转变经营服务方式强化大客户管理丰富邮政服务内涵.docx

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转变经营服务方式强化大客户管理丰富邮政服务内涵

转变经营服务方式强化大客户管理丰富邮政服务内涵

大客户具有较强的市场影响力和消费需求，是邮政市场拓展的重点目标客户，也是拉动邮政业务收入的主要贡献力量。

因此，加强邮政大客户的开发、管理工作是邮政可持续发展的重要保证，也是邮政企业适应商业化经营管理要求的一项重要的举措。

第一部分建立大客户管理体系

2003年初，市北区局根据上级提出转变经营服务方式的要求，为进一步做好邮政大客户营销工作，创新邮政大客户营销体系，巩固和发展邮政大客户市场，促进邮政业务健康发展，制订了市北区局（2003）市场部第13号文《关于“上海市邮政局市北区局邮政大客户管理办法”的通知》。

一、按照各专业用户年用邮收入的多少，划分为三级管理网络：

1、区局级大客户：

年用邮收入在50万元以上的或每月代发各类工资、养老金1000万元以上的用户，由区局市场部负责管理。

2、专业分公司级大客户：

年用邮收入10万元以上的或每月代发各类工资、养老金50万元以上的用户，由各专业分公司负责管理。

3、支局级大客户：

年用邮收入5万元以上或每月代发各类工资、养老金20万元以上的用户，由支局市场部负责管理。

二、建立大客户档案和用邮资料台帐。

包括：

大客户的基本信息，该客户相关人员的个人信息、经营状况、竞争对手的基本信息、分专业按年月建立资料台帐。

对大客户档案逐月进行更新、定期分析，确保它的及时性、准确性和完整性，逐步建立起比较完整的大客户档案。

三、建立定期拜访制度和电话询访制度。

拜访和询访对象包括大客户单位的决策者、经办人及财务负责人等。

拜访内容因人而异，及时了解大客户单位各个层面的人员对邮政部门的意见和建议，积极宣传邮政业务，掌握大客户的市场发展方向及同行业的发展情况等信息，建立稳定的客户关系，做客户的解难人。

对大客户的拜访每月不少于1次，每次拜访结果有详细记录备案，注意选择适当地拜访时机，做好充分的准备，不断提高拜访技巧，使每次拜访都比以前更完善，尤其在态度上做到比竞争对手更好。

四、推行大客户营销责任制。

大客户营销服务渠道，按照“主动营销、拓展需求；协调服务、确保三优；加强公关、重在稳定”的要求，进一步完善大客户营销管理办法，稳定和保全市场。

实施大客户规范化服务，巩固现有的邮政业务市场和大客户群体，开发新的大客户群体，确保邮政业务市场不断发展壮大，提高市场占有率。

区局级大客户管理主要内容包括：

1、在区局市场部设立大客户经理，负责组织、协调、管理、指导区局大客户营销管理工作。

2、贯彻落实上级有关大客户营销要求，结合区局实际，制定区局大客户营销工作具体实施办法。

3、收集、整理市场需求信息，研究、分析市场动态，制定营销策略与措施，提出相关解决方案并组织推广。

4、负责组织汇总、分析区局大客户信息资料、营销服务情况，并负责向上级汇报区局大客户营销工作情况。

5、每半年召开一次大客户座谈会，由区局领导、专业分公司领导和支局领导参加，与大客户相关负责人一起座谈，相互交流，增进友谊，共同探讨发展前景。

6、组织区局大客户营销服务工作的经验交流和业务培训。

7、组织对具有发展潜力、经营范围大、需求个性化强的大客户进行策划、开发、用邮方案的设计和邮政服务的营销，使之成为新的大客户。

在专业分公司、支局成立大客户营销服务项目组，负责为大客户提供核实施全方位、全过程的营销服务。

推行大客户营销责任制，灵活确定大客户营销模式（如派驻制、营销代表制等）。

原则上对业务量大、使用邮政业务种类多、个性化需求强、有较大发展潜力、竞争较激烈的大客户实行派驻制；对具有一定业务量、有一定发展潜力的大客户实行派驻制；对具有一定业务量、有一定发展潜力的大客户实行一对一的服务方式。

以“优先、优质、优惠”的原则，对大客户营销实行特事特办，提供个性化、差异化的服务，开辟大客户营销服务绿色通道，达到综合营销、满意服务的目的。

第二部分强化市场营销完善邮政专业化营销体系

为更好地开展方案营销，树立以用户为中心的经营思想和经营理念，进行客户服务流程再造，形成以用户需求为起点，面向市场的大营销格局，真正从过去坐堂式、被动式服务中走出来，走进市场，走进企业，走进客户，营销自我，营销产品，营销服务，实现邮政经营服务方式上的转变，从2003年4月起在市北区局范围内推行客户经理制。

