为提高客户忠诚度、挖掘目标客户提供了有效手段。
深入的项目管理信息流。
项目管理信息集中反应了房地产企业操控项目的水平。
项目管理主要体现在成本管理和计划管理两个方面，成本管理目前仅仅关注的是项目实际发生成本及其与目标成本的对照情况，而计划管理则缺乏实际的控制手段。
为客观反映项目信息，还需要做两个方面的工作：
一是完善动态成本分析功能，提高成本分析的预判能力；二是将项目计划管理与成本管理相结合，将成本的实际发生情况与现实工程进度作对照，客观深入地反映项目的管理水平。
从总体来看，房地产信息化的实施难度并不在系统框架本身，而在于企业实施信息化的决心和推行的连贯性。
只要能够明确方向、执行得力就能在一定阶段里取得长足的进步，并为企业经营提供非常现实、有效的帮助。
加强房地产信息化建设只是提高房地产企业竞争力的方法之一。
作为房地产企业的领导者需要拥有掌控市场的能力，清华大学房地产培训总裁班，透过房地产宏观环境分析和战略管理、房地产项目运作管理、人力资源管理、战略财务管理、房地产营销策划、房地产融资案例研究等专题的学习，针对当前国内房地产业发展过程中存在的问题设计房地产总裁班教学体系，以建立企业现代科学管理模式为目标，注重综合知识和能力的培养，旨在帮助房地产总裁和房地产经营管理者掌握科学的房地产开发、营销、管理的规律及运作模式，获得最新房地产经营理论和方法，同时为参加者拓展相互交流、合作的平台，获取更多优势资源，能够在这个充满机遇的朝阳行业中彰显卓越、独占鳌头！
房地产信息化建设的实施方案
2011-06-0315:
50:
55清华大学领导力培训CIO时代
从2003年至2010年间，我国的房地产商可谓赚了一笔“好钱”，整个房地产市场呈现投资总量继续较快增长、市场供需高位均衡、空置面积减少、资金到位状况良好的局面。
但是，今后呢？
原来房产公司做事太顺，利润太丰厚，而且总是有银行给钱，房子总是卖得出去，没有压力。
而今开发商普遍有忧患意识，因为土地越来越难拿，市场越来越规范，消费者越来越成熟，竞争对手也越来越成熟。
因而，目前整个房地产信息化正从治标向治本转变，从以往战术上单一解决某个环节的问题，提升到战略高度全盘考虑以增强企业核心竞争力。
一、观念的改变
“虽然信息意识与金融、电信等行业相比还普遍比较薄弱，然而关于房地产信息化的话题已经不再是用不用的问题，而是如何选用的问题了。
”一直与各房地产信息化部门负责人打交道的王先生对近年来开发商对信息化意识的扭转感触颇深，“以前，跟房产商接触时，我们讲的最多的就是房地产信息化是什么，能带来啥好处。
而现在，为什么要建信息化、信息化是什么，很多地产界的人都有了深刻而准确的认识。
”记者观察到，在经历了多年“摸着石头过河”的初期阶段后，投资几十万元、上百万元乃至上千万元做信息化建设来支撑几个亿、几十亿、甚至上百亿的房地产业务，也已不再是深圳万科、大连万达等大型集团企业的专利，更多的本地中小型开发商也开始引进了信息化项目。
地皮、资金、客户资源像新三座大山一样牢牢的压在了开发商的头上。
“随着商业环境的变化，房地产行业逐渐从资本驱动、关系驱动、机会驱动、资本驱动、品牌驱动、客户关系驱动转变。
这个时候，采用适当的房地产信息化手段可以更好的配合这种转变。
”长春星宇集团信息技术总工程师颇有感慨。
长春星宇集团信息技术总工程师表示：
“我们公司希望使用软件包含业务流程再造，这个流程应该怎么样来再造，怎么来梳理可以让公司能达到一个好的效果，就希望在实施的过程中软件公司能给我们更多的建议。
”选择房地产信息化合作伙伴的先决条件之一就是看信息化服务商是否了解、理解和解决客户的需要。
他指出，一个公司信息化的成本实施需要软件公司与使用者共同的、积极的努力和配合。
“各个公司的个性需求不同，如何既保证集团共性化的要求，又满足公司个性化的需求，这就需要双方的充分沟通。