自2000年起为了适应市场发展的需求，邮政亦开展柜台外营销以来，市北区局的营销构架已基本成型，但在客户营销及客户管理过程中仍存在“多对一”的内耗问题，营销理念停留在“抢占市场”上，忽视了客户关系的维系，既容易造成客户的流失，也不能有效地监控营销员的工作。

客户经理架起了邮政和客户之间的桥梁，提高了邮政营销管理和客户关系管理的效率，最大限度地满足了客户的需求。

同时，也提高了客户经理维系老客户、吸引新客户的能力，最终增强邮政对大客户的吸引力，提升大客户对邮政的依赖度，拓宽大客户使用邮政业务和服务的广度和深度，在邮政与客户之间建立起长期、稳定的合作关系。

截止到2003年10月末，我市北区局共有区局级邮递类大客户9家，其中2003年新增3家。

表一：

市北区局2003年大用户用邮情况表

单位名称

1—10月业务收入（万元）

业务种类

电信帐务中心

3558.64

函件

伊诺尔

789.49

函件

交通违章单

56.63

函件

大润发

77.66

函件

华联超市

40.56

函件

菲利浦

87.16

速递

嘉华时代

24.22

函件

华联制药

74.75

包件

对对娃

181.32

速递

合计

4890.43

表二：

市北区局大用户用邮情况比较：

（单位：

万元）

单位名称

2002年1—10月业务收入

2003年1—10月业务收入

增减

帐务中心

2922.97

3558.64

+635.67

伊诺尔

520.96

789.49

+268.53

交通违章单

48.11

56.63

+8.52

大润发

82.42

77.66

-4.76

华联超市

63.6

40.56

-23.04

华联制药

88.9

74.75

-14.15

合计

3726.96

4597.73

+870.77

2003年1—10月，市北区局累计完成各类业务收入23705.04万元，9家大客户用邮总收入占到区局业务收入总额的20.63％。

但是，我们不可回避的一个事实是，我们原来通过千辛万苦所争取来的一些大客户又因为种种原因在流失，比如：

“麦德龙”，2002年用邮收入131.63万元；“美之家”，2002年用邮收入79.83万元。

他们的相继离去无疑使我们的发展任务更为艰巨。

因此，“服务大客户，巩固大客户，发展大客户”的工作在区局和支局的业务发展中显得尤为重要和迫切。

今年以来，市北区局在抓好大客户市场开发，加强大客户关系管理，丰富用户服务内涵方面进行了深入探索，并取得了初步的成效。

一、明确用户需求，找准邮政业务最佳切入点。

做好大客户的营销服务工作，首先是要建立与客户沟通交流的良好渠道，真正走进市场、走近用户，才能掌握丰富有效的市场信息、客户信息，并通过了解企业客户的运营现状及发展规划，明确客户的现有与潜在需求，从而找准邮政业务与用户需求的最佳结合点，有效促进业务拓展。

2003年7月10日—8月10日，上海社会保险实业基金结算管理中心委托上海电信帐务中心制作“2002年度养老保险个人帐户存储额结算单”，经过积极争取，此项业务通过市北区局火车站支局进行邮寄，共收寄4483505件。

7月中旬正值持续高温时节，根据电信帐务中心提供的“社保帐单打印期间生产安排表”，区局统筹安排，全网协作，抽调了支局和专业分公司精干力量57人充实到沪太路市北商函处理中心，冒着酷暑，精心组织，合理安排，按照规定的处理流程和要求进行处理。

为了做好社保帐单退信分类信息统计工作，区局调配了电脑和扫描枪，编制退信处理程序，共处理退信信息354314件。

这种为用户提供“个性化”服务的方式得到了市社保中心的肯定，双方的合作关系得到了稳固。

二、坚持以用户为中心，建立长期合作伙伴关系。

在邮政业务发展中要坚持以客户为中心，从客户的角度出发，推行“多样化、差异化、个性化”的真情服务，要站在客户的立场，为其着想，而不是一味为了发展业务而发展业务。

帮客户解决实际问题，通过真诚的服务与客户建立良好的合作伙伴关系，使客户通过使用邮政业务达到壮大其自身实力的目的，同时，邮政企业也达到不断拓展业务、增加收益的目的，真正实现双赢互利。