”他对合作伙伴在这方面表示满意，“我们接触这么久，我一直觉得他们始终是站在客户的立场去想，通过双方的不断沟通，将我的很多想法都放到了产品里面去，这既可以更好地解决我们遇到的问题，也让新的用户在使用过程中少走很多的弯路，实现一种共赢。
”
二、房地产信息化建设五步走
在今后的信息化工作中，需要五步走：
首先，房产商更加注重信息化总体规划，不是单一的买套售楼软件就解决了，而是需要能使整个业务流程管理提升的全套解决方案；
其次，房产商对核心业务系统的投资越来越坚决，盲目跟风投钱建网站、搞多媒体动画的少了，而是直接关注帮他们赚钱和省钱的系统，赚钱指的是营销管理软件，省钱指的是项目成本管理软件；
第三，房地产信息化应用逐渐深入，比如前两年单一的售楼管理软件，到目前已经融合了客户管理、售后服务管理、广告营销，周边竞争对手调研等同样是销售软件，但箩筐里装的东西更多。
应该来说，是在销售管理的基础上提供一揽子与营销有关的解决方案，深度明显变化。
比如中星集团一开始只是采用了销售管理系统，后来又逐步扩大到售后服务管理、市场信息管理，目前正在考虑建设项目管理系统，将项目执行过程中的项目知识项目成本管理起来。
第四，房产商加大IT专业人才投入，技术选型有了明显前瞻性。
现在不会有公司纠缠单机版、C/S、B/S，而首先考虑的就是跨地域、集约化管理，数据库选型大都会毫不犹豫地选择大型数据库。
如世茂集团，其在上海开发的世茂滨江花园和世茂湖滨花园销售业绩名列前茅，并且其在北京、福州、南京有多个楼盘运作，这样的公司必须集团化经营，才能解决异地售楼、多点管理的问题。
最后，在房地产信息化领域建设对象充分扩展，以前只是开发商，现在包括代理公司、中介公司和物业公司都相继进入信息化领域。
开发商买了销售管理系统，代理商也要跟着买，这样数据才能融合。
目前房地产业整体的信息化水平处于起步阶段，企业的基础业务系统、专业IT管理人才、网络与硬件环境、人员素质都存在缺口，一步到位的做法只会浪费大量的人力、物力而很难取得成功。
因此要总体规划，分步实施。
业务是企业运作的核心，以业务系统作为信息化的切入点，能解决企业当前的主要矛盾，而且实施周期短，成效显着，能为整体信息化建设建立基本的框架。
日后在此基础上再实施辅助系统能达到事半功倍的效果。
企业选择信息系统不宜采取两个极端：
采用标准产品或者完全度身定制的做法，因为房地产业的系统带有较大的专业性，完全度身定制投入大、周期长、效率低，而且受到自身知识与经验的局限。
同时，房地产企业的管理和业务具有较大的差异性，标准产品也不能完全满足企业的需要。
因此在房地产信息化过程中要以成熟产品为基础，进行量身定制。
三、双项服务取决客户
消费者才是房地产企业的核心资源，良好的客户关系也是核心竞争力的体现。
因而，除了和造房、售房相关的业务系统，CRM正逐渐成为房产信息化应用的新宠。
一套房子从开盘销售到最终签约可能前前后后有几十个人看过，但一般来说房产商能掌握的数据只有最终的户主，而另外擦身而过的数十人的资料却无从掌握。
而这些可能是房产商未来的潜在客户。
CRM在房地产行业最主要的目的就是突出管理潜在客户，变狭义的客户关系为广义的客户关系--突破来访来电、定单签约等传统管理要点，强化客户调查信息、客户参观记录、客户购买记录、客户活动记录、会员积分管理客户投诉处理等全面客户档案。
同时，变被动营销管理为主动营销管理--结合各种客户关怀手段，立体主动进行客户关系维护；变静态数据统计为动态决策分析--引入先进的分析模型，对客户相关数据进行全面的分析，以辅助决策。
适合房地产行业的CRM软件应该能够为客户提供更加标准、及时的服务，同时房产商也可借助IT技术大幅度提高客户服务工作的效率，并使服务的外延得到扩展。