大润发与邮政的合作，主要是针对其会员邮寄市内印刷品，传递不断更新的商场促销广告。

共和新路支局负责收寄其除了宝山地区之外的市内印刷品业务。

由于投递质量问题和邮政编码错误较多，双方的进一步合作遇到了阻碍。

但是共和新路支局的干部职工并没有放弃，他们从问题的源头做起，聘请中心局人员协助进行邮政编码修改的预处理，如此一来大大减少了退信量，既为用户节省了邮费，又提高了妥投率，用户十分地满意，双方的关系有了显著的改善。

北京嘉华时代出版顾问公司是今年新增的一家大用户，经过共和新路支局近两年的培育，规模逐渐扩大。

在初期的合作过程中，共和新路支局承揽“一揽子”服务的方式得到了用户的认可，他们从包装、封装、邮寄提供一条龙服务，解决了用户的后顾之忧。

随着《商业评论》杂志订阅量的增大，印刷品的业务量也从初期的每月几千件，发展到2003年10月份30000件，业务收入达到3.16万元。

三、明确政策导向，加大投入，建立切实有效的发展机制。

2003年初市北区局就将“发展大用户”列为今年的一项重要工作内容，在制订相应的单项目标任务书的同时，也将大用户的发展作为一项单项业务进行下达，并配套制订了激励政策。

同时结合区局营销员促进会的活动组织开展邮政新业务和营销技能的培训，设立营销促进会发展基金，用于奖励有突出贡献的营销员。

以函件业务为例。

市北区局2003年函件业务收入指标10480万元，为区局全年业务收入指标28950万元的36.20％，占到了举足轻重的地位。

邮资封片卡业务一直是发展较好的一项业务，在市邮局中始终处于领先地位，但我们并没有为之而放松努力，区局领导要求不仅要有项目的增加，更要有单项数量的增加，并要创出市北的特色。

经过广大营销员的积极攻关，截止到2003年11月12日，共发展邮资封片卡247万枚。

其中校园系列41.25万枚，宾馆系列13万枚，行业协会系列13.5万枚。

下半年以来区局又加强了资金投入，购买了数据打印机，商函分公司加快了自有用户数据库的建设，为制作性商函业务的发展提供了支撑。

仅10月份一个月就发展了制作性商函439833万件，实现业务收入182640.12元，并正呈现出蓬勃发展之势。

第三部分强化营销观念健全大客户管理体系

目前，我市北区局在大客户发展上加大了投入并取得了相当可观的成效。

但我们清醒地看到发展中还存在着不少问题。

可以归纳为：

1、大客户发展目标不明确。

2、发展的机制不够健全。

3、缺乏特色的、个性化的服务。

4、捕捉市场信息的能力不强。

5、对金融类大客户缺乏直接的沟通和联系。

6、大客户发展的考核办法还不够完善。

7、为批量邮件提供一揽子服务的处理能力不够强。

8、对现有客户资源的再开发能力不强。

9、邮政内部的争抢尤为激烈。

在严峻的形势面前，争取大客户，留住大客户，发展大客户的工作必须有力推进。

一、夯实大客户管理基础

本着对大客户“优先、优质、优惠”的服务宗旨，我们要不断完善大客户档案资料，认真有效的落实各级定期走访沟通制度，对大客户的业务情况分析研究，针对发生的问题及时解决，加强合作。

根据目前经营发展趋势和客户的需求，在现有的人力和物力条件支撑下，我们设想本着满足客户需求的多样性，适当调整和增加市北区局商函处理中心的服务功能，逐步向“市北区局邮件处理中心”的功能转变，设立：

退信部、数据部、制作部、服务部。

二、健全管理体系，强化四种营销观念

每一个大客户都设立对应的客户经理或邮政代表，本着合作双赢、联合发展、求同存异的原则，保证合作双方高层的经常沟通，不断寻求提高合作的广度和深度，使之成为邮政收入重要的稳定的来源。

同时要注重对成功营销案例的总结和推广，提高营销人员的业务技能，强化四种营销观念：

市场需求观念、营销组合观念、长期效益观念和发挥优势的观念，不断提高和增强营销人员对社会活动的积极参与意识，敏锐的市场反映能力和综合策划能力，加快帐单类函件的规模发展，推进邮资封片卡市场的开发，大力发展DM广告信函，努力发展国际函件业务市场，发展“信息回函”业务，完成项目攻关、整体策划、联合作业、灵活调度、突击作战，实现收入效益的阶跃式发展。

竞争是残酷的，尤其是大客户市场的竞争。

20％的客户创造80％的收益，因此，我们必须依靠庞大的营销网络、精干的营销队伍、正确的营销思路与大客户建立良好稳固的关系，保证业务收入稳步增长，提高市场占有率，为大客户提供个性化、差异化的服务，以争取大客户，留住大客户，发展大客户。