更为有效的是，房产商还可利用会员制管理、积分制管理来建立并积累客户资源，并将所有业务流程围绕客户展开，将对客户事件的管理贯穿系统的主要应用。
长春星宇集团信息技术总工程师表示：
“在此表示的双项服务指的是软件开发商对我们的服务和我们对消费者的服务，我们既是消费者，也是服务者，这样的角色不好扮呀！
”
四、信息建设思路要清晰
为了选择一款合适的办公自动化软件，星宇集团领导亲自选型。
从企业长远的发展与现实的需求进行了统一分析和综合考虑，根据综合的因素有的放矢的选择软件产品，避免软件功能的浪费和不足，造成企业不必要的经济损失。
星宇房地产根据自身的实际情况，经过信息部负责人网上多方查找、求证和筛选，用友软件房地产信息化解决方案从众多的办公自动化软件产品中脱颖而出，其取胜的秘密是用友软件房地产信息化解决方案以OA办公自动化为基础平台，在平台上不仅搭建了日常办公、公文流转、人力资源管理等OA的功能，而且还有房地产行业的专业模块资金审批、项目管理、售楼管理等，该平台具有超强的扩充性，可以根据企业的实现需求不断扩充新的模块和功能。
这些特征正符合星宇领导的选型标准。
传统的软件公司的实施的方案就是把软件安装上，对系统管理员进行产品的培训，而星宇采用了专业的咨询的方式来确保系统的成功上线。
用友拥有几十家房地产成功的案例，拥有丰富的房地产行业实施的经验，用友根据房地产行业的特点和星宇的实际情况，把项目的实施分成三个阶段。
第一阶段：
调研流程，用友专职行业咨询师协助星宇信息部人员对集团各部门进行实际的业务流程调研和摸底，以便实现部门内和部门之间的流程的规范和协调。
第二阶段：
系统初始，技术支持人员根据实际的调研流程结果与星宇信息部人员一起进行系统的设置和数据的初始，通过一周的时间让整个系统正常的运转和应用。
第三阶段：
培训维护，咨询师对星宇信息部人员进行系统的安装、调试、维护、应用的培训，并且协助信息部人员对整体集团用户进行系统应用的培训和指导。
让使用人员很快就能够熟练使用软件的各项功能。
通过分步实施的方法使用友软件房地产信息化解决方案顺畅的融入到星宇日常办公中。
五、个性需求衍生个性服务
随着信息技术的日益普及和房地产行业在国内的迅猛发展，经过房地产界的一批有识之士的实践，在信息化方面已取得了卓有成效的成果，但整体水平仍然较低。
大部分房产开发商还停留在引进设备、搭建软件平台基础上。
而万科、和记黄埔等大型房产公司已经过渡到可以把房地产业的经营主体紧密联结在一起，将整个房地产行业的业务过程和各职能过程集成为一个综合的信息管理系统，给管理者提供一个通畅的了解企业、项目情况、发布管理决策的平台。
“目前在技术上实现信息管理系统并没有太大的难度，关键是目前很多信息化服务商对房产行业的业务理解深入度不够，而开发商又不能提供准确的需求分析。
”长春星宇集团信息技术总工程师有些抱怨，现在的问题已不再是向用户宣传灌输理念，而是交流，将用户的使用需求与系统结合起来，前几年，是用户适应IT厂商开发的系统，现在，用户要求系统贴近他们的日常使用。
在房地产信息化建设方面自主的声音越来越强。
虽然对房地产信息化的认可度再加强，然而新的问题则是部分人将信息化的作用夸大了，认为什么信息化能解决公司的全部问题。
这是很多用户的想法，譬如说，某公司做好了工程进度的目标成本，却在项目实施的过程中其它因原因产生了一笔额外费用，他们不认为这是工作环节和管理思路的问题，而认为这是系统造成的数据误差。
由于房地产信息化建设程度不平衡，针对不同用户，信息化服务商应提供不同的应对策略。
房地产信息化建设势在必行（例）
一、房地产行业的特点
1.中国房地产行业所处的宏观环境发生了巨大的变化，具体表现在土地交易方式的透明化和规范化，市场竞争日益激烈，客户的维权意识和要求大幅度的提高，融资渠道更加多元化等各个方面，在新的环境中房地产的活法和以往有了很大的不同，整个行业未来将向专业化、规范化、精细化的方向发展，这将是每个房产行业都必须面对的变革挑战。
2.从小规模、作坊式的个体运营模式转向规模品牌化的大型现代企业发展，这种情况下管理者们普遍意识到房地产信息化管理的必然趋势，不仅是效率上的提高更是企业核心竞争力的提高，谁能够快速把握这一利器，谁就能够获得竞争优势，提高信息的准确性和可靠性。
信息管理集中化，只有信息集中管理才能更容易控制更更高效。
防范风险和提高效率是房地产企业运营的内在要求，因此，科学和高效的管理成为了这个行业追求的共同目标。
3.技术政策、技术标准等滞后于信息化发展的需要，我国在项目管理、工程设计、施工、监理、房产管理等各个领域，尚无较为完善的标准体系，不能有效的引导、规范、整合房地产信息化的进程，已有的信息不能得到充分的应用。
4.集团型企业由于规模较大或跨地域经营等原因，其管理难度要远远大于项目型企业，因此，流程对于集团型企业来说更为复杂，流程管理的价值也就更大。
房地产流程：
战略规划流程
人力资源管理流程
财务和成本管理流程
IT管理流程
不同阶段的房产企业流程也不相同：
起步阶段：
重点是理顺项目开发过程，建立项目开发流程，通过有效的管理和监控提高开发效率，防范项目风险。
高速成长：
正在经历从经营一个项目到同时经营多个项目，从经营城市公司到区域性公司再到全国性公司的跨越，单项目成熟，流程也规范，但往往要面对解决高速成长所带来的组织膨胀、信息不畅、效率低下等问题。
该阶段管理重点在于：
如何通过有效手段规范集团与下属项目公司的关系；如何解决不同项目之间的资源分配问题。
管理类流程变得重要，需要对管理类流程进行梳理，需要建立一部分原本没有的流程，明确集团管理层、集团职能部门、各项目公司之间的责、权、利。
原有的项目开发流程会在发生较大的变化，如项目论证，原本只是项目公司内部的事情，现在可能需要集团管理层、集团职能部门、项目公司共同参与。
需要对流程的推广给予特别关注，即如何将A公司已建立的流程“复制”到B公司，以达到快速扩张的目的
稳定期集团：
区域化和全国化早已完成，虽有行业特性，其规模和市场占有量仍然会较快增长，流程形成规范，也已经比较好的解决了高速成长阶段所面临的问题。
公司考虑的问题转移到：
如何在降低系统风险的同时，又能够有效的提高效率。
和制造业、流通业等其他行业相比，建筑行业的信息化进程略显滞后，一方面的原因在于建筑企业信息化建设中逐步投入，分步发展的“小步快跑”的模式在整体信息战略规划上差强人意，信息孤岛现象比较严重，企业内部众多的系统造成了企业各部门之间、企业与供应伙伴之间协同和管理方面的困难
5.同时建筑行业信息还要面对其他行业同样要面临的人才、资金等问题，建筑行业中从事信息化工作技术人才不仅仅数量严重不足、结构也不尽合理，既懂信息技术，又懂建筑专业知识的复合型人才极为缺乏。
知识经济时代要求以知识和信息为增值的主体和对象，要求知识和信息成为企业具有竞争力的核心要素，要求企业的所有员工都要高度重视知识和信息的作用，这就迫使房地产信息化建设，而房地产信息化建设又恰恰提供了一个知识和信息被获取、被利用、被增值的平台。
房地产竞争力的高低取决于对信息的获取和处理能力，房地产的生存和发展要靠正确的决策，而决策的基础就是信息，房地产企业要准确、快速的获取和处理信息，房地产信息化是必然的选择。
6.在企业向专业化、规范化、精细化的、变革的过程中，日益规范和复杂的业务流程，海量信息和数据的处理将会大幅度降低我们的工作效率。
解决方法：
通过信息化平台来提高企业整体运营效率，只有建立在房地产信息化平台的
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